WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

«высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Школа инженерного предпринимательства Направление подготовки: 38.03.01 Экономика БАКАЛАВРСКАЯ ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

__________________________________________________________________

Школа инженерного предпринимательства

Направление подготовки: 38.03.01 Экономика

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Тема работы Разработка стратегии повышения конкурентоспособности фирм на рынке услуг охраны УДК 338.465.2:65.012.8:005.21:339.137.22 Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3Б3Б1 Куйбасов Ербулат 04.06.2018 Булатович Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Доцент ШИП Корнева Ольга К.э.н 04.06.2018 Юрьевна

КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу «Социальная ответственность»

Ученая степень, Должность ФИО Подпись Дата звание Доцент ШИП Ермушко Жанна К.э.н 04.06.2018 Александровна Нормоконтроль Ученая степень, Должность ФИО Подпись Дата звание Программист Долматова Анна 04.06.2018 Валерьевна

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Руководитель ФИО Ученая степень, Подпись Дата ООП звание Профессор Барышева Д.э.н 04.06.2018 Галина Анзельмовна Томск – 2018 Запланированные результаты обучения по ООП 38.03.01 Экономика Код Результат обучения Универсальные компетенции Осуществлять коммуникации в профессиональной среде и в обществе в целом, Р1 в том числе на иностранном языке, разрабатывать документацию, презентовать и защищать результаты комплексной экономической деятельности .

Эффективно работать индивидуально, в качестве члена команды, состоящей из специалистов различных направлений и квалификаций, с делением Р2 ответственности и полномочий за результаты работы и готовность следовать корпоративной культуре организации Демонстрировать знания правовых, социальных, этических и культурных Р3 аспектов хозяйственной деятельности, осведомленность в вопросах охраны здоровья и безопасности жизнедеятельности .

Самостоятельно учиться и непрерывно повышать квалификацию в течение Р4 всего периода профессиональной деятельности Активно пользоваться основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации, навыками работы с Р5 компьютером как средством управления информацией, работать с информацией в глобальных компьютерных сетях Профессиональные компетенции Применять знания математических дисциплин, статистики, бухгалтерского учета и анализа для подготовки исходных данных и проведения расчетов Р6 экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов на основе типовых методик с учетом действующей нормативно-правовой базы;

принимать участие в выработке и реализации для конкретного предприятия рациональной системы организации учета и отчетности на основе выбора Р7 эффективной учетной политики, базирующейся на соблюдении действующего законодательства, требований международных стандартов и принципах укрепления экономики хозяйствующего субъекта;

Применять глубокие знания основ функционирования экономической системы на разных уровнях, истории экономики и экономической науки для анализа Р8 социально-значимых проблем и процессов, происходящих в обществе, и прогнозировать возможное их развитие в будущем Строить стандартные теоретические и эконометрические модели исследуемых процессов, явлений и объектов, относящихся к области профессиональной Р9 деятельности, прогнозировать, анализировать и интерпретировать полученные результаты с целью принятия эффективных решений .





На основе аналитической обработки учетной, статистической и отчетной информации готовить информационные обзоры, аналитические отчеты, в Р10 соответствии с поставленной задачей, давать оценку и интерпретацию полученных результатов и обосновывать управленческие решения .

Внедрять современные методы бухгалтерского учета, анализа и аудита на Р11 основе знания информационных технологий, международных стандартов учета и финансовой отчетности осуществлять преподавание экономических дисциплин в общеобразовательных учреждениях, образовательных учреждениях начального Р12 профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального и дополнительного профессионального образования .

Код Результат обучения Принимать участие в разработке проектных решений в области профессиональной и инновационной деятельности предприятий и организаций, подготовке предложений и мероприятий по реализации Р13 разработанных проектов и программ с учетом критериев социальноэкономической эффективности, рисков и возможных социальноэкономических последствий Проводить теоретические и прикладные исследования в области современных достижений экономической науки в России и за рубежом, ориентированные на Р14 достижение практического результата в условиях инновационной модели российской экономики организовывать операционную (производственную) и коммерческую деятельность предприятия, осуществлять комплексный анализ его финансовоР15 хозяйственной деятельности использовать полученные результаты для обеспечения принятия оптимальных управленческих решений и повышения эффективности .

–  –  –

Социальная ответственность компании Ермушко Жанна Александровна к.э.н .

Названия разделов, которые должны быть написаны на русском и иностранном языках:

Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы по линейному графику

–  –  –

Выпускная квалификационная работа 108 с., 22 рис., 14 табл., 40 источников, 3 прил .

Ключевые слова: стратегия, конкуренция, конкурентная борьба, УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», затраты на реализацию, критерии эффективности стратегии, ожидаемые результаты .

Объектом исследования является: УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» на рынке услуг охраны Томской области .

Цель работы – разработка новой стратегии повышения конкурентоспособности фирм на рынке услуг охраны .

В процессе исследования проводились: 1) теоретическое рассмотрение материала по теме исследования; 2) рассмотрение и ретроспективная оценка эффективности деятельности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»; 3) разработка стратегии конкурентной борьбы для УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»; 4) расчет затрат на реализацию предлагаемой стратегии; 5) оценка эффективности предлагаемой стратегии .

В результате исследования: разработана и предложена к применению стратегия конкурентной борьбы, проведен расчет затрат на реализацию предлагаемой стратегии, рассчитаны показатели экономической эффективности от реализации предлагаемой стратегии .

Степень внедрения: предлагается для применения в деятельности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

Область применения: стратегия конкурентной борьбы на рынке охранных услуг в контексте соотношения «затраты на реализацию стратегии

– экономическая эффективность от реализации предлагаемой стратегии» .

Экономическая эффективность/значимость работы: предлагаемые стратегия и меры по ее реализации эффективна, о чем свидетельствуют рассчитанные критерии эффективности и соотношение «затраты – ожидаемые экономические эффекты» .

В будущем планируется: применение предлагаемых мероприятий в деятельности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

Сокращения, используемые в работе

УВО – Управление Вневедомственной Охраны ФГКУ – Федеральное Государственное Казенное Учреждение ВНГ – Войска Национальной Гвардии РФ – Российская Федерация КСО – Корпоративная социальная ответственность ФГУП – Федеральное Государственное Унитарное Предприятие УВД – Управление Внутренних Дел МВД – Министерство Внутренних Дел РОВД – Районный Отдел Внутренних Дел ПЦО – Пульт Централизованной Охраны СИЗ – Средства Индивидуальной защиты ФЗ – Федеральный Закон ЧОП – Частное Охранное Предприятие СМИ – Средства Массовой Информации

Оглавление

Реферат

Сокращения, используемые в работе

Введение

1 Теоретическое обоснование современных стратегий победы организации в конкурентной борьбе

1.1 Понятие, цели и задачи стратегии конкурентной борьбы

1.2 Основные виды стратегии конкурентной борьбы

1.3 Алгоритм формирования стратегии конкурентной борьбы

1.4 Критерии достижения поставленных целей и показатели эффективности применяемой стратегии

2 Рынок охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

2.1 Основные характеристики рынка охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

2.2 Основные показатели деятельности УВО по г. Томску – филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

2.3 Применяемые стратегия и тактика конкурентной борьбы

3 Стратегия повышения конкурентоспособности в условиях рынка услуг охраны на примере УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

3.1 Организационный механизм стратегии УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

3.2 Расчет затрат на реализацию и эффективности предлагаемой стратегии

4 Корпоративная социальная ответственность

4.1 Основные задачи и направления КСО учреждения

4.2 Наиболее значительные акции учреждения в сфере КСО

4.3 Стейкхолдеры и затраты учреждения на КСО

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Наиболее крупные частные охранные компании Томской области

Приложение Б Расценки на охранные услуги в Томской области на 2018 г .

Приложение В Анализ результатов деятельности учреждения в 2015 – 2017 гг.

Введение

Актуальность темы исследования – в настоящее время рынок услуг охраны, несмотря на свой значительный потенциал, переполнен, что требует от организации, действующей на данном рынке, выработки особой стратегии, способствующей не только развитию деятельности организации, но и победе ее в непростых условиях конкурентной борьбы .

Цели работы – разработка новой стратегии повышения конкурентоспособности фирм на рынке услуг охраны .

Задачи работы:

1) рассмотрение сущности, понятия и структуры конкурентной борьбы организации на занимаемом рынке;

2) рассмотрение этапов разработки и показателей эффективности применения организацией стратегии конкурентной борьбы;

3) рассмотрение особенностей рынка вневедомственной охраны и места на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»;

4) характеристика основных экономических показателей деятельности организации за 2015 – 2017 гг.;

5) оценка факторов конкурентоспособности организации и ее конкурентов;

6) разработка стратегии победы в конкурентной борьбе и роста рынка обслуживания;

7) оценка результативности предлагаемой стратегии;

8) оценка затрат и достигнутого экономического эффекта по предлагаемой стратегии .

Объект исследования – УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» на рынке услуг охраны Томской области .

Предмет исследования – новая стратегия победы в конкурентной борьбе организации на рынке Томской области, оценка затрат на ее достижение и планируемых экономических результатов от ее применения .

Работа представлена тремя главами и разделом КСО. В первой главе работы рассматриваются теоретические вопросы современных стратегий победы организации в конкурентной борьбе: понятие, цели и задачи стратегии конкурентной борьбы, а также этапы формирования стратегии конкурентной борьбы. В данном разделе работы рассматриваются критерии достижения поставленных целей и показатели эффективности применяемой стратегии .

Во второй главе работы рассмотрен рынок охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области». В данной главе работы рассмотрены основные характеристики рынка охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», основные показатели деятельности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», а также применяемые стратегия и тактика конкурентной борьбы и их связь с финансовой стороной деятельности организации .

В третьей главе работы предложена стратегия повышения конкурентоспособности с условиях рынка услуг охраны на примере УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», а именно организационный механизм стратегии УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», расчет затрат на реализацию предлагаемой стратегии и ожидаемых результатов от применения предлагаемой стратегии .

В отдельном разделе работы рассмотрена концепция социальной ответственности (КСО) УВО по г. Томску филиала Федерального Государственного Казенного Учреждения «Управление Вневедомственной Охраны ВНГ России по Томской области» .

База исследования – Управление Вневедомственной Охраны по г .

Томску филиала Федерального Государственного Казенного Учреждения «Управление Вневедомственной Охраны ВНГ России по Томской области» .

Применяемые методы исследования – изучение литературы, наблюдение, изучение внутренних организационно-распорядительных и финансовых документов организации, анализ полученных данных, обобщение и получение выводов, абстракция, прогнозирование .

Теоретическая значимость исследования – обобщить весь передовой опыт в разработке стратегии победы в конкурентной борьбе применительно к рынку охраны .

Практическая значимость исследования – предложенная в работе стратегия победы в конкурентной борьбе (вместе с расчетами затрат на ее применение и расчетом планируемых экономических результатов от ее применения) могут быть полезны в деятельности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

Информационная база исследования:

1) учебная литература;

2) статьи в периодических изданиях (печатных и электронных: на различных порталах, блоги и пр.);

3) данные, предоставленные УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

1 Теоретическое обоснование современных стратегий победы организации в конкурентной борьбе

1.1 Понятие, цели и задачи стратегии конкурентной борьбы Слово «конкуренция» произошло от латинского «concurro», означающего «сбегаюсь, сталкиваюсь». Иначе говоря, конкуренция – это соперничество между множеством фирм, занимающихся одним и тем же делом, например, продажей товаров или оказанием услуг. В современном мире любой, кто хочет купить товар или получить услугу, может выбирать среди фирм-конкурентов. Таким образом, конкурентная борьба – это ряд действий, призванных не только укрепить позиции компании на рынке, но и обеспечить рост ее доли и возможное вытеснение конкурента. То есть в результате «пассивной» борьбы компания сохраняет уже имеющихся клиентов. «Активная» же или даже «агрессивная» борьба имеет цель удержать своего потребителя и «отбить» покупателей у конкурентов [1] .

Всякое противостояние эффективно при условии тщательной предварительной подготовки. Это действует и в отношении конкурентной борьбы на рынке.

Компания будет успешна, предприняв следующие конкретные шаги:

1. Проведение маркетинговых исследований для выявления целевой аудитории .

2. Определение основных конкурентов .

3. Использование своих конкурентных преимуществ .

4. Поддержание последовательного курса ведения дел на рынке .

5. Разработка стратегии конкурентной борьбы .

Конкурентная борьба в бизнесе происходит постоянно, в ходе противостояния компаний используется большое количество ресурсов и инструментов. Если компания не противостоит конкурентам, ведя конкурентную борьбу, то она обречена на потерю своей доли рынка .

Постулаты конкурентной борьбы следующие:

1. Играть по правилам. Это значит, что все действия в рамках конкурентной борьбы должны находиться в рамках закона .

2. Не обязательно выбиваться в лидеры. Главное – не оказаться «в хвосте» .

3. Побеждает тот, у кого больше конкурентных преимуществ [2] .

Рассмотрим подробнее некоторые методы конкурентной борьбы .

1. Составить список возможных соперников .

В данный список, помимо своей компании, включаются все иные компании, способные удовлетворить потребность целевого потребителя .

Источниками для составления такого списка могут быть:

– Интернет. Во всемирной Сети можно вбить в поисковой строке товар или услугу. Результатом поиска окажутся сайты возможных конкурентов. При этом следует обратить внимание и на сайты отзывов и бизнес–справочники (например, 2GIS, Яндекс, Гугл и другие);

– мониторинг (осмотр) мест продаж. Следует посетить расположенные неподалеку торговые точки или сервисные центры. Часто это позволяет получить представление о конкурентоспособности соперников;

– отраслевые обзоры и аналитические статьи. В них могут содержаться уже готовые списки серьезных игроков, частичные сведения о них, которые могут пригодиться при разработке стратегии конкурентной борьбы;

– тематические выставки, конференции и семинары. Это позволит завязать нужные знакомства .

Вспомогательными методами сбора информации являются опросы .

Это может быть анкетирование рыночных экспертов и менеджеров по продажам, которым, как правило, задаются вопросы, например: «Какие компании, по-вашему мнению, являются ведущими на данном рынке?» .

Также это может быть опрос непосредственно потребителей, возможно, телефонный.

Целевой аудитории задаются, например, следующие вопросы:

«Какими брендами товаров вы пользуетесь? Между какими торговыми марками вам приходится выбирать? Какой из них отдадите предпочтение?» .

2. Определение ключевых конкурентов .

Как правило, в результате составления списка конкурентов, является довольно объемный перечень. И необходимо выделить из него основных конкурентов. Для этого исключают из списка косвенных (непрямых) конкурентов. Это организации, работающие с другим товаром в рамках целевой аудитории компании или продающие альтернативные товары и услуги. После этого в рейтинговом списке останутся прямые конкуренты, среди которых находятся основные. Прямые конкуренты – это конкуренты, у которых с бизнесом компании совпадает товар, рынок и потребитель .

Основные же конкуренты – это фирмы, не просто обладающие крупными финансовыми мощностями и высокой долей на рынке, но и способные своей деятельностью ощутимо повлиять на продажи компании .

3. Составление стратегии конкурентной борьбы .

Этот этап включает в себя общий анализ каждой компании из рейтингового списка. Существует множество схем маркетингового анализа .

Это скрупулезная работа, поскольку проделать ее необходимо по каждому пункту из списка основных конкурентов.

Как правило, анализ проводится по следующим показателям:

1. Стаж фирмы и регион .

2. Руководители и организационно-правовая форма .

4. Численность персонала .

5. Ассортимент товаров, цены, целевая аудитория .

6. Степень популярности продукции, известности компании .

7. Доля рынка .

8. Сильные и слабые стороны .

9. Факты продвижения в СМИ и другое [3] .

Опасным для компании будут являться конкуренты, чья доля на рынке выше, чем у компании. Слабые же конкуренты играют «в ворота»

компании: их потребители в ближайшем будущем могут стать потребителями компании. В отношении таких конкурентов ведут тактику привлечения (переключения) клиентов. Как правило, собранную информацию оформляют в виде таблицы, поскольку так проще сделать выводы. После проделанного анализа оценивают конкурентоспособность каждого соперника и разрабатывают в отношении него стратегию конкурентной борьбы .

Две основные модели взаимодействия с соперниками – это защита и нападение .

Защита предполагает комплекс мер, целью которых является сохранение имеющихся потребителей и доли на рынке .

Нападение – активные действия, заключающиеся в разработке программ, направленных на захват потребителей конкурентов .

Таким образом, под термином «конкурентная борьба» понимают действия, которые направлены на удержание своих позиций на рынке и рост компании [4] .

1.2 Основные виды стратегии конкурентной борьбы

Отечественные бизнесмены освоили и применяют на практике стратегии конкуренции, разработанные западными теоретиками.

Рассмотрим наиболее эффективные модели, среди которых наиболее популярны следующие:

1. «Лобовая атака» .

2. «Прорыв» .

3. «Отвлекающий маневр» .

4. «Гамбит» .

Первая стратегия – «Штурм и натиск» (или «Лобовая атака») .

Первую стратегию можно обозначить как «Штурм» или «Лобовая атака». Цель – потеснить конкурента и захватить часть рынка.

Ключевые элементы данной стратегии:

1) массированный вброс ресурсов;

2) давление мощной рекламной кампанией и промоушеном .

Один из вариантов реализации стратегии «Лобовой атаки» – снижение продажной цены товара, а также попытка расстроить или даже «проломить»

существующие у конкурентов каналы дистрибуции. Штурм – самая дорогостоящая для «агрессора» стратегия, поэтому целесообразно ее использовать исключительно на рынках, которые крайне привлекательны для нападающего и менее важном для защищающейся стороны .

Данная стратегия может быть применена только в том случае, если наличные ресурсы позволяют «агрессору» приобрести стратегическое преимущество над конкурентом (например, завоевав доверие потребителей или полностью вытеснив оппонента с полок ключевых торговых точек или на рынке предлагаемых многими конкурентами услуг). В противном случае, исчерпав выделенный бюджет, но не сумев при этом нейтрализовать конкурентов, атакующая компания быстро потеряет с большим трудом (и затратами значительных ресурсов) завоеванную долю рынка [5] .

Необходимо отметить, что в 60 – 70-е гг. ХХ века данная стратегия применялась активно и очень успешно, однако сегодня только в отдельных случаях она может быть эффективной, и еще реже – эффективной на 100 % .

В настоящее время если компания ставит перед собой задачу: «выйти на высоко конкурентный рынок и стать лидером», то легче, проще и выгоднее развиваться путем слияний и поглощений, нежели пытаться атаковать и штурмовать своих конкурентов [6] .

Приведем пример реализации стратегии «Лобовая атака». Несколько лет назад между двумя сетями по продаже мобильных телефонов («Евросеть» и «Связной») развязалась конкурентная война. Формальной причиной стала очередная рекламная акция, проводимая одной из сетей («Евросеть»). «Агрессор» («Евросеть») резко снизил цены на модель телефона, продажи которой приносили значительную прибыль конкуренту («Связному»). В ответ защищающаяся сторона («Связной») объявила о скидках на несколько других моделей, ключевых для оппонента. В ходе соперничества сети применяли весь арсенал конкурентных войн: покупку инсайдерской информации, массированные рекламные кампании, огромные скидки, проведение промо-акций и распространение листовок у магазинов соперника, переманивание персонала, публикация заказных материалов, попытки сорвать поставки в торговые точки конкурента и даже дезинформацию о конкуренте и инициирование проверок контролирующими органами .

В результате обе стороны истощили свои ресурсы, так и не добившись значительного перевеса над соперником, и война потихоньку сошла на нет. В выигрыше при этом оказалась третья сторона – компания, напрямую в войне не участвовавшая («МТС»). Пока конкуренты тратили деньги на борьбу между собой, она смогла накопить достаточно ресурсов, чтобы по окончании конкурентной войны провести грамотную рекламную кампанию и значительно увеличить собственную долю на рынке .

Вторая стратегия – «Точечная бомбардировка» (или стратегия «Прорыв») [7] .

Данная стратегия применяется при атаке на рынки, привлекательные для «агрессора», но где практически отсутствуют конкуренты или ресурсы минимальны. Только после обнаружения такого рынка (ниши) и разработки оперативного плана действий нападающий переходит к атакующим действиям. Прорыв целесообразен, если «агрессор» выводит на рынок новый товар или услугу. За счет больших усилий на сравнительно узком направлении – прорыв гораздо менее затратная стратегия, чем лобовая атака .

Особенность конкуренции в России состоит в том, что большинство руководителей отечественных компаний мыслят узко, в пределах «своего»

рынка, и видят только прямых своих конкурентов. В результате кафе соревнуются только с кафе, а магазины одежды – только с магазинами одежды. Однако в современном мире этого недостаточно для предотвращения атаки конкурентов на бизнес, а также совершения компанией мощного рывка. За клиента, решающего – как ему провести свой досуг, сражаются бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионы и учебные центры. Современному руководителю следует видеть и прямых, и непрямых конкурентов. Как показывает опыт, организации, учитывающие своеобразный «стык» отраслей и вариантов, легче и быстрее развиваются и добиваются успеха .

Приведем пример практики использования стратегии «Прорыв» .

Именно ориентация на нетрадиционных для цирка клиентов и усилия, приложенные на стыке направлений, помогли небольшой цирковой компании не только уцелеть в конкуренции с основными игроками данного рынка, но и отвоевать заметную его долю. Какое-то время назад цирковой бизнес испытывал серьезный кризис: дети – основа прежней целевой аудитории – все чаще отдавали предпочтение видеоиграм и другим ультрасовременным развлечениям. В этой ситуации единственным шансом на успех была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке, а переосмысление стратегии развития и ориентация на смежные отрасли .

В результате мозгового штурма было принято решение привлекать принципиально новых потребителей. Ключевой аудиторией цирка теперь стали взрослые (в особенности сотрудники корпораций), ценители, привыкшие к таким «усложненным» зрелищам, как театр, балет, опера .

Поэтому компания фактически предложила аудитории зрелища, по своей креативной нагрузке и интеллектуальному уровню, близкие театральным постановкам .

При этом оказалось, что основная целевая аудитория, уже привыкшая к дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий соглашается платить в несколько раз больше, чем это было ранее. По сути, сейчас цирк предлагает не классические представления с клоунами и дрессированными животными, а сложные театрализованные программы с сюжетом, прологом и эпилогом .

Третья стратегия – «Отвлекающий маневр» [8] .

Использование отвлекающего маневра – своеобразный обман конкурента. «Агрессор» начинает активно действовать на непрофильном для себя рынке, демонстрируя намерение потеснить конкурента и увеличить свои продажи. Основная задача – приковать внимание конкурента к несуществующему для нападающего направлению и вынудить его перераспределить ресурсы с того рынка, где сосредотачиваются интересы «агрессора» .

Эта довольна затратная стратегия. Большинство собственников малого и среднего бизнеса ее применять не смогут из-за ограниченности ресурсов и нецелесообразности. Применять отвлекающий маневр могут либо корпорации с миллиардными оборотами, сражающиеся за потребление по всему миру, либо наемные топ-менеджеры крупных компаний, расходующие деньги акционеров .

Приведем пример практики применения стратегии «Отвлекающего маневра». Отвлекающий маневр использовала одна компания, производящая продукты питания. Она провела ряд ценовых и рекламных атак на столичный рынок, что спровоцировало ответную реакцию конкурентов. В итоге завязалась изматывающая всех игроков рекламная и ценовая война .

Соперники постоянно снижали цены, предоставляли скидки и проводили акции, о которых массово уведомляли потребителей всеми доступными способами .

Однако истинная цель «агрессора» до определенного времени оставалась неясной для конкурентов. Нападающая компания не ставила перед собой задачу отобрать у конкурентов часть столичного рынка .

Параллельно ценовой войне в столице она активно продвигала свою продукцию в регионах, тогда как конкуренты направили основные силы на борьбу в столице. В результате конкурентной борьбы столичный рынок так и не покорился «агрессору». Зато в нескольких регионах нападавшая компания стала лидером продаж. Через несколько лет она смогла накопить необходимый потенциал для повторной (уже успешной) атаки на столицу .

Четвертая стратегия – стратегия «Гамбит» .

При данной стратегии определенный рынок (его доля) или ниша приносятся «в жертву». Такими действиями конкурента провоцируют направить ресурсы на занятие «освободившейся территории». Гамбит применяется, когда потенциальные ресурсы соперников примерно равны, что делает лобовую атаку невозможной или неэффективной. Тактическая цель – заставить оппонента сократить свое присутствие или уйти с привлекательного для нападающего сегмента рынка, поскольку основные ресурсы он направляет на освоение освобожденной «агрессором» рыночной ниши [9] .

Эта стратегия чем-то похожа на согласованную войну против покупателя. В целом задача любого предприятия – создать условия для получения монопольной (завышенной) премии при продаже товара .

Стратегия «Гамбит» напоминает монопольный сговор, ограничивающий конкуренцию и позволяющую обеим компаниям получать монопольную прибыль за свой товар. Ее использование возможно только при отсутствии на рынке третьего – еще одной компании, способной подвинуть две другие .

Приведем пример применения стратегии «Гамбит». Небольшая региональная компания, производящая канцелярские товары, вынуждена была вступить в конкурентную борьбу со столичной фирмой, начавшей экспансию на региональные рынки. Очевидно, что финансовые ресурсы конкурентов несравнимы – крупная компания могла позволить себе гораздо больше тратить на рекламные акции и продвижение своей продукции, чем региональный игрок. Однако местные предприниматели сумели выстоять и даже увеличить свою прибыль .

Понимая, что соревноваться с крупными столичными конкурентами, предлагая одинаково широкий ассортимент, нецелесообразно, руководство региональной фирмы решило сосредоточиться на выпуске блокнотов, деловых тетрадей, ежедневников и записных книжек. Резко свернув производство других товаров, и постаравшись, чтобы столичный игрок узнал об этом, все ресурсы компания направила на развитие писчебумажного направления. Столичная фирма мгновенно воспользовалась ситуацией, и захватили почти 60 % регионального рынка канцтоваров. Однако местная фирма за это время успела заключить много выгодных контрактов на производство блокнотов и ежедневников для корпоративных клиентов. По сравнению со столичной фирмой, региональная фирма смогла предложить более дешевый (за счет низкой цены местного сырья) и качественный продукт. Когда столичные бизнесмены попытались освоить этот сегмент, их ожидал неприятный сюрприз: практически весь рынок уже контролировала местная компания, и чтобы потеснить ее, пришлось бы вкладывать слишком много средств в массированную рекламу .

Таким образом, перечисленные выше стратегии в определенном смысле лишь набор тактических приемов для достижения локальных целей .

Настоящая же стратегия предусматривает не только методы борьбы с конкурентами или способы привлечения клиентов. Она представляет собой концепцию, философию развития компании и рассчитана не на месяцы, а на гораздо более длительную перспективу [10] .

При этом стратегию конкурентной борьбы следует создавать, в противном случае конкурентная борьба превращается для компании в бессмысленную и беспорядочную деятельность. Кроме того, мнимая свобода выбора стратегии конкурентной борьбы для рядовой фирмы (особенно малой или средней) заключается в отсутствии понимания руководством, что стратегия конкурентной борьбы – это, прежде всего, концентрация усилий компании на тех процессах, которые приводят к повышению конкурентоспособности. Только те, кто предпочитают сначала думать, потом делать, способны определить критические задачи, цели и стратегию конкурентной борьбы. Те же, кто считает, что думать не нужно – остаются в зависимости от удачи .

1.3 Алгоритм формирования стратегии конкурентной борьбы Поскольку конкурентная стратегия – это определенный инструмент в руках руководства компании, позволяющий достигать поставленных целей, необходимо проводить ее обдуманную разработку, и планировать ее наиболее эффективную реализацию. При этом планирование реализации разработанной конкурентной стратегии позволяет сотрудникам компании ясно понимать и представлять – какие функции и задачи они должны выполнять на своем рабочем месте, какие действия нужно предпринимать при тех или иных действиях конкурентов компании .

Такое отношение к разработке и планированию реализации стратегии конкурентной борьбы создает все необходимые условия для согласованных действий линейных менеджеров различных подразделений компании – с целью достижения общекорпоративных целей и задач. При этом на рынке действия компании становятся целенаправленными и взаимосвязанными [11] .

Главной целью при разработке стратегии конкурентной борьбы является такая программа действий, которая позволяет получать высокий экономический эффект за счет того, что применяемая компанией стратегия оказывается в более сильной конкурентной позиции .

Процесс разработки и применения стратегии конкурентной борьбы можно представить в виде следующей схемы – рисунок 1 .

–  –  –

Рисунок 1 – Этапы разработки и применения стратегии конкурентной борьбы Стратегия конкурентной борьбы – это важный инструмент в руках руководителей (менеджмента) компании, поскольку он направлен на решение комплекса проблем и задач, с которые стоят перед компанией .

Полученный в ходе формирования стратегии, проанализированный и структурированный материал позволяет как руководству, так и рядовым исполнителям ясно представлять рыночную ситуацию, положение компании на рынке, а также реальность (и рациональность) целей и путей их достижения .

Кроме того, принятая менеджерами компании стратегия конкурентной борьбы имеет силу организационно-распорядительного документа, и позволяет направлять силы и необходимые ресурсы в требуемом направлении [12] .

Анализируя свою деятельность в предшествующих периодах, компания стремится расширить и улучшить свою деятельность, своевременно и верно реагировать на изменения на рынке, укрепить свою позицию на рынке и постараться завоевать новые рыночные ниши .

На практике часто возникает такая ситуация, когда теория стратегии конкурентной борьбы расходится с реальным положением вещей .

Минимизация такого разрыва возможна путем применения алгоритма, представленного на рисунке 2 .

Разработка и реализация стратегии конкурентной борьбы осуществляется при последовательном выполнении следующих этапов:

1. Разработка миссии и общекорпоративной стратегии развития компании .

2. Формулирование для компании задач конкурентной борьбы .

3. Сбор информации о внутренней и внешней среде компании и анализ такой информации .

4. Выбор стратегии конкурентной борьбы компании на рынках .

5. Анализ выбранной ранее компанией стратегии конкурентной борьбы .

6. Применение в действии стратегии конкурентной борьбы с помощью разработанного плана по ее реализации .

7. Анализ результатов применения выбранной и реализуемой стратегии конкурентной борьбы .

–  –  –

8. Корректировка применяемой стратегии. По результатам такого анализа возможна разработка новой, более эффективной для компании стратегии .

Необходимо отметить, что формирование стратегии конкурентной борьбы должна формироваться уже после того, как сформирована общекорпоративная стратегия .

Кроме того, поскольку к разработке и последующей реализации стратегии конкурентной борьбы причастны различные службы (подразделения) компании, каждый из перечисленных выше этапов в процессе своего формирования проходит следующие фазы:

1) подготовка (этапы 1 – 2);

2) разработка (этапы 3 – 5);

3) реализация (этапы 6 – 8) [14] .

На рисунке 3 показана роль для компании SWOT–анализа при формировании ее стратегии конкурентной борьбы .

SWOT–анализ необходимо применять в целях систематизации имеющейся у компании информации для последующего принятия управленческих решений. Именно поэтому SWOT–анализ является промежуточным звеном между процессом формулирования компанией стратегии конкурентной борьбы и формулированием конкурентного плана (этап 5) .

Рисунок 3 – Роль SWOT–анализа в формировании стратегии конкурентной борьбы компании [14]

Данный процесс проводится в последовательности:

1. Определение основной стратегии конкурентной борьбы на плановый период .

2. Сопоставление возможностей (внутренних сил) компании и текущей рыночной ситуации с целью понимания того – сможет ли компания реализовать сформированную стратегию конкурентной борьбы, и каким образом эту стратегию можно реализовать .

Формирование промежуточных целей и локальных задач, 3 .

учитывающих реальные возможности компании (разработка конкурентного плана) .

В качестве критериев оценки и корректировки выбранной стратегии конкурентной борьбы необходимо рассматривать общекорпоративные цели компании, основанные на ее миссии и генеральной стратегии развития. Такое согласование необходимо для того, чтобы выбранная для реализации стратегии конкурентной борьбы на рынке не оказала негативного влияния на развитие компании в целом [15] .

Если сформированная стратегия конкурентной борьбы удовлетворяет всем требованиям, происходит переход из фазы разработки в фазу ее реализации. На данной фазе сформированная стратегия воплощается в жизнь, а специалисты компании по продажам и маркетингу действуют на основании утвержденной стратегии (этап 6). При этом основной сложностью данного этапа заключается в необходимости грамотного ее воплощения, а также оценки эффективности от ее применения .

Данная задача реализуется на основании план реализации стратегии конкурентной борьбы, который может иметь следующую структуру:

1. Резюме .

2. Описание текущей ситуации на рынке и анализ рынка .

2.1. Экономико-политическая ситуация рынка в регионе / стране .

2.2. Анализ потребителей товара по данному региону / стране .

3. Анализ конкуренции на рынке .

3.1. Конкурентный анализ .

3.2. Анализ конкурентных позиций компании на рынке .

3.3. Расчет и анализ интенсивности конкуренции на рынке .

4. Анализ и оценка итогов прошлых периодов .

4.1. Сравнение фактических и плановых итогов прошлых периодов .

4.2. Выявление причин перевыполнения или недовыполнения плана .

5. Формирование целей, описание выбранной стратегии .

5.1. Стратегия конкурентной борьбы, определяемая по результатам изучения конкурентной среды и позиции компании на рынке, на котором она действует .

6. Оценка выбранной стратегии конкурентной борьбы .

Такая оценка проводится на основе SWOT–анализа, то есть анализа внутренних и внешней возможностей и среды компании. Также выбранная стратегию конкурентной борьбы рассматривается на соответствие корпоративным целям.

И здесь также необходимо:

1) охарактеризовать выбранную стратегию конкурентной борьбы;

2) описать необходимые условия для успешного выполнения конкурентного плана;

3) предусмотреть возможные причины, способные помешать выполнению стратегии конкурентной борьбы и конкурентного плана .

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии .

На данном этапе необходимо:

1. Определить количественные цели, то есть определить показатели:

– абсолютного объема продаж;

– относительные темпы роста [16] .

Данные показатели следует выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Еще одним важным показателем является доля на рынке, которую компания планирует занять к концу планового периода .

2. Запланировать комплекс действий и мероприятий, направленных для достижения поставленных целей. Стратегия конкурентной борьбы рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга, а именно:

– продукт;

– цена;

– распределение;

– продвижение .

Это позволяет успешно реализовать стратегию конкурентной борьбы, поскольку задачи и функции четко распределены между всеми отделами компании. Кроме того, по окончании планового периода проводится анализ эффективности выбранной стратегии конкурентной борьбы.

В данных мероприятиях следует также учитывать:

- необходимость проведения испытаний;

- необходимость проведения стандартизации;

- необходимость проведения презентаций;

- возможность командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т.д.) .

При этом по каждому мероприятию устанавливаются сроки его исполнения, а также конкретные исполнители данных мероприятий [17] .

8. Формирование бюджета на плановый период .

Планируется объем денежных средств, необходимых для реализации сформированной стратегии конкурентной борьбы .

Основной задачей конкурентного плана является определение направления, а также маршрута и порядка действий по достижению поставленных целей:

– проведение исследований конкурентов;

– подготовка ответных действий;

– реализация ответных действий .

Исходя из сказанного, конкурентный план – это прикладной инструмент по разработке и внедрению компанией собственной стратегии конкурентной борьбы .

По окончании планового периода проводится анализ полученных при реализации стратегии конкурентной борьбы результатов, а также определяется полученный эффект от стратегии (этап 7) .

В данном смысле анализ конкурентного плана – источник накопления компанией опыта.

Проводя по результатам прошлых периодов анализ собственной деятельности, компания может:

– расширить и улучшить сферу своей деятельности;

– своевременно и грамотно реагировать на изменения рынка;

– укрепить свои рыночные позиции;

– завоевать новые рынки [18] .

При этом компании необходимо ответить на следующие вопросы:

1) правильно ли выбрана стратегия конкурентной борьбы?

2) какова реакция конкурентов на выбранную стратегию?

3) верно ли запланированы мероприятия;

4) каково соотношение полученных результатов к запланированным?

5) эффективно ли выполнены поставленные задачи?

6) каковы удачные / неудачные подходы, методы и идеи?

Если стратегия конкурентной борьбы оказалась эффективной и приносит положительные результаты, то компания рассматривает вопросы по ее корректировке и актуальности в последующих отчетных периодах .

С этой целью производится разработка обновленного конкурентного плана с новыми (скорректированными) целями (этап 8). В противном же случае (если конкурентная стратегия не принесла положительного эффекта, или же даже имела отрицательные последствия), то компания определяет причины этого и разрабатывает новую стратегию конкурентной борьбы .

Таким образом, достаточно часто в деятельности российских компаний стратегия конкурентной борьбы является для них чем-то обособленным, отдельным от генеральной стратегии. При этом стратегия конкурентной борьбы всегда должна быть прямо интегрирована в генеральную стратегию предприятия, являться важной ее частью .

Рассмотренные этапы (алгоритм) разработки стратегии конкурентной борьбы и плана реализации данной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования компании [19] .

1.4 Критерии достижения поставленных целей и показатели эффективности применяемой стратегии Показателем эффективности является числовая характеристика, позволяющая оценивать степень достижения поставленной цели. На практике часто возникают ситуации с выбором того или иного показателя эффективности. При этом показатели эффективности должны:

1) соответствовать цели генеральной стратегии компании;

2) являться универсальными, то есть быть способным учесть все свойства и особенности генеральной стратегии;

3) быть чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений .

Однако сложность ведения в современном мире бизнеса не позволяет выбирать из многообразия обобщающих результативных показателей в качестве интегрального какой-либо один.

Можно выделить две группы показателей эффективности стратегии:

1) показатели внешней эффективности;

2) показатели внутренней эффективности [20] .

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей компании. Во внешней среде эффективность деятельности компаний ассоциируется с их способностью удовлетворить нужды и потребности потребителей. Именно поэтому для компании важна величина спроса, поскольку чем выше спрос, тем больше «жизненное пространство», в котором компания может успешно развиваться, опережая своих конкурентов .

При этом такие показатели, как темпы роста и доля рынка тесно связаны с еще одним понятием – емкость рынка, который определяется как максимальный уровень спроса .

Таким образом, при оценке эффективности выбранной стратегии, в том числе и стратегии конкурентной борьбы в процентном выражении определяются:

– емкости рынка;

– темп роста рынка;

– доля рынка, занимаемого компанией;

– доля рынка, занимаемого ее конкурентами;

– темп прироста перечисленных выше показателей .

Динамика перечисленных показателей характеризуется за ряд лет .

Кроме того, важны для оценки эффективности выбранной стратегии показатели уровня удовлетворенности потребительского спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает – как удовлетворение определенных потребностей потребителей оказывает влияние на динамику собственных целей компании. Основной внутренней целью при этом для компании является размер ожидаемой прибыли. Также важным для любой компании показателем является объем продаж [21] .

Стратегически важными для компании показателями эффективности инвестирования являются критерии:

1) неотрицательной чистой дисконтированной прибыли;

2) внутренняя норма окупаемости;

3) производные от них показатели;

4) темпы роста реальных активов и собственного капитала .

Для любой компании выбор критериев эффективности стратегии не ограничивается каким-либо единственным показателем.

Выбор показателей зависит от:

– особенностей сложившейся на рынке ситуации;

– генеральных целей предприятия, а также целей стратегии конкурентной борьбы;

– наличие достоверной и надежной информации о состоянии внутренней и внешней среды [22] .

Так как наиболее общим критерием эффективности выбранной стратегии являются величины объемов продаж и прибыли, общая эффективность стратегии может определяться суммой «взвешенных» по целям результатов .

На основании изложенного выше, методика оценки эффективности той или иной предлагаемой для реализации стратегии включает в себя:

1. Определение критериев эффективности по отношению к каждой цели .

Приведение всех показателей к общей мере (критерию) 2 .

эффективности (в случае, если полученные в результате деятельности компании результаты окажутся различными). При этом часто для результатов, выраженных количественно, строятся функции соответствия – устанавливаются «веса» каждой из единиц, в которых измеряются различные цели. Для качественных же целей меры эффективности определяются с использованием экспертных оценок (выстраиваются функции предпочтения) .

3. Относительная значимость целей устанавливается по шкале от 0 до 1, и определяется вероятность достижения желаемого уровня эффективности при реализации выбранной стратегии. Затем производится суммирование «взвешенных» по целям результатов реализации выбранной стратегии (получение от реализации стратегии или прибыли или убытков) .

4. Рассчитывается экономический риск от реализации той или иной выбираемой стратегии .

5. Осуществляется выбор наиболее эффективной из предлагаемой для реализации стратегий .

В целом, комплексная оценка эффективности стратегии может включать в себя один интегральный показатель, который включает в себя следующие показатели:

1) объем инвестиций;

2) объем продаж;

3) экономический результат;

4) уровень риска при реализации выбранной стратегии [23] .

Выводы по первой главе .

К конкурентной борьбе, как и к конкуренции, относятся по-разному .

Независимо от этого, нужно признать, что эти явления – объективная действительность. Любая компания имеет конкурентов, поэтому в условиях современной рыночной экономики конкурентная борьба – это непрерывный процесс. Отстаивая своего покупателя, компании пускают в ход самые разные средства, задействуют весь резерв.

Серьезные бизнесмены понимают:

фирма, не противостоящая конкурентам, обречена .

Конкурентная борьба – это ряд действий, призванных не только укрепить позиции компании на рынке, но и обеспечить рост ее доли и возможное вытеснение конкурента. То есть в результате «пассивной» борьбы компания сохраняет уже имеющихся клиентов. «Активная» же («агрессивная») борьба имеет цель удержать своего потребителя и «отбить»

покупателей у конкурентов. Любое противостояние эффективно при условии тщательной предварительной подготовки, а также при наличии эффективной конкурентной стратегии и конкурентного плана .

2 Рынок охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

2.1 Основные характеристики рынка охранных услуг Томской области и место на нем УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

В последнее время в мире происходят серьезные изменения в сфере безопасности и ее услуг. Количество охраняемых объектов постоянно увеличивается. С работой охранных структур граждане сталкиваются, практически ежедневно. На Западе рост популярности на частные охранные услуги связан с ростом террористических угроз, сокращением денежных средств на общественную безопасность, влиянием гражданского общества. В России рост спроса на охранные услуги, напрямую связан со сложной криминогенной обстановкой и не всегда эффективной работой полиции [24] .

Охранная услуга – это совокупность специальных действий, которые направлены на отсутствие или уменьшение риска, связанного с причинением вреда жизни или здоровью, а также имуществу от неправомерных действий .

Именно эта совокупность и предлагается гражданам или юридическим лицам в качестве услуги [25]. Вследствие постоянно изменяющихся потребностей рынка, охранные организации находятся в постоянном поиске оптимальных вариантов удовлетворения его нужд, и соответствующим образом разворачивают свои предложения – рисунок 4 .

По данным федеральной службы государственной статистики, на начало 2018 г. в РФ около 1,1 миллиона охранников. Более 400 тысяч людей этой профессии трудятся в государственных охранных структурах, свыше 700 тысяч – сотрудники частных охранных предприятий (ЧОП) .

По информации Торгово-промышленной палаты и Федерального координационного центра руководителей охранных структур, рынок охранных услуг в РФ за 2017 г. составил около 250 млрд. рублей .

–  –  –

Эти деньги получают более чем 23 тысячи ЧОПов, большая часть из которых имеет штатную численность до 20 человек. На охране у них находится 836 тысяч объектов – рисунок 5 .

Рисунок 5 – Состояние рынка охранных услуг РФ на начало 2018 г. [26] По мнению экспертов, сегодня на рынке охранных услуг самый популярный сегмент – охрана зданий органов власти, больниц, школ вузов .

На них приходится до 75 % всей выручки охранных компаний. Доля услуг личной охраны составляет не более 5 %. Однако самым выгодным считается охрана промышленных объектов. В докризисный период этот сегмент приносил охранным компаниям около 10 % – 15 % прибыли. Однако в кризис эти показатели снизились – у заказчиков нет денег .

В целом же, чем сложнее экономическая ситуация в стране, тем больше спрос на услуги охранных компаний. Предприниматели понимают, что в кризисный период, во избежание значительных экономических потерь и морального разочарования, бизнесу нужна безопасность и качественная охрана .

На рынке охранных услуг существенную конкуренцию ЧОПам оказывает ведомственная и вневедомственная охрана. Свои подразделения на сегодняшний день имеются у девяти министерств и ведомств, а также у шести государственных корпораций. Помимо этого у Росгвардии есть служба вневедомственной охраны, штатная численность которой составляет свыше 77 тысяч человек. В 2017 г. они охраняли более 1 000 постов и 360 тысяч точек технического сопровождения [27] .

В Томской области вневедомственная охрана обеспечивает защитой более 5 тыс. объектов. 2 570 квартир и более 1 300 мест хранения имущества также находятся под их наблюдением. Ежедневно на маршрут патрулирования, вблизи взятых под охрану объектов, выезжают свыше 30 мобильных групп задержания. Периодически сменяя друг друга, они, не уходя с маршрута, обеспечивают непрерывность работы в течение суток .

Согласно действующему российскому законодательству, частные охранные структуры не могут работать там, где безопасность обеспечивают государственные структуры. По оценкам экспертов в РФ – это около 700 тыс .

объектов. Возможность работать на них в качестве субподрядчиков у ЧОПов появилась в ходе разработки нового отраслевого закона. Однако он пока не принят. В тоже время есть и другие направления для роста рынка .

Это и частные поселки, и маленькие заведения, где небольшой объем и нет возможности платить большие деньги, без соответствующей инфраструктуры, иногда труднодоступные, но которые тоже необходимо охранять [28] .

При этом для того, чтобы работать в недорогом сегменте, требуется принять поправки в законодательство, вводящие новую должность – охранника-контролера, с уменьшенными полномочиями. Данное предложение уже вписано в проект отраслевого закона. Также туда внесен пункт о налоговых льготах для частников, обеспечивающих общественный порядок .

Другой проблемой российского рынка охраны является то, что около 70 % современных частных охранных предприятий по уровню развития и управления до сих пор остаются на уровне 90-х гг. ХХ в. Эти предприятия являют собой некие ремесленнические конторы без каких-либо перспектив стать полноценной бизнес-структурой. В таких конторах основой зарабатывания денег для хозяина является обыкновенное выставление охранников на объект. Меньшая часть (по количеству, но не объему рынка) ЧОП стали развивать пультовую охрану, и тем самым выбрали инновационный путь развития.

Развитие российского рынка охраны неминуемо подталкивает владельцев таких частных охранных компаний:

1) оптимизировать структуру управления;

2) привлекать в штат людей с инженерным образованием;

3) выстраивать систему взаимоотношений с клиентами и т.д. И такую компанию уже можно назвать бизнесом, который имеет свою цену .

По состоянию на 01.01.2018 г. на рынке Томской области было зафиксировано и действует 46 частных охранныхя компаний и 1 государственное учреждение – УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области». В основном, все охранные организации и компании имеют свои головные офисы в областном центре – городе Томске – Приложение А .

Часть охранных компаний и организаций расположены в наиболее крупных населенных пунктах Томской области:

1. Асиновский район – 1 .

2. Верхнекетский район – 1 .

3. Кожевниковский район – 1 .

4. Колпашевский район – 1 .

5. Кривошеинский район – 1 .

6. ЗАТО Северск – 1 .

7. Стрежевой – 1 .

Все охранные предприятия, компании оказывают следующие виды услуг:

1. Осуществляет вооруженную и невооруженную охрану:

– торговых и развлекательных комплексов;

– офисных помещений;

– деловых комплексов;

– административных комплексов коммерческих компаний, холдингов и других организаций различных форм собственности;

– различных производственных помещений;

– магазинов;

– ресторанов;

– строительных площадок и других объектов .

2. Услуги по инкассации и сопровождению грузов при их перевозке .

3. Иные охранные услуги (Приложение Б) .

Необходимо отметить, что большая часть частных охранных компаний и организаций – небольшие по размеру, и слабо технически оснащенные. Именно поэтому к преимуществам работы с УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» можно отнести:

1. Комплексный подход к каждому объекту охраны. Оказывая широкий спектр охранных услуг, учреждение предлагает своим клиентам оптимальный вариант, который может состоять из одного или нескольких видов услуг .

2. Высокий профессионализм сотрудников, что подтверждается сертификатами о прохождении дополнительного обучения и благодарственными грамотами .

3. Индивидуальный подход. За каждым объектом закреплен ответственный сотрудник, в полномочия которого входит контроль деятельности подчиненных и взаимодействие с администрацией объекта .

4. Законность. Все действия персонала УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» строго регламентированы законодательством РФ, внутренними регламентами и инструкциями объекта, которые могут корректироваться совместно с заказчиком .

5. Гибкая ценовая политика .

Расценки на охранные услуги в Томской области на начало 2018 г .

представлены в Приложении Б .

Таким образом, в настоящее время основные услуги безопасности это:

1) работа по ограничению и регулированию доступа на частные и государственные объекты;

2) непосредственное наблюдение за поведением людей на местах;

3) немедленное реагирование на противоправные действия на охраняемом объекте .

Сейчас в России сектор охранных услуг делится на следующие две части:

1) корпоративная охрана – служба безопасности юридических лиц. Ее отличительная черта – углубленное распространение полномочий на охраняемом объекте;

2) сфера охранных услуг, где работают государственные и частные компании охраны .

Государство представляет ведомственная охрана, закрепленная за министерствами и ведомствами, и вневедомственная охрана ВНГ РФ. Кроме этого, на рынке охранных услуг работает и значительное количество сторожей, вахтеров, консьержей и т.д., которые выполняют функции так называемых квази-охранников .

Частный бизнес, представлен в виде ЧОПов. Они имеют официальную лицензию, и их деятельность регулируется государственными органами .

Рынок частных охранных предприятий широк и разнообразен .

Среди перечня услуг ЧОПов можно выделить:

1) физическую охрану объектов;

2) охрану грузов;

3) личную охрану (телохранители);

4) охрану финансовых сделок и других операций;

5) консультации клиентов на предмет защиты от различных посягательств;

обеспечение безопасности и порядка в местах массовых 6) мероприятий;

7) проектирование, установка и монтаж разнообразных систем безопасности, среди которых охранная и пожарная сигнализация, системы видеонаблюдения, системы контроля доступа и пультовая охрана [28] .

Для оптимизации работы, снижения рисков и увеличения конкурентоспособности охранные организации и предприятия сейчас стараются оказывать максимально полный спектр услуг. На рынке постоянно появляются новые продукты, которые позволяют заинтересовать потенциальных работодателей, как ценой, так и сервисными предложениями .

Сдерживающим фактором развития рынка охранных услуг можно расценивать действующее законодательство, которое ограничивает виды деятельности. Однако создаются новые продукты и новые направления и все это – не выходя за рамки правового поля. Например, услуги телохранителей для детей или работа с банкирами по кредитным должникам .

Но наибольший потенциал, безусловно, заключается в постоянном развитии технических систем безопасности и охраны. Это позволяет максимально снизить в работе так называемый человеческий фактор, уменьшить расходы и сократить число штатных единиц .

Высокий уровень конкуренции в сфере охранных услуг влечет за собой развитие инструментов маркетинга. Для увеличения базы клиентов определяется своя целевая аудитория: например промышленность, торговля, малые предприятия и т.д. Такая специализация позволяет не только успешно и долго сотрудничать, но и сформировать коллектив профессионалов, которые ориентированы на задачи для данного бизнеса [29] .

При этом главным способом завоевать доверие, становится индивидуальный подход к каждому клиенту. Такая ориентированность – основная задача для организаций на рынке охранных услуг. Она представляет собой работу по выявлении и своевременному удовлетворению постоянно меняющихся потребностей клиентов, а также предоставление комплекса услуг максимально высокого качества, с учетом самых последних достижений техники и специализированного оборудования .

Соответственно, необходимость в профессионалах по обслуживанию технических средств будет возрастать. Поэтому квалификация работников охраны сейчас переходит на совершенно новый качественный уровень .

Рынок предъявляет такие требования, что частные охранные предприятия обязаны уметь оказывать высокотехнологичные услуги .

Охранный бизнес – достаточно специфичная сфера, сейчас он находится на пути дальнейших качественных изменений и имеет все предпосылки для своего дальнейшего развития. Предпочтения потребителей содействуют изменению и внедрению новых технологий охраны, применению инновационных систем безопасности, инженерно-технических ресурсов охраны, увеличении ассортимента охранных услуг .

И, несомненно, для успешной работы организациям и предприятиям (и государственным, и частным) сейчас нужно тщательно исследовать рынок охранных услуг, для того чтобы выявлять текущие и потенциальные потребности своих клиентов .

2.2 Основные показатели деятельности УВО по г. Томску – филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

Наименование учреждения Управление Вневедомственной Охраны по городу Томску – филиал Федерального государственного казенного учреждения «УВО ВНГ России по Томской области» [30] .

Адрес – Россия, 634021, Томская область, г. Томск, пр. Фрунзе, 105/1 .

В своей деятельности учреждение всегда придерживалось политики использования новаций, что позволяет получать учреждению определенные преимущества в конкурентной борьбе и в настоящее время .

1952 г. – является годом создания службы вневедомственной охраны .

Сторожевые бригады, охранявшие мелкие торговые и хозяйственные объекты министерств и ведомств передаются в подчинение органов внутренних дел (Постановление Совета Министров СССР от 29 октября 1952 года №4 633-1835 (Об использовании в промышленности, строительстве и других отраслях народного хозяйства работников, высвобождающихся из охраны, и мерах по улучшению дела организации охраны хозяйственных объектов министерств и ведомств) .

В 1959 г. вневедомственной охране были переданы функции инспектирования ведомственной охраны. В 1962 г. было утверждено Типовое положение о вневедомственной охране, а также созданы структурные подразделения службы .

Уже в 1967 г. в учреждении было начато серийное производство аппаратуры охранно-пожарной сигнализации. Были установлены первые пульты централизованного наблюдения для охраны объектов, что позволило заменить работников сторожевых подразделений передовой на тот момент техникой. С 1969 г. – учреждение начинает оказывать услуги по охране квартир рядовых советских граждан .

В 1970 г. в составе вневедомственной охраны были созданы подразделения ночной милиции. С 1971 г. в учреждении были организованы первые пульты централизованной охраны (ПЦО), а в 1976 г. – внедрены первые автоматизированные системы централизованной охраны и были созданы группы задержания ПЦО. С 1979 г. вневедомственной охране было поручено охранять учреждения Государственного банка СССР .

В 1984 г. был утвержден первый ГОСТ на аппаратуру охранно– пожарной сигнализации .

Реорганизация коснулась учреждения в 1990 г. – Отдел вневедомственной охраны при УВД Томской области был реорганизован в Объединение Охрана при УВД Томского облисполкома [30] .

С утверждением в 1992 г. Правительством РФ Положения о вневедомственной охране при органах внутренних дел РФ, Объединение «Охрана» было переименовано в Отдел вневедомственной охраны при УВД Томской области. В 1994 г. Отделу вневедомственной охраны при УВД Томской области присвоен статус Управления вневедомственной охраны при УВД Томской области .

В 2000 г. Управление вневедомственной охраны при УВД Томской области было зарегистрировано в качестве государственного учреждения .

В 2005 г. учреждение снова прошло через реорганизацию, в ходе которой на базе военизированных подразделений было образовано ФГУП «Охрана МВД России» [30] .

Очередная реорганизация учреждения была проведена в 2009 г., в ходе которой четыре городских отдела вневедомственной охраны были преобразованы в одно подразделение, получившее название ОВО при УВД по городу Томску. В состав данного отдела входит полк, сотрудники которого непосредственно занимаются охраной общественного порядка и имущества всех форм собственности на территории города Томска. ОВО при УВД по г. Томску стало правопреемником по всем правам и обязанностям, ранее возложенным на ОВО при Советском, Ленинском, Кировском и Октябрьском РОВД .

В настоящее время учреждение является федеральным государственным казенным учреждением, которое, помимо оказания услуг на платной основе, получает средства на финансирование своей деятельности из федерального бюджета. Учреждение действует на основании лицензии, выдаваемой на 5 лет ФСБ РФ [30]. Руководство учреждением в настоящее время осуществляется начальником УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», в подчинении у которого есть два заместителя .

В состав УВО по г. Томску – филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» входит батальон полиции УВО по г.Томску, сотрудники которого непосредственно занимаются охраной общественного порядка и имущества всех форм собственности на территории города Томска .

Подразделения ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

следующие – рисунок 6 .

–  –  –

1. ОВО по ЗАТО Северск - филиал ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

2. Асиновский ОВО - филиал ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

3. Колпашевский ОВО - филиал ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

4. Стрежевской ОВО - филиал ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

5. Шегарский ОВО - филиал ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

–  –  –

Рисунок 6 – Структура ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» [30] Деятельность учреждения регулируется следующими нормативными актами:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 №-11-ФКЗ) [31] .

2. Федеральный закон от 03.07.2016 № 226-ФЗ «О войсках национальной гвардии Российской Федерации»[32] .

3. Указ Президента РФ от 05.04.2016 № 157 (ред. от 03.09.2016) «Вопросы Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации» [33] .

4. Постановление Правительства РФ от 14.08.1992 № 587 (ред. от 18.03.2017) «Вопросы частной детективной (сыскной) и частной охранной деятельности» [34] .

5. Распоряжение Правительства РФ от 15.05.2017 № 928-р «О перечне объектов, подлежащих обязательной охране войсками национальной гвардии Российской Федерации» [35] .

6. Приказ МВД России от 20.02.2009 № 155 (ред. от 12.03.2015) «Об утверждении Инструкции об организации взаимодействия органов внутренних дел Российской Федерации с федеральным государственным унитарным предприятием «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации» [36] .

7. Приказ МВД России от 29.01.2008 № 80 (ред. от 12.02.2015) «Вопросы организации деятельности строевых подразделений патрульнопостовой службы полиции» (вместе с «Уставом патрульно-постовой службы полиции») (Зарегистрировано в Минюсте России 05.03.2008 № 11290) [37] .

8. Приказ МВД России от 07.05.2014 № 410 «Вопросы организации охраны объектов, подлежащих обязательной охране полицией» (вместе с «Правилами организации объектов, подлежащих обязательной охране полицией») [38] .

9. Приказ МВД России от 16.07.2012 № 689 «Об утверждении Инструкции по организации деятельности подразделений вневедомственной охраны территориальных органов Министерства внутренних дел Российской Федерации по обеспечению охраны объектов, квартир и мест хранения имущества граждан с помощью технических средств охраны» [39] .

10. Приказ МВД России от 21.09.2015 № 900 «Об утверждении Наставления по организации деятельности строевых подразделений вневедомственной охраны полиции» [40] .

Кадровая политика учреждения. На службу в Учреждение имеют право поступать граждане Российской Федерации не моложе 18 лет и не старше 35 лет, независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, владеющие государственным языком Российской Федерации, имеющие образование не ниже среднего (полного) общего, способные по своим личным и деловым качествам, физической подготовке и состоянию здоровья выполнять служебные обязанности сотрудника органов внутренних дел .

Все кандидаты проходят психофизиологические исследования, тестирование на алкогольную, наркотическую и иную токсическую зависимость в порядке, определяемом федеральным органом исполнительной власти в сфере внутренних дел. На него оформляется личное поручительство, которое состоит в письменном обязательстве сотрудника органов внутренних дел, имеющего стаж службы не менее трех лет, о том, что он ручается за соблюдение указанным гражданином Российской Федерации ограничений и запретов, установленных для сотрудников полиции Федеральными законами .

В целях проверки уровня подготовки и соответствия должности, на замещение которой претендует гражданин, поступающий на службу в полицию, для него устанавливается испытательный срок от трех до шести месяцев. На период испытания указанный гражданин Российской Федерации назначается на соответствующую должность стажером, и на него распространяется действие трудового законодательства Российской Федерации. Срок испытания засчитывается в стаж службы в полиции .

При этом жесткий отбор и требования закона предусматривают ряд ограничений при принятии гражданина Российской Федерации на службу в полицию .

На службу в учреждение не примут гражданина, если он:

1) имеет вид на жительство или иной документ, подтверждающий право на постоянное проживание гражданина Российской Федерации на территории иностранного государства;

2) является подозреваемым или обвиняемым по уголовному делу;

3) неоднократно в течение года, предшествовавшего дню поступления на службу в полицию, подвергался в судебном порядке административному наказанию за совершенные умышленно административные правонарушения;

4) не согласен соблюдать ограничения, запреты, выполнять обязанности и нести ответственность, установленные для сотрудников Федеральным законом от 03.07.2016 № 226-ФЗ «О войсках национальной гвардии Российской Федерации» и другими федеральными законами .

На официальном сайте учреждения есть раздел «Вакансии» [31] .

Требования к соискателям на рабочее место следующие:

1. Старший полицейский. Требования к кандидату: мужчины, полное (общее) среднее образование, служба в Вооруженных силах РФ, обязательное собеседование, прохождение медицинской комиссии .

2. Полицейский-водитель. Требования к кандидату: мужчины, полное (общее) среднее образование, служба в Вооруженных силах РФ, обязательное собеседование, прохождение медицинской комиссии .

3. Полицейский. Требования к кандидату: мужчины, полное (общее) среднее образование, служба в Вооруженных силах РФ, обязательное собеседование, прохождение медицинской комиссии .

Анализ численности персонала учреждения представлен в таблице 1 .

–  –  –

Как видно из рисунка 7, в 2016 – 2017 гг. в сравнении с 2015 г .

произошло увеличение удельного веса по служащим и специалистам, а также незначительное сокращение удельного веса по основным работникам – полицейским и полицейским-водителям. При этом в сравнении с 2015 г. в 2016 – 2017 гг. общая численность персонала учреждения возросла на 10 человек (4,61 %) .

Анализ деятельности учреждения на основании его годовой бухгалтерской отчетности .

При анализе бухгалтерского баланса – таблица В.2, рисунок 8 – видно, что в течение 2015 – 2017 гг. происходило постоянное изменение стоимости активов учреждения и их источников. Так, по сравнению с 2015 г., в 2016 г .

стоимость имущества и источников сократилась на 243 312,96 руб., за 2017 г .

в сравнении с 2016 г., наоборот, возросла – на 2 444 247,00 руб .

–  –  –

100 000 000,00 90 967 657,47 90 603 447,83 90 000 000,00 80 000 000,00 70 000 000,00 60 000 000,00 50 000 000,00 40 000 000,00 16 210 383,91 30 000 000,00 2 519 675,48 20 000 000,00 2 636 123,55 1 356 404,46 2 472 198,25 2 351 301,57 10 000 000,00 1 185 896,73

–  –  –

В структуре активов учреждения имеются как нефинансовые, так и финансовые активы, в структуре пассивов – обязательства и финансовый результат. Далее проведем вертикальный анализ баланса – таблица В.2, рисунки 9 – 10 .

–  –  –

Рисунок 9 – Структура актива баланса учреждения за 2015 – 2017 гг .

Доля финансовых активов невелика. Большую часть финансовых активов составляет дебиторская задолженность (по расчетам за услуги) .

–  –  –

3 000 000,00 2 000 000,00 447 420,30 22 930,92 1 000 000,00 0,00

-1 000 000,00

-1 163 271,02

-2 000 000,00

-3 000 000,00

-3 408 110,37

-4 000 000,00 2016 / 2015 2017 / 2016 Бюджетная деятельность Приносящая доход деятельность Средства во временном распоряжении Рисунок 11 – Горизонтальный анализ баланса учреждения за 2015 – 2017 гг .

При рассмотрении таблицы В.3 видно, что за 2016 г. стоимость имущества и его источников уменьшилась на 243 312,96 руб., а за 2017 г .

возросла – на 2 444 247,00 руб. Нефинансовые активы учреждения за 2016 г .

сократились на 126 864,89 руб., а за 2017 г. возросли на 3 974 887,21 руб .

Финансовые активы в 2016 г. сократились на 116 448,07 руб., а в 2017 г. – на 1 530 540,21 руб .

Увеличение обязательств в 2016 г. составило 120 896,68 руб. В 2017 г .

произошло сокращение данного показателя на 626 100,78 руб. Финансовый результат по итогам 2016 г. сократился на 364 209,64 руб., а по итогам 2017 г., наоборот, возрос на 3 070 447,78 руб .

В развитие анализа проведем оценку структуры и динамики дебиторской и кредиторской задолженности учреждения. Анализ дебиторской задолженности учреждения представлен в таблице В.4, рисунок В.2 .

При рассмотрении динамики и структуры дебиторской задолженности необходимо отметить снижение ее остатка на протяжении всего анализируемого периода .

Вся дебиторская задолженность учреждения делится на задолженность по бюджетной деятельности и задолженность по деятельности, приносящей доход (большая часть задолженности). Кроме того, вся задолженность делится на: задолженность по оплате услуг, прочая дебиторская задолженность (авансы выданные и пр.) и задолженность по подотчетным лицам. Большую часть задолженности составляют обязательства дебиторов по оплате за оказанные им услуги .

Анализ кредиторской задолженность учреждения представлен в таблице В.5, рисунок 12. При рассмотрении кредиторской задолженности учреждения необходимо отметить ее рост на протяжении всего анализируемого периода .

–  –  –

Кредиторская задолженность учреждения делится как на бюджетную, так и на задолженность по деятельности, приносящей доход. Кроме того, задолженность делится на обязательства перед кредиторами, отраженные на счете 302, а также на обязательства перед бюджетом и внебюджетными фондами, отраженными на счете 303. Большую часть обязательств учреждения составляют обязательства перед кредиторами, отраженными на счете 302. В целом, необходимо отметить опережение роста кредиторской задолженности над дебиторской – рисунок 13 .

Далее проведена оценка финансовых результатов деятельности учреждения – таблица В.6, рисунок 14. При рассмотрении таблицы В.6 видно, что в 2015 – 2017 гг. происходило увеличение как суммы доходов, так и суммы расходов учреждения .

–  –  –

1 500 000,00 1 194 009,63 989 135,27 1 000 000,00 500 000,00

–  –  –

При этом деятельность велась как по бюджетному направлению, так и по приносящему доход. Большая часть доходов – по приносящей доход деятельности, большая часть расходов – по бюджетной деятельности .

При рассмотрении структуры доходов учреждения – таблица В.7, рисунок 15 видно, что большая часть доходов – доходы от оказания услуг .

При рассмотрении расходов учреждения – таблица В.7, рисунок 16 – видно, что большая часть расходов – расходы на оплату труда с взносами, а также расходы, связанные с нефинансовыми активами (амортизация основных средств и материальные затраты) .

Налог на прибыль оплачивался учреждением только по итогам 2015 и 2016 гг. В 2017 году по деятельности, приносящей доход, был получен убыток, поэтому налог на прибыль не уплачивался .

Динамика основного капитала учреждения представлена в таблице В.8. По данным таблицы В.8 видно, что за 2015 – 2017 гг.

произошло увеличение стоимости основных средств – на 6 715 847,13 руб., в том числе:

за 2016 год – 2 454 042,68 руб., за 2017 год – 4 261 804,45 руб .

–  –  –

40 000 000,00 20 000 000,00 -567 718,62 1 639 287,00 146 666,00 -19 294,55 4 690 254,10 48 723,89 0,00

-421 052,62 3 050 967,10

-20 000 000,00

-40 000 000,00

-55 709 483,74 -55 531 893,67

-50 857 130,25

-60 000 000,00 2015 БД 2015 ПД 2016 БД 2016 ПД 2017 БД 2017 ПД

–  –  –

Наибольший прирост основных средств за 2016 год происходил в течение 2015 – 2017 гг. по группе основных средств «Машины и оборудование» .

% 120,00 100,03 99,69 99,22 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,20 0,15 0,78 0,11 0,00

-0,18

-20,00 2015 БД 2015 ПД 2016 БД 2016 ПД 2017 БД 2017 ПД

–  –  –

Рисунок 15 – Структура доходов учреждения за 2015 – 2017 гг .

% 60,00 0,31 0,17 0,06 0,22 0,21 0,06 50,00 18,92 19,04 14,45 40,00 34,91 33,97 5,08 30,00 7,24 5,69 38,20 20,00 27,83 26,23 25,88 11,08 9,18 10,00 4,63 6,29 5,61 4,74 0,00 2015 БД 2015 ПД 2016 БД 2016 ПД 2017 БД 2017 ПД Оплата труда и начисленияПриобретение услуг Расходы по операциям с активамиПрочие расходы Рисунок 16 – Структура расходов учреждения за 2015 – 2017 гг .

–  –  –

Рисунок 17 – Структура основных средств учреждения за 2015 – 2017 гг .

Анализ сумм начисленной амортизации по основным средствам представлен в таблице В.10. По результатам видно, что за анализируемый период сумма начисленной амортизации возросла с 59 988 965,41 руб. и 66 488 243,64 руб. При анализе уровня амортизации по основным средствам учреждения за 2015 – 2017 гг. – таблица В.11 – видно, что наибольший уровень амортизации имеют следующие группы основных средств: «Здания», «Сооружения» и «Производственный и хозяйственный инвентарь» .

В целом же уровень начисленной амортизации за анализируемый период увеличился с 46 до 48 % на начало и конец периода соответственно .

При этом за счет интенсивного обновления общий уровень начисленной амортизации в анализируемом периоде не превышает 50 %, что является хорошим показателем – более половины основных средств учреждения являются годными .

Движение основных фондов учреждения за 2015 – 2017 гг .

представлено в таблице В.12. При рассмотрении данных, представленных в таблице В.12, видно, что наибольший уровень поступления и выбытия основных средств учреждения зафиксирован в 2017 г., а наименьший – в 2015 г. При этом наибольшее поступление и выбытие в рассматриваемом периоде происходило по группам «Машины и оборудование» и «Производственный и хозяйственный инвентарь» .

Показатели движения и состояния основных фондов учреждения за 2015 – 2017 гг. представлены в таблице В.13, рисунок В.2. По результатам расчетов видно, что наибольший уровень поступления (5 %) зафиксирован по итогам 2017 г. В 2017 же г. отмечен и наибольший уровень выбытия (18 %), а также самый высокий коэффициент интенсивности обновления (61 %). За счет влияния данных факторов учреждение имеет к концу рассматриваемого периода высокий уровень годности основных средств (около 52 %) .

–  –  –

Как видно из таблицы 2, все данные, отраженные как в бухгалтерском балансе, так и в приложении к бухгалтерскому балансу тождественны .

Сверка показателей отчетности с данными Главной книги проведена на основании таблицы 3 .

–  –  –

Проверка показателей, отраженных в отчетности учреждения с данными его Главной книги показала, что расхождений нет .

Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

– в 2016 г. по сравнению с 2015 г. стоимость активов и пассивов баланса учреждения сократилась, а по итогам 2017 г. в сравнении с 2016 г., наоборот, возросла;

– большую часть имущества учреждения составляют нефинансовые активы (в частности, основные средства);

– большую часть источников имущества учреждения составляет финансовый результат;

– наибольшее изменение в структуре активов за 2015 – 2017 гг .

происходило по нефинансовым активам, в структуре пассивов – по финансовому результату;

– в 2015 – 2017 гг. происходило увеличение доходов и расходов учреждения. При этом основное увеличение данных показателей происходило по приносящий доход деятельности. По итогам 2017 г .

учреждением был получен убыток;

– в структуре доходов большую часть занимают доходы от приносящей доход деятельности;

– в структуре расходов наибольшие веса занимают расходы на оплату труда и взносы, а также расходы, связанные с нефинансовыми активами (амортизация основных средств и материальные затраты);

– в 2015 – 2017 гг. происходило постоянное увеличение остатков кредиторской задолженности и снижение дебиторской задолженности. При этом наибольшие остатки – по приносящей доход деятельности, а кредиторская задолженность всегда выше дебиторской;

– в рассматриваемом периоде наибольший прирост основных средств за 2016 год происходил в течение 2015 – 2017 гг. по группе основных средств «Машины и оборудование». По этой же группе в анализируемом периоде зафиксировано и наибольшее выбытие;

– большая часть основных средств учреждения приобретена за счет бюджетных средств. При этом к концу анализируемого периода заметна тенденция к снижению доли бюджетных основных средств и увеличению доли основных средств, приобретенных за счет средств от приносящей доход деятельности – 12,79 и 15,28 % на начало и конец периода соответственно;

– в структуре основных средств в анализируемом периоде наибольший удельный вес занимают основные средства по группам: «Жилые помещения», а также «Машины и оборудование»;

– доля основных средств по другим видам в течение анализируемого периода в общей структуре невелика. В целом изменения, произошедшие за 2015 – 2017 гг. в структуре основных средств учреждения незначительны;

– за анализируемый период сумма начисленной амортизации значительно возросла;

– наибольший уровень амортизации имеют следующие группы основных средств: «Здания», «Сооружения» и «Производственный и хозяйственный инвентарь»;

– в целом же уровень начисленной амортизации за анализируемый период увеличился с 42 до 48 %;

– наибольший уровень поступления и выбытия основных средств Учреждения зафиксирован в 2017 г., а наименьший – в 2015 г.;

– наибольшее поступление и выбытие происходило по группам «Машины и оборудование» и «Производственный и хозяйственный инвентарь»;

– учреждение имеет к концу рассматриваемого периода высокий уровень годности основных средств (около 52 %) .

2.3 Применяемые стратегия и тактика конкурентной борьбы

Охранные услуги представляют собой ряд мероприятий по обеспечению безопасности предприятий и граждан. Под данное определение попадают муниципальные предприятия и объекты частной собственности. На сегодняшний день существует много частных компаний и государственных (муниципальных) учреждений, которые предоставляют все виды охранных услуг .

В данных компаниях и учреждениях работает только квалифицированный персонал. Охрану осуществляют по индивидуальным схемам, соответствующие уровню безопасности, а также оперативной обстановке. На сегодняшний день УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» осуществляет, в основном, следующие виды охранных услуг:

1) Охрана административных зданий, образовательных учреждений, учреждений здравоохранения, социального обслуживания населения, культуры и спорта;

2) Охрана квартир, гаражей, коттеджей, частных домовладений, подъездов жилых домов многоквартирной застройки, СНТ, ГСК, коттеджных поселков;

3) Охрана объектов и имущества юридических лиц (магазинов, офисов, торговых центров и т.д.);

4) Физическая охрана Расчет стоимости охранных услуг. При подготовке объекта к взятию под охрану учитывается максимальное количество факторов, которые влияют на безопасность, и от которых будет зависеть стоимость услуг .

Стоимость охранных услуг зависит от многих факторов, например:

1) зарплаты сотрудников;

2) аренды помещения;

3) оплаты коммунальных платежей .

Иногда потенциальные клиенты удивлены, что, по их мнению, охранные услуги стоят слишком дорого. В таких случаях УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» старается пойти навстречу клиентам, и максимально снизить стоимость охранных услуг .

В целом же, цена на предоставляемые услуги определяются исходя из сложности охраняемого объекта. Конечная стоимость услуг и список обязательств предоставляются клиенту для изучения. Некоторые детали могут оговариваться дополнительно, и в случае разногласий в протокол вносятся поправки .

При получении от УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» услуг по охране объекта клиент оценивает качество по определенным критериям .

На сегодняшний день в УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» приняты следующие оценки предоставленных охранных услуг:

1) высокий профессионализм и опыт в сегменте рынка охранных услуг;

2) достаточный уровень в партнерских отношениях;

3) возможность возмещения потерь;

4) репутация и кредитоспособность учреждения;

5) уважительное отношение персонала УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»;

С учетом сказанного, сильные и слабые стороны деятельности учреждения можно свести в таблицу 4 .

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны деятельности УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

Сильные стороны Слабые стороны

1. Хорошая техническая оснащенность 1. Отсутствие стратегии развития на

2. Грамотный персонал рынке охранных услуг

3. Широкая клиентская база 2. Отсутствие стратегии конкуренции

4. Наличие ценовой политики 3. Нет исследований рынка охранных

5. Широкая известность среди клиентов услуг (бренд) 4.Текучесть кадров, особенно низовые категории Перечисленные сильные и слабые стороны деятельности УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» оказывают влияние на конкурентное положение на рынке охранных услуг, открывая для организации как новые возможности, так и новые угрозы – таблица 5 .

–  –  –

Прежде всего, это демпинг. Под ним понимают необоснованное занижение цен до уровня, который не обеспечивает качественное выполнение охранной услуги. Цена ниже минимального уровня говорит о неизбежности нарушений исполнителем трудового или налогового законодательства. Игроки, поступающие так на рынке, вынуждают коллег действовать так же, и разрушают рынок. Должна быть определена минимальная цена поста, учитывающая прожиточный минимум региона, налоги и т.д. Все, что предлагается на рынке ниже этой цены должно проверяться налоговыми органами .

В пультовой охране занижение цен, если оно достигается сокращением затрат на реагирование, уменьшением числа экипажей – это обман клиента. Фактически, реагирование осуществляться не будет, а значит и услуга заведомо не будет предоставлена .

Использование участниками рынка служебного положения. Попытка задействовать «связи» во властных органах. Сюда же можно отнести и использование административного ресурса, например, – инициация какихлибо проверок .

В целом, можно сказать, что как таковая стратегия конкурентной борьбы у УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» отсутствует, и требуется ее разработка .

При этом стратегия конкурентной борьбы должна:

1) разрабатываться на долгосрочной основе (3 – 5 лет);

2) иметь возможность пролонгации;

3) быть достаточно гибкой для того, чтобы ее можно было своевременно корректировать под изменяющуюся конъюнктуру рынка;

4) воплощаться в конкретном плане (тактике) реализации данной стратегии .

3 Стратегия повышения конкурентоспособности в условиях рынка услуг охраны на примере УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

3.1 Организационный механизм стратегии УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»

При формировании стратегии конкурентной борьбы на рынке охранных услуг руководству УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» необходимо учитывать следующие важные факторы, влияющие на данный рынок:

1. Темпы роста российского рынка охранных услуг составляют около 10 % в год .

2. Эксперты прогнозируют укрупнение рынка, его дальнейшую сегментацию по видам услуг и активное внедрение новых технологий, особенно в сфере пультовой охраны .

3. Государство одновременно является и игроком рынка, и его регулятором – на рынке, кроме коммерческих компаний, присутствует крупнейший игрок – вневедомственная охрана (в том числе и УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области») .

Представители данного сектора рынка охранных услуг имеют законодательно закрепленные конкурентные преимущества (в области вооружения, отступлений от правил дорожного движения, прав по применению мер принуждения) .

4. Сравнительно недавние поправки в законе, касающиеся пультовой охраны, а именно определяющие обязательную необходимость охранной структуре иметь в наличии огнестрельное оружие, заставили пересмотреть баланс сил охранных организаций на рынке. Это, прежде всего, привело к выходу из бизнеса малых игроков и, как следствие, к их поглощению более крупными структурами .

5. Эксперты отмечают, что происходит структуризация рынка по видам оказываемых услуг, то есть уход от универсальности в сторону сужения специализации. Все больше охранных компаний делают одно из направлений деятельности основным, остальные – обеспечивающими .

6. Также наблюдается расширение географии оказания услуг, как собственными силами, так и путем объединения усилий с организациямипартнерами .

7. Рынок охранных услуг является высоко конкурентным, поэтому цены на услуги практически не растут и клиентам предлагают все больше опций за те же деньги. По оценкам экспертов, наиболее востребованными охранными услугами сегодня являются пультовая централизованная охрана и физическая охрана объектов .

8. Стоимость охранных услуг на 80 % зависит от фонда заработной платы сотрудников охраны и, соответственно, выплат во внебюджетные фонды .

9. Доля государственных структур постепенно будет сокращаться .

Охранные мобильные приложения станут все более функциональными .

10. К основным проблемам рынка, которые продолжат оставаться актуальными для рынка еще в течение 3 – 5 лет, следует отнести:

1) несовершенство законодательства, регулирующего деятельность частных охранных структур;

2) на рынке есть большая проблема с дебиторской задолженностью (что подтверждается данными таблицы В.4). Особенно это касается услуг пультовой (технической) охраны. В некоторых случаях уровень дебиторской задолженности достигает 40 – 50 % .

3) наиболее серьезная проблема – снижение качества охранных услуг .

Недобросовестная конкуренция сопровождается демпингом и приводит к падению уровня сервиса;

4) специфической чертой российского рынка охранных структур является наличие в нем обширной сферы теневых и неформальных отношений .

С учетом сказанного, стратегия конкурентной борьбы для УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» в среднесрочной перспективе (2018 – 2020 гг.) должна основываться на следующем – рисунок 18 .

–  –  –

Рисунок 18 – Основные положения стратегии конкурентной борьбы УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» на 2018 – 2020 гг .

Для УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»:

1. Конкурентная стратегия лидерства на рынке охранных услуг подразумевает создание такого устойчивого преимущества перед конкурентами, которое позволило бы оказывать клиентам услуги по охране по ценам, основанным на минимальных издержках, что, вкупе с широкой известностью учреждения как давнего и надежного игрока рынка, позволит привлекать больше клиентов .

2. Следование стратегии уникальности означает последовательность выполнения действий, направленных на то, чтобы в глазах клиентов (уже имеющихся и потенциальных) услуги, оказываемые учреждением, выгодно (по цене и качеству) отличались от услуг конкурентов. Этого можно добиться только:

1) на основе изучения потребностей клиентов;

2) предоставление клиентам всей необходимой информации. При этом такая информация должна быть предоставлена клиентам в удобной для них форме .

3. Стратегия концентрации на рыночной нише предполагает, что учреждение должно сосредоточиться на действительно важных для себя сегментах рынка охранных услуг. Рассмотрим структуру выручки по видам оказываемых услуг – таблица 8 .

Таблица 8 – Распределение доходов учреждения по видам оказываемых услуг Виды Период, руб.

Удельный вес, % оказываемых услуг Пультовая охрана 24945200,65 30877933,4 34645249,45 53,96 53,07 56,27 в том числе:

предприятий и 13693047,5 16157531,76 17621237,59 29,62 27,77 28,62 организаций частных домов и 11252153,15 14720401,64 17024011,86 24,34 25,30 27,65 квартир Физическая 19619612,97 25147100,68 25939299,09 42,44 43,22 42,13 охрана в том числе:

дневной пост 3753799,653 4346533,139 5368874,627 8,12 7,47 8,72 (вооруженный) дневной пост 12560435,54 16896461,02 18624823,1 27,17 29,04 30,25 (невооруженный) круглосуточный 975433,1611 1344036,672 683423,261 2,11 2,31 1,11 пост Как видно из таблицы 8, в течение последних трех лет учреждение основной свой доход получало от оказания услуг: 1) пультовой охраны; 2) физической охраны .

Несмотря на то, что в Томской области охранные предприятия оказывают и иные виды услуг (Приложение Б), для УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» их доля либо невелика в структуре доходов, либо такие услуги учреждением вовсе не оказываются .

3. Стратегия концентрации на рыночной нише в УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» должна строиться именно на тех видах услуг, доля которых в общей сумме годового дохода наиболее велика. Для определения рыночной ниши и отслеживания ее динамики ежегодно следует:

1) проводить анализ подобный тому, что представлен в таблице 8;

2) следить и за последними тенденциями и изменениями на рынке охранных услуг:

– какие новые услуги появляются;

– какие услуги предлагаются / не предлагаются конкурентами;

– какие услуги в силу развития технического прогресса перестают / вскоре перестанут быть актуальными;

3) предлагать данные услуги по цене и качеству лучше, чем это делают конкуренты .

4. Следование стратегии наилучшей стоимости означает, то, что клиентам следует предлагать услуги по цене, больше их реальной стоимости путем разумного сочетания низких затрат и дифференциации качества данных услуг. На практике это означает, что клиентам следует предлагать услугу не по усредненной для всех цене, а должна быть определенная «вилка» цен. Цена на оказываемую услугу должна рассчитываться на основе индивидуального подхода к каждому клиенту и его потребностей. Возможно, клиенту не нужен «полный пакет» опций, включаемых в ту, или иную услугу. В таком случае, клиент вправе претендовать на снижение расценок за услугу. В ином случае, клиенту требуется немного больше того, что включено в пакет опций по той или иной услуге. В данной ситуации учреждение может несколько увеличить цену на оказываемую услугу .

В целом же, при проведении переговоров с клиентом и согласовании с ним цен на услуги, учреждению следует использовать такой простой, но очень эффективный инструмент, как таблицы сравнительного анализа .

В конкурентной борьбе они используются в двух случаях:

1. 1. У компании есть конкурентное преимущество, но клиенты по каким-либо причинами не могут его оценить. В данном случае особая нагрузка ложится на плечи продавцов – они должны не только понимать, в чем основная «фишка» компании, но и простым понятным языком донести эту информацию до клиента. Руководителю в свою очередь следует организовать данную помощь для персонала .

2. У компании нет конкурентного преимущества. Или оно потускнело на фоне новых предложений. Или оно существует только для определенного небольшого сегмента. В этом случае ситуация более сложная, и она требует в первую очередь управленческих решений. И здесь руководителю важно воспользоваться помощью продавцов .

Наиболее распространенной является первая ситуация, когда для потенциального клиента предложение компании является выгодным, но продавцы не догадываются об этом. Такие продавцы могут старательно описывать имеющийся товар / услугу, но при первом же замечании «а вот у компании «N» цены ниже» впадают в ступор или судорожно предлагают встречные скидки .

В случае с УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» таблица сравнительного анализа, например, по такой услуге, как пультовая охрана, может иметь следующий вид – таблица 9 .

Сформулировав критерии, связанные с выгодами клиента, следует сравнить свою позицию с позицией конкурента, используя 5-тибальную шкалу. Подсчитываются общие баллы. При условии, что баллы в таблице 9 соответствуют реальности, в переговорах с потенциальными клиентами, можно быстро дать им ответ на вопросы: «А чем вы лучше?» и/или «Почему ваши расценки выше?» .

–  –  –

При следовании данной стратегии руководству учреждения также следует понять следующее. Многие воспринимают идею предложения услуг (товаров) по более низкой цене как реальный инструмент конкуренции .

Однако в большинстве случаев дешевый товар / услуг продаются хуже, чем дорогой, если только рынок не является эластичным. Основная масса рынков в нашей стране – неэластичные (в том числе и рынок охранных услуг) .

Вместе с менталитетом россиян, это свойство рынков приводит к тому, что в большом количестве продаются не самые дешевые и даже не средние по цене товары, а именно самые дорогие из тех, которые клиент может себе позволить .

В соответствии с представленной стратегией конкурентной борьбы, план тактических действий УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ

России по Томской области» будет иметь следующий вид:

1. Пересмотр методологии ценообразования:

– в сторону индивидуализации работы с каждым клиентом;

– создание вилки цен на оказываемые услуги по градации: минимум услуг, стандартная услуга, улучшенный вариант услуги .

2. Разработка программы снижения затрат на оказываемые услуги:

– анализ структуры затрат по элементам затрат;

– использование маржинального анализа, то есть затраты должны быть рассмотрены не как что-то абстрактное, а в связке «доходы по услуге, затраты на услугу, маржинальный доход на тот или иной вид услуги». Такой подход позволит повысить качество и информативность анализа и должен быть использован при формировании цен на услуги;

– необходимо, чтобы программа снижения затрат не сводилась, в основном, к сокращению численности персонала (что, безусловно, ведет к снижению затрат на оплату труда и взносов во внебюджетные фонды, но ведет при этом к снижению качества оказываемых услуг и снижении мотивации персонала) .

3. Усиление работы по продвижению услуг учреждения .

Следует развивать сферу взаимодействия с имеющимися и пока потенциальными клиентами в разном коммуникационном формате. Следует научиться максимально эффективно рассказать об оказываемых учреждением услугах .

Как правило, процесс приобретения товаров / услуг проходит следующие стадии: 1) осведомленность о продукте, 2) знание о продукте, 3) интерес к продукту и 4) покупка продукта. И для того, чтобы клиент приобрел услуги именно в УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», следует присутствовать во всевозможных точках, где клиент может взаимодействовать с учреждением. Например, он увидел рекламный баннер, потом прочитал статью, потом загуглил, перешел на сайт – и заказал услугу. В деловой литературе это называется ассоциированные конверсии или многоканальная последовательность .

В основном, для этих целей используются PR-каналы. Однако следует отметить, что наибольший эффект достигается за счет привлечения трафика через все доступные каналы коммуникации: поисковые системы, рекламу в социальных сетях и в офлайн .

Возможные каналы взаимодействия с клиентами следующие:

1. Экспертные публикации .

На начальном этапе следует подготовить список перспективных СМИ .

Это должен быть не просто список с контактами, а таблица с необходимыми критериями и метриками, позволяющими анализировать эффективность публикаций, например:

1) название СМИ и ссылка на сайт;

2) целевая аудитория: для кого пишет издание;

3) посещаемость в месяц. Ее можно посмотреть в LiveInternet, на prcy, запросить в редакции скриншоты из «Яндекс.Метрики», Google Analytics или найти эту информацию в медиаките: обычно данные по посещаемости там есть;

4) социальные сети и их охват: наличие групп и количество участников;

5) возможность бесплатного / платного размещения контента и условия;

6) дополнительные возможности и условия: размещение вакансий, информации о компании, пресс-релизы, комментарии экспертов .

После выбора СМИ, написания статьи и ее размещения там публикацию нельзя бросать .

Необходимо составить список мер, которые помогут привлечь внимание потенциальных клиентов к контенту учреждения, поэтому следует:

1) шарить публикацию в Сети, особенно в социальных сетях;

2) запустить рекламу на статью, охватывающую целевую аудиторию учреждения;

3) публиковать статьи про охрану в блогах;

4) размещать публикацию в других СМИ, где не требуется уникальный контент. Например, на многих площадках есть раздел «Блоги компаний», и там допускается размещение неуникальных текстов. Таким образом, можно получить дополнительный охват, узнаваемость и возможность получить клиентов;

5) добавлять публикацию в рассылку .

2. Участие в конференциях и выставках К живому человеку, который стоит перед клиентом, он испытывает больше доверия, нежели к коммерческому предложению от компании или к статье. Именно поэтому конференции – отличный способ привлечь новых клиентов и еще раз напомнить о себе. С этой целью можно направлять докладчиков на различные конференции, выкупить место для стенда .

3. Организовывать семинары и вебинары .

Здесь поможет составленный ранее список СМИ, которые размещают пресс-релизы, таргетированная реклама, рассылки и при необходимости контекстная реклама .

4. Кросс-маркетинг Порой потенциальные клиенты находятся ближе, чем кажется. Если провести анализ взаимодействия с партнерами учреждения, то, возможно, некоторые из них будут готовы сотрудничать на бартерной основе .

Это же касается и уже имеющихся клиентов. Следует проанализировать – как учреждение и клиент могут еще быть друг другу полезны. Возможно у клиентов УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» b2b-бизнес .

5. Участие в конкурсах и рейтингах В каждом бизнесе есть свои конкурсы и рейтинги. Участвовать в различных конкурсах и рейтингах нужно для:

1) привлечения новых клиентов;

2) для лояльности текущих клиентов. Всем приятно, когда услуги предоставляет компания, являющаяся одной из лучших в отрасли;

3) для HR-брендинга. Многие работодатели получают резюме, в которых соискатель говорит о том, что прочитал статью или увидел данные рейтинга, поэтому хочет работать именно у данного работодателя;

4) лояльность текущих сотрудников. Каждому хочется работать в «крутой» компании, поэтому персонал всегда положительно реагирует на победы .

Таким образом, для того, чтобы повысить узнаваемость бренда и привлечь новых клиентов, необходимо взаимодействовать с ними посредством разных каналов и на различных этапах принятия решения .

Кроме главной цели – продаж, это помогает:

1) привлечь новых сотрудников – HR;

2) привлечь новых партнеров – продажи и PR;

3) повысить лояльность уже существующих клиентов и партнеров;

4) повысить узнаваемость среди клиентов и конкурентов – PR .

4. Улучшение функционала сайта учреждения .

Фактически, официальный сайт УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» является и продающим сайтом .

Однако данный сайт несет много информации о самом учреждении, но слишком мало информации для клиентов, которые могут из данного сайта почерпнуть для себя только следующее:

1) контактные номера (без указания часов работы данных должностных лиц);

2) вкладку «Оставьте заявку» – рисунок 20;

3) каталог с перечнем оказываемых услуг и тем более расценок на них

– отсутствует;

4) личный кабинет для клиентов – отсутствует .

Рисунок 19 – Внешний вид сайта учреждения

Ни о каком сервисе для клиента в данном случае речь не идет. Вместе с тем, в современном мире продвижение и продажа своих продуктов и взаимодействие с покупателями невозможны без использования продающего сайта. Большинство охранных компаний, как по России в целом, так и по Томской области, как крупные игроки рынка охранных услуг, так и малые компании имеют продающие сайты. У УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» его фактически нет .

Поэтому следует в краткосрочной перспективе:

1) либо разработать новый продающий сайт (что не рационально, так как потенциальные клиенты при запросе через любой поисковик могут зайти не на ту версию сайта);

2) либо усовершенствовать имеющийся сайт под современные требования рынка и удобство клиентов .

В любом случае, при перестройке сайта учреждения необходимо придерживаться следующих принципов:

1) руководствоваться принципом Парето: реализовывать самое простое и эффективное в первую очередь. Только когда есть реально работающий сайт в рамках текущих ожиданий клиентов, можно приступать к аккуратным экспериментам с новыми инструментами и идеями;

2) не нужно сразу же при запуске обновленного сайта пытаться выделиться среди конкурентов принципиально новым подходом к его построению и дизайну. Не следует создавать посетителям дискомфорт какими-то лишними и новомодными решениями;

3) на старте перепроектирования следует ориентироваться на рядовой сайт охранного предприятия, и полностью отталкиваться от потребностей клиента, особенностей продукта и рынка, а также схемы продаж;

4) на сайте должны появиться следующие инструменты:

«Информация об оказываемых услугах», « Консультации»;

5) чем больше коммуникаций с целевой аудиторией будет перенесено на сайт, тем ниже будут затраты, например, на человеческий капитал (работники специального подразделения УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», отвечающие за контакт с клиентами);

6) использование удерживающей информации:

– полезный блог;

– вебинары;

– новости учреждения (возможны и в виде рассылки);

– форум;

7) использование дополнительных сервисов:

– личный кабинет .

3.2 Расчет затрат на реализацию и эффективности предлагаемой стратегии

–  –  –

Из таблицы 10 видно, что от предложенных мероприятий экономический эффект уже в первый год реализации стратегии будет положительным, и превысит 10 млн. руб .

Получение дополнительной прибыли связано с:

1) ростом доходов от оказания услуг;

2) экономии на расходах;

3) возникновении дополнительных расходов .

Рост доходов от оказания услуг связан с:

1) использованием «вилки» цен, что позволит:

– увеличить сумму доходов по уже имеющимся клиентам (за счет роста цен на услуги);

– отсечь низкорентабельных клиентов и повысить число высокорентабельных клиентов;

2) увеличить сумму доходов за счет привлечения в результате выполнения последних двух пунктов программы программ по продвижению и улучшению сайта новых клиентов .

Снижение затрат на оказание услуг будет включать в себя:

1) сокращение численности персонала, обязанности которых можно без потери качества услуг распределить между остальными работниками или автоматизировать;

2) сокращения за счет снижения фонда оплаты труда взносов во внебюджетные фонды;

3) сокращения амортизационных отчислений за счет:

– использования уже имеющегося оборудования;

– избавления от неиспользуемого или нецелесообразного в использовании оборудования, по которому еще нет 100 % износа;

4) снижение материальных затрат связано с такими мероприятиями как:

– пересмотр норм расходования ГСМ, спецодежды, канцтоваров, хозяйственных материалов;

– приобретением материалов только на аукционах (где можно сэкономить на цене);

5) снижение прочих расходов связано с сокращением затрат на:

– представительские расходы;

– расходы на командировки;

– транспортных расходов;

– прочих накладных расходов на содержание административного аппарата .

Расходы на продвижение, наоборот, возрастут.

Так, следующие ежемесячные расходы:

1) на участие в выставках – по 10 тыс. руб.;

2) на публикации в СМИ – по 15 тыс. руб.;

3) на участие в конкурсах и рейтингах – по 5 тыс. руб .

Наиболее значительными являются затраты на перепроектирование сайта – 520 тыс. руб. Работы по перепроектированию сайта займут достаточное количество времени. Собственных специалистов у учреждения на проведение таких работ нет, поэтому по договору будет данная работа выполняться специалистами специализированной фирмы. Средняя цена за подобные услуги колеблется в пределах 350 – 500 тыс. руб. При этом 20 тыс .

руб. планируется потратить на получение консультационных услуг от специалистов по подбору разработчиков сайтов .

Из изложенного видно, что все тактические действия в рамках предложенной к реализации стратегии конкурентной борьбы взаимосвязаны между собой:

1) рост доходов возможен за счет получения «вилки» цен, а также привлечения дополнительных клиентов;

2) все мероприятия по продвижению тесно взаимосвязаны с возможностью посещения заинтересованными клиентами сайта учреждения;

3) снижение уровня затрат позволит учреждению без снижения качества предложить своим действующим и потенциальным клиентам услуги по более низким ценам, чем есть у конкурентов;

4) использование «вилки» цен позволит отсечь низкорентабельных конкурентов, на которых учреждению не придется тратить ресурсы (материальные, финансовые, трудовые) .

Выводы по третьей главе .

По результатам рассмотрения деятельности учреждения на рынке услуг охраны в целях совершенствования применяемой стратегии конкурентной борьбы УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» были предложены:

1) обновленная стратегия конкурентной борьбы, учитывающая специфику рынка услуг охраны и перспектив развития данного рынка, а также места учреждения на данном рынке;

2) план-программа мероприятий, направленных на реализацию предлагаемой стратегии .

Предлагаемая стратегия конкурентной борьбы опирается на следующее: 1) лидерство на основе издержек; 2) индивидуальный подход к каждому клиенту; 3) концентрация на определенных рыночных нишах (сегментах рынка услуг охраны); 4) выбор и следование наилучшей стоимости .

В соответствии с предлагаемой стратегией, план ее выполнения включает в себя следующие практические действия: 1) создание «вилки» цен;

2) разработка и выполнение программы снижения затрат; 3) активизация работы по продвижению услуг учреждения на рынке, рост у действующих и потенциальных клиентов уровня знаний и осведомленности об учреждении и его услугах; 4) оптимизация работы продающего сайта .

Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий показывает, что чистый доход учреждения может, при условии их выполнения, увеличиться более, чем на 10 млн. руб. уже в первый год .

4 Корпоративная социальная ответственность

ЗАДАНИЕ ДЛЯ РАЗДЕЛА «СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

–  –  –

4.1 Основные задачи и направления КСО учреждения В соответствии с определением Международной организации по стандартизации (ISO), приведенному в Международном стандарте 26000 «Руководство по социальной ответственности», социальная ответственность

– это ответственность организации за ее деятельности на окружающую среду и общество в целом через этичное и прозрачное (с точки зрения права) поведение, содействующее:

1) устойчивому развитию, здоровью и благосостоянию общества;

2) ожиданиям заинтересованных сторон;

3) применяемому законодательству;

4) международным нормам поведения;

5) деятельности всей организации в целом .

Социальная ответственность применима ко всем организациям, но наибольшее распространение она получила в бизнес-сообществе под термином «корпоративная социальная ответственность» (КСО) [12] .

Миссия УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»: «Стоя на страже Ваших интересов, мы эффективно работаем согласно законодательству РФ. Доверяя сохранность своего здоровья и имущества профессионалам, Вы можете быть спокойны – все заботы мы возьмем на себя.

Чтобы следовать намеченной стратегии развития, мы придерживаемся следующих принципов в своей работе:

– оперативность;

– честность;

– надежность .

За годы работы мы убедились в том, что только ответственный подход к делу гарантирует нам и нашим клиентом высокие результаты. С нами Вы можете быть уверены в завтрашнем дне!» [31] .

Такой подход со стороны УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» означает индивидуальный подход к каждому клиенту с целью наилучшего решения его проблем .

Ценности УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по

Томской области»:

1) обеспечение наилучшим образом комплексной безопасности для клиентов;

2) удобство и простота осуществления деятельности как для клиента, так и для организации;

3) забота о персонале;

4) продвижение новых технологий в сфере безопасности на рынке Томской области;

5) взаимовыгодное сотрудничество со всеми контрагентами УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

Представленные миссия и цели деятельности организации оказывают прямое воздействие на разрабатываемые и проводимые УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» программы КСО .

4.2 Наиболее значительные акции учреждения в сфере КСО

Основные направления действующих программ КСО УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» следующие:

1. Персонал .

2. Охрана труда .

3. Экология .

4. Коммуникации с местным сообществом .

5. Коммуникации с властью и контролирующими органами .

6. Деловая этика (взаимоотношения с клиентами и контрагентами организации) .

В рамках программы «Персонал» УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» проводит следующие мероприятия:

1) курсы по повышению квалификации собственного персонала;

2) развивающие семинары и тренинги;

3) направляет наиболее перспективных сотрудников на более длительное, чем просто курсы, обучение;

4) проводит различные тесты с привлечением профессионалов .

В рамках программы «Охрана труда» УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» проводит следующие мероприятия:

1) аттестация рабочих мест на соответствие условий труда требованиям российского законодательства;

2) различные мероприятия по охране труда:

– автоматизация рабочих мест;

– приобретение различного оборудования, требуемого для оснащения рабочих мест;

– создание условий для того, чтобы рабочие места были эргономичными и просто удобными для персонала;

– выдача средств индивидуальной защиты (СИЗ);

– выдача специальной одежды и обуви .

В рамках программы «Экология» УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» проводит следующие мероприятия:

1) аттестует рабочие мест на требования российскому природоохранному законодательству;

2) проведение мероприятий по сохранению окружающей среды в месте расположения офиса организации (субботники по уборке территории и ее озеленению) .

В рамках программы «Коммуникации с местным сообществом»

организуются и проводятся следующие мероприятия:

1) ведение разъяснительной работы о деятельности организации в СМИ;

2) содержание официального сайта организации;

3) проведение благотворительных мероприятий;

4) организация различных PR-акций, например, конкурсов детского рисунка «Мой папа работает в охране» .

В рамках программы «Коммуникации с властью и контролирующими органами» выполняются следующие мероприятия:

1) организация системы внутреннего контроля за деятельностью УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области»;

2) приобретение, поддержка периодическая модернизация различных программ и средств автоматизации, используемых для ведения деятельности организации в соответствии с требованиями законодательства РФ .

В рамках программы «Деловая этика» организация проводит следующие мероприятия:

1) периодические и внеплановые проверки качества оказываемых услуг;

2) организация каналов связи с потребителями услуг .

4.3 Стейкхолдеры и затраты учреждения на КСО Исходя из приведенного выше описания применяемых в УВО по г .

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» программ КСО, всех стейкхолдеров (получателей благ и выгод от проводимых организацией программ КСО) можно разделить на прямых и косвенных – таблица 11 .

–  –  –

Из таблицы 13 видно, что ежегодно расходы организации на проведение программ КСО увеличиваются. Наибольшие удельные веса в структуре таких расходов занимают затраты на персонал, на охрану труда и на коммуникации с местным сообществом – рисунок 21 .

35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00

–  –  –

На 2018 – 2020 гг. запланированы к реализации те же программы, что и в 2015 – 2017 гг. По данным программам на предстоящие три года запланированы следующие расходы – таблица 14 .

–  –  –

Из таблицы 14 видно, что на плановый период также запланировано ежегодное увеличение расходов на различные программы КСО – рисунок 22 .

В структуре расходов на КСО на плановый период 2018 – 2020 гг .

также будут занимать расходы на программы «Персонал», «Охрана труда» и «Коммуникации с местным сообществом» .

35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00

–  –  –

Выводы по разделу:

1. УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» ведет свою деятельность, ориентируясь не только на собственные интересы, но и на интересы прямых и косвенных стейкхолдеров от проводимых организацией программ КСО .

К прямым стейкхолдерам организации относятся, прежде всего, клиентов, а также персонал. К косвенным стейкхолдерам УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» относятся: местное сообщество, местные власти и контролирующие органы, а также контрагентов организации .

Программы КСО, которые проводит УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», полностью соответствуют миссиям и ценностям организации .

2. КСО, которое реализует УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» в рамках своей деятельности, полностью соответствует интересам прямых и косвенных стейкхолдеров .

3. Реализуемые программы КСО в соответствии с миссией и ценностям УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области», полностью удовлетворяют интересам прямых и косвенных стейкхолдеров. У УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» нет приоритетов в проведении программ КСО: внимание равно уделяется и прямым, и косвенным стейкхолдерам .

4. Для УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по

Томской области» реализация прогамм КСО приносит следующие выгоды:

1) создается положительный имидж об организации:

- у персонала;

- у местного сообщества;

- у властей;

- у собственников;

2) снижается уровень социальной напряженности и социальной несправедливости;

3) персонал и клиенты организации становятся более лояльными .

5. В УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» уровень организации и финансирования КСО адекватны направлению и объемам его деятельности. Кроме того, объемы финансирования указанных программ ежегодно увеличиваются. В структуре расходов на КСО на плановый период 2018 – 2020 гг. также будут занимать расходы на программы «Персонал», «Охрана труда» и «Коммуникации с местным сообществом» .

6. В целом, в УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» КСО хорошо продумана, и не имеет недостатков .

Для усиления положительного эффекта от применения КСО можно предложить:

1) расширять перечень программ КСО;

2) включить в перечень прямых стейкхолдеров членов семей персонала, что будет способствовать дополнительной мотивации и росту лояльности персона. Например, организовать программы «Здоровая семья»

или «Дружная семья». Такие программы могут подразумевать:

– организацию корпоративных праздников с участием сотрудников с семьями;

– организацию спортивных секций для сотрудников и членов их семей и пр.;

3) привлекать к реализации программ КСО персонал организации, развивая его социальную активность. Например, это могут быть программы:

«Помоги ближнему», «На страже добра» и пр .

Заключение

Конкурентная борьба – это ряд действий, призванных не только укрепить позиции компании на рынке, но и обеспечить рост ее доли и возможное вытеснение конкурента. Вне зависимости, признает она это, или нет, у компании есть конкурентная стратегия, которая может быть как четко продуманной, так и заключаться в том, что компания не следует какой-либо конкретной конкурентной стратегии .

Комплексная оценка эффективности стратегии конкурентной борьбы может включать в себя либо множество показателей, либо один интегральный показатель, который включает в себя, например, следующие показатели: объем инвестиций, объем продаж, экономический результат и уровень риска при реализации выбранной стратегии .

Кроме того, на конкурентную стратегию компании оказывают влияние такие факторы, как: вид бизнеса, где действует компания (направление деятельности, уровень монополизации рынка), объемы деятельности (относится ли компания к субъектам крупного, малого или среднего бизнеса), а также от ресурсов, которыми компания располагает .

Практическая часть работы была выполнена на примере одного из крупнейших и ведущих субъектов рынка охранных услуг Томской области – УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» .

Во втором разделе работы был проведен анализ деятельности и места, которое учреждение занимает на рынке охранных услуг Томской области, были выявлены сильные и слабые стороны учреждения .

Из проведенного анализа очевидно, что для того, чтобы побеждать конкурентов, учреждению необходимо:

1) постоянно быть в курсе всех изменений, происходящих не только на областном, но и на общероссийском рынке охранных услуг;

2) проводить политику гибких цен;

3) проводить политику по сохранению имеющегося кадрового потенциала и его росту;

4) иметь стратегию и выстроенный в соответствии с ней план конкурентной борьбы .

В целом, было выявлено, что как таковая стратегия конкурентной борьбы у УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» отсутствует, и требуется ее разработка.

При этом стратегия конкурентной борьбы должна:

1) разрабатываться на долгосрочной основе (3 – 5 лет);

2) иметь возможность пролонгации;

3) быть достаточно гибкой для того, чтобы ее можно было своевременно корректировать под изменяющуюся конъюнктуру рынка;

4) воплощаться в конкретном плане (тактике) реализации данной стратегии .

По результатам рассмотрения деятельности учреждения на рынке услуг охраны в целях совершенствования применяемой стратегии конкурентной борьбы УВО по г.

Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ России по Томской области» были предложены:

1) обновленная стратегия конкурентной борьбы, учитывающая специфику рынка услуг охраны и перспектив развития данного рынка, а также места учреждения на данном рынке;

2) план-программа мероприятий, направленных на реализацию предлагаемой стратегии .

Предлагаемая стратегия конкурентной борьбы опирается на следующее:

1) лидерство на основе издержек;

2) индивидуальный подход к каждому клиенту;

3) концентрация на определенных рыночных нишах (сегментах рынка услуг охраны);

4) выбор и следование наилучшей стоимости .

В соответствии с предлагаемой стратегией, план ее выполнения включает в себя следующие практические действия:

1) создание «вилки» цен;

2) разработка и выполнение программы снижения затрат;

3) активизация работы по продвижению услуг учреждения на рынке, рост у действующих и потенциальных клиентов уровня знаний и осведомленности об учреждении и его услугах;

4) оптимизация работы продающего сайта .

Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий показывает, что чистый доход учреждения может, при условии их выполнения, увеличиться более, чем на 10 млн. руб. уже в первый год, что может говорит об эффективности предлагаемой стратегии .

Список использованных источников

Грин Р. 33 стратегии войны. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 294 с .

1 .

Какие бывают стратегии конкурентной борьбы // [Электронный 2 .

ресурс]. Режим доступа: http://www.concurencia-ru.ru/HTML/teoriyakonkurentsii/obschie-voprosy-konkurentsii/1/strategii-konkurentnoy-borby.html (дата обращения 25.02.2018) Селиверстов А.С., Митрофанов Д.Е., Буцкая А.А., Евстратов 3 .

А.Д., Николаева К.А. Конкуренция на экономических рынках // Молодой ученый, 2017. - № 6. - С. 291 - 293 .

Аакер Д.А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до 4 .

выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2017. – 367 с .

Конкурентная борьба, тактика и стратегия // [Электронный 5 .

ресурс]. – Режим доступа: http://bizkiev.com/content/view/363/205/ (дата обращения 25.02.2018) Аникеев В.Б. Корпоративная социальная ответственность // 6 .

Консультант директора, 2016. - № 6. – С. 76 – 77 .

Бакшт К. Как побеждать в конкурентной войне // Электронный 7 .

журнал Е-xecutive.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.executive.ru/management/marketing/1984295-kak-pobezhdat-v-konkurentnoi-voine (дата обращения 10.05.2018) Воробьев П.Ф., Светуньков С.Г. Новый подход к оценке уровня 8 .

конкуренции // Современная конкуренция, 2016. - № 5. – С. 5 – 8 .

Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность 9 .

предприятия. – М.: Школа экономики, 2014. – 182 с .

10. Голиков Д.А. Особенности содержания понятий «конкуренция» и «конкурентоспособность» // Российское предпринимательство, 2016. - № 10 .

– С. 76 – 78 .

11. Жук А.А. Конкурентная среда России: необходимость вмешательства и практика администрирования на современном этапе ресурс]. – Режим доступа:

[Электронный https://readrate.com/rus/books/konkurentnaya-sreda-rossii-neobkhodimostvmeshatelstva-i-praktika-administrirovaniya-na-sovremennom (дата обращения 25.02.2018)

12. Ильина В.Н. Шпаргалка по конкуренции. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 286 с .

13. Ухватов К.Т. Как не проиграть в конкурентной борьбе// Консультант, 2016. - № 11. – С. 59 – 62 .

14. Каблук К. Как толковый пиар помогает в продажах //

Электронный журнал Е-xecutive.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

https://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1988114-kak-tolkovyi-piarpomogaet-v-prodazhah (дата обращения 12.05.2018)

15. Дураков А., Сабо Е., Орлов А. Конкурентная борьба: стратегии и способы противостояния // Главбух, 2017. – № 6. – С. 25 – 34 .

16. Козлов А. Рынок охранных услуг: Чем сложнее экономическая ситуация, тем выше спрос [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://guardinfo.online/2017/11/13/rynok-oxrannyx-uslug-chem-slozhneeekonomicheskaya-situaciya-tem-vyshe-spros-video/ (дата обращения 25.04.2018)

17. Лалу Ф. Открывая организации будущего. – М.: Альпина Бук, 2016. – 422 с .

18. Локтева Е.Ю. Стратегия выбора мероприятий для повышения конкурентоспособности компании Российское предпринимательство, // 2017. - № 5. – С. 82 – 84 .

19. Мазликина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. – М.: Кнорус, 2017. – 481 с .

20. Мусаси М. Книга пяти колец. Стратегия – это война. – М.: Эксмо, 2018. – 382 с .

21. Нестеренко А. Какой функционал нужен вашему продающему сайту // Электронный журнал Е-xecutive.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1987816-kakoifunktsional-nuzhen-prodauschemu-saitu (дата обращения 13.05.2018)

22. Портер М. Конкуренция. – М.: Дело, 2015. – 370 с .

23. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Иванов и Фербер, 2016. – 324 с .

24. Просветов И. Тактика выживания. Практика действий в жестком конкурентном окружении. – М.: Секрет фирмы, 2016. – 418 с .

25. Рубин Ю.Б. Конкуренция в экономике. Как противодействовать и противостоять соперникам и нужно ли это делать? // Современная конкуренция, 2016. - № 10. – С. 107 – 110 .

26. Стратегия и тактика конкурентной борьбы [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/strategija_taktika_konkurentnojj_borby/ (дата обращения 25.02.2018)

27. Толстиков Е.А. Теоретические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый, 2017. – № 24. – С. 304 - 307 .

28. Краюшенко Н.И. Управлять ЧОПом нужно не как воинским подразделением, а как бизнес-единицей // Вопросы теории и практики управления, 2016. - № 11. – С. 42 – 44 .

29. Конкурентные битвы охранного бизнеса: как защитить рынок услуг ЧОПов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://assocsodr.ru/news/novosti-na-rynke-ohrannyh-uslug/konkurentnye-bitvy-biznesa/ (дата обращения 10.05.2018)

30. Официальный сайт УВО по г. Томску филиала ФГКУ «УВО ВНГ

России по Томской области» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://uvo.tom.ru/ (дата обращения 20.04.2018)

31. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 №-11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398 .

32. Федеральный закон от 03.07.2016 № 226-ФЗ (ред. от 05.12.2017) «О войсках национальной гвардии Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 04.07.2016, № 27 (Часть I), ст. 4159 .

33. Указ Президента РФ от 05.04.2016 № 157 (ред. от 03.09.2016) «Вопросы Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 11.04.2016, № 15, ст. 2072 .

34. Постановление Правительства РФ от 14.08.1992 № 587 (ред. от 27.05.2017) «Вопросы частной детективной (сыскной) и частной охранной деятельности» // Собрание актов Президента и Правительства РФ, 24.08.1992, № 8, ст. 506 .

35. Распоряжение Правительства РФ от 15.05.2017 № 928-р (ред .

31.01.2018) «О перечне объектов, подлежащих обязательной охране войсками национальной гвардии Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 22.05.2017, № 21, ст. 3065 .

36. Приказ МВД России от 29.01.2008 № 80 (ред. от 12.02.2015) «Вопросы организации деятельности строевых подразделений патрульнопостовой службы полиции» (вместе с «Уставом патрульно-постовой службы полиции») // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, № 27, 07.07.2008 .

37. Приказ МВД России от 20.02.2009 № 155 (ред. от 12.03.2015) «Об утверждении Инструкции об организации взаимодействия органов внутренних дел Российской Федерации с федеральным государственным унитарным предприятием «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, № 41, 31.05.2009 .

38. Приказ МВД России от 16.07.2012 № 689 «Об утверждении Инструкции по организации деятельности подразделений вневедомственной охраны территориальных органов Министерства внутренних дел Российской Федерации по обеспечению охраны объектов, квартир и мест хранения имущества граждан с помощью технических средств охраны» Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru, 20.09.2012 .

39. Приказ МВД России от 07.05.2014 № 410 «Вопросы организации охраны объектов, подлежащих обязательной охране полицией» (вместе с «Правилами организации объектов, подлежащих обязательной охране полицией») // Российская газета, № 187, 20.08.2014 .

40. Приказ МВД России от 21.09.2015 № 900 «Об утверждении Наставления по организации деятельности строевых подразделений вневедомственной охраны полиции» Официальный интернет-портал правовой информации ресурс]. – Режим доступа:

[Электронный http://www.pravo.gov.ru, 23.11.2015 .

Приложение А Наиболее крупные частные охранные компании Томской области

1. Группа охранных предприятий «Барс» (системы безопасности и охраны) .

2. ООО «Сталкер» (все виды охранных услуг) .

3. ООО «Аргус» (пультовая охрана, физическая охрана, услуги сопровождения) .

4. ООО «Скала» (частное охранное предприятие) .

5. ООО «Правопорядок» (частная охранная организация) .

6. ООО «Север» (частное охранное предприятие) .

7. Группа охранных предприятий «Айсберг» (системы безопасности и охраны) .

8. ООО «Набат» (частное охранное предприятие) .

9 ООО «Томский страж» (частное охранное предприятие) .

10. Охрана Росгвардии, ФГУП, филиал по Томской области .

11. ООО «Роснефтьохрана» (частное охранное предприятие) .

12. ООО «Феникс» (частное охранное предприятие) .

13. ООО «Правозащита» (частная охранная организация) .

14. ООО «Медведь» (частное охранное предприятие) .

15. ООО «Викинг» (частное охранное предприятие) .

16. ООО «Полковник» (частное охранное предприятие) .

17. ООО «Патриот-Т» (частное охранное предприятие) .

18. ООО «Каскад» (частное охранное предприятие) .

19. ООО «Центр Систем Безопасности» (частное охранное предприятие) .

20. ООО «Отечество-С» (частное охранное предприятие) .

21. ООО «Вымпел» (частное охранное предприятие) .

22. ООО «Рубин» (частное охранное предприятие) .

23. ООО «Спартак» (частная охранная организация) .

24. ООО «Кристалл» (частная охранная организация) .

25. ООО «Карат-2004» (охранное предприятие) .

26. ООО «Гвардия» (частное охранная организация) .

27. ООО «Сфинкс» (группа предприятий безопасности) .

28. ООО «АН-Секьюрити Кавказ» (охранная организация) .

29. ООО «Барракуда» (частное охранное предприятие) .

30. ООО «Департамент охраны» (охранная организация) .

31. ООО «Абсолют» (охранная организация) .

32. ООО «Регион» (частная охранная организация) .

33. ООО «Граница» (частная охранная организация) .

34. ООО «Русич» (частное охранное предприятие) .

35. Межрегиональное объединение охранных предприятий (охранная организация) .

36. ООО «Пересвет» (частное охранное предприятие) .

37. ООО «Юг» (частная охранная организация) .

38. ООО «Форт-С2» (частная охранная организация) .

39. ООО «Центр охранных технологий» (частная охранная организация) .

40. ООО «Вымпел-Т» (частное охранное предприятие) .

–  –  –

800 000,00 600 000,00 400 000,00 405,54 7 500,00 200 000,00

–  –  –

1,60 1,48 1,40 1,20 1,00

–  –  –






Похожие работы:

«Руководство по эксплуатации Сельскохозяйственный прицеп REBOKE 12000 TSI А Е АЧ ИКА К И Е MANU-1056-R Ред. A РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПРИЦЕП REBOKE 12000 TSI STARA S.A. ПРОИЗВОДСТВО СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ МАШИН CNPJ: 91.495.499/0001-00 AV. STARA, 519 CEP 99470-000 No-Me-Toque – RS – Бразилия Тел...»

«СВІТЛОТЕХНІКА На примере светильников ФБО 01-18УДК 628.94 004 и ЖКУ-150 отрабатывается методология проведения эксперимента со светильниО.Ю. Полищук, асп., ками, широко используем...»

«Квантовая механика Леонард Сасскинд и Арт Фридман Здесь представлен (несколько вольный) перевод на русский язык популярной книги Quantum mechanics из серии The theoretical minimum с подзаголовком What you need to know to start doing physics by Leonard Susskin...»

«"Средь множества пытливых глаз, Попробуй, заслужить признанье. Ребёнок – главный среди нас, Всегда он требует вниманья". План отчёта I. Аналитическая часть Система управления ОУ. 1. Образовательная деятельность, организация учебного процесса. 2. Содержание и ка...»

«ОПОВЕЩАТЕЛЬ ПОЖАРНЫЙ ВЗРЫВОЗАЩИЩЕННЫЙ ОРБИТА ВЗ З 220 ТУ 4371-001-81888935-2009 Руководство по эксплуатации. Паспорт. взрывозащищенное оборудование ОПОВЕЩАТЕЛЬ ПОЖАРНЫЙ ВЗРЫВОЗАЩИЩЕННЫЙ ОРБИТА ВЗ З 220. 1 НАЗНАЧЕНИЕ ИЗДЕЛИЯ Настоящий паспорт совмещен с руководством по эксплуатации распространяется на оповещатель...»

«А А В, А А В XV ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ ЦЕНАМИ АКЦИЙ КРУПНЫХ ITКОМПАНИЙ " В АВ А А А " Н.Р. Цыбульникова Научный руководитель: Доцент, канд. физ.-мат. наук, Е.А.Пчелинцев Национальный исследовательский Томский политехнический универс...»

«Концепция развития школьных информационно-библиотечных центров в Челябинской области Тюрина Елена Александровна, начальник Управления начального, основного, среднего общего образования Министерства образования и науки Челябинской области 21 декабря 2018 года ".Библиотека образовательной...»

«ОДО ПРЕДПРИЯТИЕ ВЗЛЁТ ЭЛЕКТРОНАСОС ЭЛЕКТРОНАСОС СЕРИИ "Иртыш" ТИП ПФ(ПФс) 1 Ex dIIВ Т4 Gb Х ПАСПОРТ НЗВ.0301.0000.02 Ех ПС РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ВНИМАНИЕ: ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭЛЕКТРОНАСОСОМ СЕРИИ "Иртыш" ТИПА ПФ (ПФс) ВНИМАТЕЛЬНО ОЗНАКОМЬТЕСЬ С ПРАВИ...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ ПО АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ "РОСАТОМ" НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЯДЕРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ "МИФИ" СНЕЖИНСКИЙ ФИЗИКО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ НИЯУ МИФИ IХ научно-практическая конференция АССАМБЛЕЯ СТУДЕНТОВ И ШКОЛЬНИКОВ: "Молодёжь...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа Инженерная школа природных ресурсов Направление подготовки 21.03.01 Неф...»

«1. Цели освоения модуля (дисциплины) В результате освоения данной дисциплины бакалавр приобретает знания, умения и навыки, обеспечивающие достижение целей Ц2, Ц3 и Ц4 в области обучения, воспитания и разв...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа информационных технологий и робототехники Направление подготовки 54.03.01 Дизайн Отделение автоматизаци...»

«МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОВЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ (МГС) INTERSTATE COUNCIL FOR STANDARDIZATION, METROLOGY AND CERTIFICATION (ISC) ГОСТ МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ ISO 1 7 2 4 0 СТАНДАРТ ПРОДУКТЫ ПЕРЕРАБОТКИ ФРУКТОВ И ОВОЩ ЕЙ Определение содержания олова методом пламенной атомно-абсорбционной спектрометри...»

«ГОСТ 1 6 8 5 4 -9 1 МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ КРЕСЛА ДЛЯ ЗРИТЕЛЬНЫХ ЗАЛОВ О Б Щ И Е ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ Издание официальное БЗ 1-2005 Москва Стандартинформ стандартизация УДК 684.436.7:006.354 Группа К25 М Е Ж Г О С У Д А Р С Т В Е Н Н Ы Й СТАНДАРТ КРЕСЛА ДЛЯ ЗРИТЕЛЬНЫХ ЗАЛО...»

«ECC-05 ECC-14 ECC-28 ECC-07 ECC-16 ECC-35 ECC-10 ECC-22 ECC-45 Компрессорно-конденсаторные блоки Перед выполнением работ по установке кондиционера внимательно ознакомьтесь с настоящей инструкцией. Установка кондиционера и подключение труб и проводов должны выполняться в строгом соответств...»

«Международная конференция по гармонизации технических требований к фармацевтической продукции для применения человеком (ICH) приняла руководство ICH Q3D относительно примесей элементов в лекарственных ср...»

«PRO БЕЗОПАСНОСТЬ Pro Электромагнитный импульс В. И. Гуревич, кандидат технических наук Аннотация: Владимир Игоревич Гуревич (р. 1956, Харьков, УкраПроблемы, связанные с воздействием электромагнитного импульса инская ССР, СССР) – известный ученый-электротехвысотного ядерного взрыв...»

«РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ Версия 1.0.0816 APIX 12ZDome/E3 EXT 3-МЕГАПИКСЕЛЬНАЯ УЛИЧНАЯ ПОВОРОТНАЯ ВИДЕОКАМЕРА 3Mpix 12XZoom -45°С IP66 HDxFrame НАСТРОЙКИ ПО УМОЛЧАНИЮ IP-адрес: 192.168.0.250 Имя пользователя: Admin Пароль: 1234 APIX 12ZDOME...»

«Электротехнический завод "КВТ", г. Калуга Фен высокотемпературный Профессиональная серия Паспорт модели: ТТ-1800 (КВТ) www.kvt.su Назначение Комплект поставки Высокотемпературный технический фен Фен...............»

«МИНИСТЕРСТВО ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОТИВОПОЖАРНАЯ СЛУЖБА НОРМЫ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЖАРНАЯ ТЕХНИКА. ОСНОВНЫЕ ПОЖАРНЫЕ АВТОМОБИЛИ ОБЩИЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ. МЕТОДЫ ИСПЫТАНИЙ FIRE-FIGHTING TECHNICS. FIRE EXTINGUSHING TRUCKS General technical reguirements. Test methods НПБ 163-...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ АРМЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АРМЕНИИ Цатурян Степан Усикович РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА ИССЛЕДУЕМОЙ СРЕДЫ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ АВТ...»

«НАЦИОНАЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРОИТЕЛЕЙ НАЦИОНАЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОЕКТИРОВЩИКОВ Стандарт организации ВОССТАНОВЛЕНИЕ И ПОВЫ Ш ЕНИЕ НЕСУЩ ЕЙ СПОСОБНОСТИ КИ РП И ЧН Ы Х СТЕН. ПРОЕКТИРО ВАНИЕ И С ТРОИТЕЛЬСТВО Правила, контроль выполнения и...»

«ISSN 2078-7677. Високі технології в машинобудуванні, 2018, випуск 1 (28) УДК 621.9 С.А. Клименко, д-р техн. наук, Киев, Украина СТАРАТЕЛЬ И СВЕТИТЕЛЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ НАСЛЕДСТВЕННОСТИ (к 90-летию со дня рождения выдающегося российского и украинского ученого-машиностроителя, созидателя научно-практических основ технологического о...»

«Приложение N 2 к приказу Минэкономразвития России от 27.12.2016 N 846 Форма Декларация о характеристиках объекта недвижимости 1 N п/п Наименование характеристики Значение, описание Основные характеристики Вид объекта недвижимости 1.1 Земельный участок Сооружение Единый...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьев...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.