WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

«высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт социально-гуманитарных технологий Направление 38.03.03 «Управление персоналом» Кафедра ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт социально-гуманитарных технологий

Направление 38.03.03 «Управление персоналом»

Кафедра ИФНТ

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Тема работы Управление качеством труда персонала в организации «Тойота центр»

УДК 005.95/.96:658.562 Студент Группа ФИО Подпись Дата Абрящикова Надежда Эдуардовна 0-11И11 Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Доцент кафедры Рубанова Елена К.ф.н., доцент ИФНТ Витальевна

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание ИФНТ Трубникова Наталья Д.и.н., Валерьевна профессор Томск – 2016 г .

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ООП

Указаны результаты по ФГОС ВПО и ООП по направлению 38.03.03 – «Управление персоналом») .

Требования ФГОС, Код Результат обучения критериев и/или резуль-тата (выпускник должен быть готов) заинтересованных сторон Профессиональные компетенции Р1 Применять гуманитарные и естественнонаучные Критерий 5 АИОР (п. 1.1), согласованный с знания в профессиональной деятельности требованиями международных стандартов EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК 1,2,3,4,5,6,15,16,22 ПК10 ) Р2 Применять профессиональные знания в области Критерий 5 АИОР (пп. 1.2), согласованный с организационно-управленческой и экономической требованиями международных стандар

–  –  –

О-11И11 Абрящикова Надежда Эдуардовна

Тема работы:

Управление качеством труда персонала в организации «Тойота центр»

Утверждена приказом проректора-директора (директора) (дата, номер)

–  –  –

Глава 1 Роль управления Нет качеством в деятельности компаний Глава 2 Японская школа Нет управления качеством Глава 3 «Toyota центр» – Нет лидер в области управления качеством

Названия разделов, которые должны быть написаны на русском и ностранном языках:

Реферат Английский язык

–  –  –

федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

___________________________________________________________________________

Институт социально-гуманитарных технологий Направление подготовки – 38.03.03 «Управление персоналом»

Уровень образования – бакалавриат Кафедра ИФНТ Период выполнения – весенний семестр 2015/2016 учебного года

Форма представления работы:

–  –  –

РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа 93 листов, 8 рисунков, 85 источников .

Ключевые слова: качество, управление качеством, японская школа,с, методы, песронал Актуальность работы - обусловлена значимостью качества труда персонала для успешной работы организации .

Эффективное использование трудовых ресурсов (персонала предприятия) на основе принципиальных сдвигов в качестве труда на производстве, под которым в данном случае понимается соблюдение работниками технологических требований к их труду .





Объектом исследования является - управление качеством труда персонала в «Тойота центр» .

Предметом исследования является – механизм управления качеством в организации .

Цели и задачи исследования (работы) Целью данной дипломной работы является анализ японского опыта управления качеством на примере «Тойота центр» .

Для достижения поставленной цели в работе будут использованы следующие задачи:

показать эволюцию подходов к менеджменту качества;

раскрыть взаимосвязи и основные направления между менеджментом качества и управлением персоналом;

показать условия стандартизации и сертификации в управлении качеством;

раскрыть сущность и особенности японской школы управления качеством;

показать основные японские модели управления качеством;

раскрыть основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской;

дать краткую характеристику автосалона «Toyota центр»;

раскрыть модели управления качеством, применяемые в «Toyota центр»;

Работа представлена ведением, 3 разделами (главами), заключением и список использованных источников .

В 1 разделе/главе «Роль управления качеством в деятельности компаний»

раскрыты теоретические основы эволюции подходов к менеджменту качества, стандартизация и сертификация в управлении качеством .

Во 2 разделе/главе «Японская школа управления качеством»

раскрыты сущность и особенности японской школы управления качеством, а так же японские модели управения качеством В 3 разделе/главе ««Toyota центр» – лидер в области управления качеством»

показаны модели управления качеством, применяемы в «Тойота центр»

В заключении изложены/приведены/описаны и т.д. Японский подход, основные черты японского подхода, последствия внедрения «управления качеством в рамках фирмы» .

The essay

–  –  –

Keywords: quality, quality management, the Japanese school, with, methods pesronal Relevance of the work - due to the significance of the quality of work of staff to the success of the organization .

Efficient use of labor resources (plant personnel) on the basis of fundamental changes in the quality of labor in the production, under which in this case refers to the observance of the technological requirements employees for their work .

The object of this study is - labor quality management personnel in the "Toyota Center."

The subject of this study is - quality control mechanism in the organization .

The aims and objectives of the study (work) The aim of this thesis is the analysis of the Japanese experience of quality management on the example of "Toyota Center."

To achieve this goal the following tasks will be used:

show the evolution of approaches to quality management;

disclose the relationship and the basic directions between management quality and personnel management;

show the conditions of standardization and certification in quality management;

reveal the essence and peculiarities of Japanese quality management school;

show the main Japanese quality management model;

reveal major differences of Japanese Quality Management School of European and American;

give a brief description of the showroom «Toyota Center";

disclose quality management models used in «Toyota Center";

The work is presented the knowledge, 3 sections (chapters), conclusions and list of references .

In one section / chapter on "The role of quality management in companies" the theoretical bases of the evolution of approaches to quality management, standardization and certification in quality management .

In Section 2 / Chapter "Japanese Quality Management School" The essence and peculiarities of Japanese quality management schools, as well as in controlling the quality of Japanese models In Section 3 / Chapter «« Toyota Center "- the leader in the field of quality management" shows the quality management model, observed as "Toyota Center" In conclusion set out / shown / described, etc. The Japanese approach, the main features of the Japanese approach, the effects of the introduction of "quality management within the firm."

Оглавление Введение 14-18

1. Роль управления качеством в деятельности компаний…………19-50

1.1 Эволюция подходов к менеджменту качества………………………....19-31

1.2 Менеджмент качества и управление персоналом: взаимосвязи и основные направления на современном этапе…………………………………………..32-39

1.3 Стандартизация и сертификация в управлении качеством…………...40-50

2. Японская школа управления качеством…………………………51-84

2.1 Сущность и особенности японской школы управления качеством….51-64

2.2 Японские модели управления качеством………………………………65-70

2.3 Основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской………………………………………………………………...71-84 3. «Toyota центр» – лидер в области управления качеством…….85-97

3.1 Краткая характеристика объекта исследования………………………..85-86

3.2 Модели управления качеством, применяемые «Toyota центр»……….87-97 Заключение………………………………………………………….98-100 Список использованной литературы……………………………..101-105 Введение Актуальность темы работы обусловлена значимостью качества труда персонала для успешной работы организации .

Эффектив.ное использова.ние трудовых ре.сурсов (персонала предприятия) на основе принц.ипиальных сдв.игов в качестве труда на прои.зводстве, под которым в данно.м случае поним.ается соблюдение работ.никами технологиче.ских требован.ий к их тру.ду .

Целью дан.ной дипло.мной работы являе.тся анализ японс.кого опыта упра.вления качеством на прим.ере «Тойота центр» .

Для достижения поставленной цели в работе будут использованы следующие задачи:

показать эволюц.ию подходов к мен.еджменту качества;

раскрыть взаимо.связи и основные направ.ления между менед.жментом качества и управлен.ием персоналом;

показ.ать условия станда.ртизации и сертифика.ции в управлении качеством;

р.аскрыть с.ущно.сть и о.собенно.сти яп.онской школ.ы упра.вления качеством;

пока.зать основные япон.ские модели управ.ления качеством; .

раскрыть основн.ые отличия япон.ской школы управл.ения качеством от евр.опейской и амери.канской;

дать краткую характ.еристику авт.осалона «Toyota центр»;

раскр.ыть модели управлен.ия качеством, применяемые в «Toyota центр»;

Объектом исследования является – управление качеством труда персонала в «Тойота центр». .

Предме ом иссле ования является – механизм управления качеством в.т.д организации Компания Toyota в Японии считается очень консервативной. Японцы утверждают, что Toyota «даже очень консервативна по японским стандартам."

Консервативна в политике, дизайне, в финансовом отношении, в своем подходе, и т.д .

Toy.ota чрезвыч.айно важна инно.вация - ник.огда не останав.ливаться на достигну.том и вс.егда опере.жать ход событ.ий на рын.ке. Ре.чь идет об инновац.иях на всех уровнях - от незна.чительных у.лучшений на рабо.чем месте в цехе к фундамента.льным изме.нениям, что пр.иводит к перев.ороту в производс.тве автомо.билей и строит.ельной тех.ники. .

Те.м не мен.ее, это та.кже верно, что по бо.льшей час.ти в авто.мобильных цен.трах Toyota зани.маются рутин.ной моде.рнизацией прод.уктов, в.водя незнач.ительные измен.ения от мо.дели к м.одели. Привле.кательность Toyota явля.ется то, что он позво.ляет компа.нии вре.мя от врем.ени, отх.одить от э.того «консервативного» шабл.она и созд.ать новы.е автом.обили с ка.чественно ин.ым подход.ом к развит.ию. Это хар.актерно для Toyota. .

Наиболее яркие примеры Toyota мышления в действии - это разработка Lexus и Prius. Их создан.ие стало настоящ.им поворотн.ым момен.том в истории компа.нии и во многом изменил.о Toyota как компанию. Исто.рия этих автомоби.лей пока.зывает, как принципы Toyota воплощены в жизнь. .

Инсти.туциональная парадиг.ма, явля.ясь одной из веду.щих теорий. наряду с неокла.ссической, определ.яет в совре.менной наук.е особ.ый подход к эконом.ическому ана.лизу, в основе. котор.ого — учет д.ополнительных — инсти.туциональных ограни.чений, и.грающих в сего.дняшнем ми.ре все возраст.ающую р.оль. Действия. экон.омических агент.ов оказыва.ются обуслов.ленными не то.лько их собст.венными инт.ересами и желан.иями, но и сложивш.имися правила.ми и трад.ициями. Институ.циональный п.одход пре.дполагает расщепл.ение мно.жества сил, движ.ущих пове.дением субъ.екта, на две груп.пы факто.ров: фиксир.ованную, опред.еляемую ситуаци.онно незав.исимыми норма.ми (институциональные факторы), и переме.нную, определ.яемую особе.нностями ситуа.ции, в том чи.сле и.нтересами суб.ъектов .

Инсти.туционализм пол.учил в пос.леднее врем.я мощ.ный импу.льс для дальн.ейшего раз .

вития благод.аря появл.ению цел.ого комп.лекса нов.ых и.дей и теор.ий, объе.диненных в рамках нов.ой инсти.туциональной экономи.ческой теории. Нео.бходимо отм.етить, что это связано не в после.днюю оч.ередь с объективн.ыми процесс.ами услож.нения эконом.ических взаим.одействий в современ.ном мире; увеличе.нием числа все.возможных ограничений, наклады.ваемых на хозяйст.венную деятельность; по.явлением принци.пиально новых регламе.нтаций; с расшире.нием сферы их при.менения; ростом колич.ества организаций, осуществ.ляющих соответствующий монито.ринг и контроль. В результ.ате оказывается, что инст.итуциональная среда соврем.енного общества насто.лько многообразна, что факти.чески она не тол.ько опосредует, но и во м.ногом предопре.деляет большинство эконом.ических проце.ссов, придает им нужную орга.низационную форму, нац.иональную, отрасл.евую или корпоративную специфику, формируе.т их конкретную направленность. В действительности оказ.ывается, что конкурентными преимущ.ествами зачастую обладает тот, кто. лучше соответс.твует конкретмным инст.итуциональным условиям .

Пронизы.вая насквозь всю эконом.ическую систему, инстит.уты корре.ктируют простые исходные отивы максимизации приб.ыли в весьма.м сложные органмизационно-финансовые и иные схемы, маркетинговые программы, корпорати.вные «философии», социальные обязательства и политические линии поведения. Это диктует.ся тем, что для выполнения основной цели деятельности предприятия — получения прибыли — необхо.димо осуществление цел.ого комплекса мер, которые устраняют все и.меющиеся на данном пути преграды, приводят работу в соо.тветствие со всеми необходимыми условиями и условностями, обеспечивают соблюдение существующих правил и норм. Следует отметить, что «в отличие от традици.онного институ.циионального подхода в рамках нового институционализма институты рассматриваются не столько как таковые, сколько через их влияние на решения, которые прини.мают экономические агенты». Иными словами, важно не только исследование природы институтов и механизмов их формирования, но и изучение того, какое они оказывают воздействие на экономические процессы. Несмотря на то что правила и нормы вырабатываются для того, чтобы регулировать поведение, они не могут всецело определять его, являясь, по существу, лишь дополнительными ограничениями, которые индивид учитывает в процессе своего выбора .

Успех японской системы корпоративного управления, созданный в 1950 году, не только из-за того, что Япония заимствованного ценный организационный опыт развитых стран (это было сделано и продолжают делать многие государства, в том числе Россия), но в основном за счет того, что был предоставлен наиболее эффективный синтез этих инноваций с установленной системой своих собственных институтов, которые развились в течение многих столетий .

Уникальность японских методик организации труда заключается не в том, что соответствующие новации были изобретены и применены в массовом масштабе, а в том, что они оказались не обремененными высокими трансакционными издержками, не слишком затратными, т. е. жизнеспособными в конкретных институциональных условиях в длительной перспективе .

Сложность заимствования этих организационных технологий связана с тем, что воссоздать формы их реализации вне схожих социокультурных условий практически невозможно. Формальное воспроизведение тех или иных схем работы позволит лишь проверить, как в схожих условиях будут действовать люди, имеющие иные систему ценностей, мотивацию, мировоззрение. Не исключено, что их реакция окажется неожиданной как в положительном, так и в отрицательном значении. Если новые формальные правила будут удачно соответствовать внутренним неформальным нормам, такие правила будут быстро адаптированы и смогут повысить эффективность деятельности соответствующей экономической системы в значительной степени благодаря снижению удельного уровня трансакционных издержек. Если же новшества не приживутся и будут восприняты как нечто чужеродное, произойдет их постепенное отторжение, сопровождающееся не сокращением, а ощутимым ростом удельных трансакционных издержек .

Изменения в уровне затрат по сделке за одну транзакцию может быть своего рода индикатором того, насколько приемлема социотехнология импортного производства. Анализ формирования и развития институтов показывает, что основой для устойчивого развития норм и правил служат достаточно универсальные социальные характеристики и специфические, свойственные только этому культурному поведению .

Существующие проблемы качества на российских предприятиях требует анализ японского опыта с целью изучения возможности его применения в российских компаниях .

Дипломная работа написана на 93 листах и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы .

1 Роль управления качеством в деятельности компаний

1.1 Эволюция подходов к менеджменту качества Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества используют фигуру, хорошо известную в российском производстве Знак качества". Контур рисунка, который, как известно, называется "Пентагон" заполним пятиконечной звездой, и что получилось, называется «звезда качества» (Рисунок 1.1) .

Рис. 1.1 "Звезда качества[1]"

В основание звезды качества положим тот или другой метод управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что способ этот документирован и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело, 1996 продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов .

Рис. 1.2 Развитие организационных схем управления качеством и основных функций менеджера по качеству в ХХ веке[2]

–  –  –

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002 .

использовались в XX веке. Эти системы являются преградой развития горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер, что показано на рис. 1.3 .

Рис. 1.3 Интегрированный и межфункциональный процессы управлениякачеством[3]

Соврем.енная философия. управ.ления качес.твом обеспечивае.т бол.ьшое вним.ание как горизонта.льным процессам управл.ения качесьтвом, так и вертикал.ьным процессам, которые харак.теризуются не только направлени.ем сверху вниз, а снизу вверх. Примеры горизонтал.ьного управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое упра.вление процессами, построе.ние организационных структур из потребительской це.почки – поставщик,структурирование функции качества и т.д Прим ерами .

–  –  –

Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество»// Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 49-51 .

Но очень важно сразу понять необход.имость учета этих направлений менеджмента .

На изображ енной на рис. 1.1 "Звезде качества" две верхние границы – ее .

–  –  –

работы, правая – система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань – систему взаимоотноше с потребителями. В центре звезды показываем, какие цели.ний преследуют и, в случае успеха, достигают сосдаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для конкретной системы качества) .

Таким образом, к той или иной спроектированной и документированной системе качеств, в том числе управление процессами, чтобы заработала, вам нужно :

а) пользоваться средствами мотивации для персонала;

б) обучать его как по профессиональным вопросам, ток и по вопросам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества[4] .

После того, как спросили японского профессора. X. Цубаки: "В чем же секрет успеха Японии в области качества - в использовании статистических методов, Тагучи методов, кружков качества или что-то еще" Он сказал: "Все, что вы перечислили, играет определенную роль, но пожалуй, самое главное это хорошо поставленная система обучения как внутри, так и вне предприятия, а также специальные стимулы " .

Вместе с тем он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением системы пожизненного найма в Японии, были некоторые проблемы с обучением. В конце концов, предприниматели рассматривают обучение как инвестиции в Всеобщий менеджмент качества. Уч. пос./ Под общ. ред. С.А. Степанова. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ»,

2001.200 с .

пермонал и поэтому не хотят инвестировать в кого-то, кто может уйти от них.В истории развития документи анных систем качества, мотивации, обучения и.ров партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (рис. 1.4) .

–  –  –

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002 .

1. Перв.ая зве.зда соответ.ствует нач.альным этапа.м сис.темного под.хода, ког.да по.явилась перв.ая си.стема – систем.а Тейлора (1905 г). Она устана.вливала треб.ования к ка.честву изд.елий (деталей) в ви.де полей допуск.ов или опреде.ленных шаблон.ов, настроен.ных на ве.рхнюю и н.ижнюю гра.ницы допус.ков, – проход.ные и непро.ходные кал.ибры. .

Для томго, чтоб.ы обеспеч.ить успех функ.ционирования си.стемы Тейлора были вве.дены первы.е профе.ссионалы в об.ласти каче.ства - инспе.кторы (в России - техни.ческие консуль.танты) .

Сист.ема мотива.ции предус.матривала ш.трафы за дефект.ы и брак, а так.же уволь.нение .

Сис.тема обуче.ния была ограничена профессиональной подготовкой и обучением для работы с контрольно-измерительным оборудованием .

Взаимоотнош.ения с поставщик ами и потребителями создавались на основе требова.ний, установ е.нных в техниче.ских услови.ях (ТУ), выполн.ение.л котор.ых прове.р ось при приемо.чном конт.роле (входном и выходном) .

.ял Все ука.занные ранее особенност.и системы Тейлора дела.ли ее системой управл.ения ка.чеством каждого отдельно взятого изделия .

2. Вторая звезда Система Тейлора дала великоле.пный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство — это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами .

В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана группа под руководством д-ра Р.Л.Джонса, кот.орая зало.жила осн.овы статис.тического управ.ления кач.еством. Это был.и разр.аботки контрол.ьных ка.рт, выпол.ненные Вальте.ром Шухартом., первы.е поня.тия и таб.лицы вы.борочного конт.роля каче.ства, разраб.отанные Х.Доджем и Х.Ромигом. Эт.и раб.оты послуж.или нач.алом статисти.ческих метод.ов управл.ения качест.вом, кото.рые впосле.дствии, благо.даря д-ру Э. Демингу, получ.или очень широкое распро.странение в Японии и оказ.али вес.ьма суще.ственное вли.яние на экономиче.скую рево.люцию в этой стране[6] .

Сuсте.мы кaчества услo.жн ились, тaк кaк в них были вклю ены слyжбы,..ч

–  –  –

причи.н дефектов и их устранен.ия на основе изуч.ения процессов и уп.равления ими .

Бол.ее слож.ной ста.ла мотив.ация т.руда, так к.ак теперь учиты.валось, как точно наст.роен процесс, как ана л.изируются те и.ли иные контр ольные карты, .

к.арты регул.ирования и контроля .

К профессиональ.ному обуче.нию добав.илось обучение. статист.ическим мето.дам анализа, регу.лирования и контроля .

Ста.ли более сложными и отношени.я поставщ.ик - потреб.итель. В них боль.шую роль нач.али играть станд.артные таблицы на стат.истический приемочн.ый контроль .

3. Третья звезда В 50-е годы была выдвин.ута кон.цепция тотального (всеобщего) управле.ния каче.ством – TQC[7]. Ее созд.ателем был американский ученый А .

Фейгенбаум. Системы TQC развив.ались в Японии с большим акце.нтом на примен.ение статистиче.ских мето.дов и вовлеч.ение персон.ала в ра.боту круж.ков Качалов В.А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества// Стандарты и качество. 1997. № 5. С. 47-53 .

Корнеева Т.В. Толковый словарь по метрологии, измерительной технике и управлению качеством. – М.:

Русский язык,1990 .

качества. Сам.и японцы дол.гое врем.я п.одчеркивали, что они испол.ьзуют подход TQSC, где S - Statistical (статистический) .

На этом эта.пе, обозна.ченном тре.тьей звездой, поя.вились докумен.тированные системы качества, устанавли.вающие ответст.венность и полномочия, а также взаим.одействие в области качес.тва всего ру.ководства .

предпр.иятия, а не только специали.стов сл.ужб кач.ества .

Систем.ы мотиваци.и стали см.ещаться в сторо.ну человече.ского факт.ора .

М.атериальное сти.мулирование умемньшалось, мо.ральное увели.чивалось .

Главн.ыми моти.вами качест.венного тр.уда стали. раб.ота в коллек.тиве, приз.нание достиженмий коллега.ми и руко.водством, за.бота фир.мы о бу.дущем работн.ика, его страхов.ание и поддер.жка его сем.ьи .

Все бо.льшее вни.мание уделяе.тся уче.бе. В Японии и Корее работн.ики уча.тся в сред.нем от нес.кольких нед.ель до ме.сяца, испол.ьзуя в том чи.сле и самообуч. ение. .

–  –  –

га.рантии их выполнения [8] .

Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999 .

След.ует зам.етить, что этап раз.вития сис.темного, комп.лексного управлен.ия качест.вом не пр.оше мимо Советского Союза. Здесь б.ыло рож.дено.л мн.ого отече.ственных сист.ем и одна из лу.чших – система КАНАРСПИ (каче.ство, надежно.сть, ресу.рс с пер.вых изделий), заведо.мо опереди.вшая свое вр.емя. Мно.гие прин.ципы КАНАРСПИ акту.альны и сей.час. Автор.ом си.стемы был главн.ый инжен.ер Горьковского авиац.ион ного завода Т. Ф. Сейфи. Он одни.м из пер.вых по.нял р.оль инфор маци.и и знаний в упра.влении качес.твом, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справ.едливо считать Т. Ф. Сейфи выдающи.мся специ.алистом в области управле.ния качеств.ом, и его имя дол.жно стоя.ть рядом с таки.ми имен.ами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, Х .

Вадсвордт .

4. Четвертая звезда В 70-80 годы нача.лся перех.од от тотал.ьного управ.ления ка.чеством к тотальн.ому менед.жменту кач.ества (TQM). В это время по.явилась с.рия нов.ых между.народных станд.артов на системы кач.ества:

стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества:

МС 9000 "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества";

МС 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании";

МС 9002 "Системы качества, Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже";

МС 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях";

МС 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества .

Руководящие указания", а также терминологический стандарт МС 8402 .

В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1,2,3,4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам [9] .

Если TQC – это упр.авление качес.твом с цел.ью выпо.лнения установле.нных требова.ний, тo TQM – этo еще и упра.вление целям.и и са.мими требова.ниями. В TQM вкл.ючается такж.е и обеспеч.ение ка.чества, ко.торое тракту.ется как сис.тема ме.р, обесп.ечивающая уверен.ность у потреби.теля в каче.стве про.дукции. Это иллюстрирует рис. 1.5 .

Рис. 1.5 Основные составляющие TQM[10]

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества;

QI – Улучшение качества .

Система ТQМ является комп.лексной систе.мой, напр.авленной на постоян.ое улучш.ение ка.чества, миними.зацию произ.водственных затрат и постав.ки точно в ср.ок. Основная филосо.фия ТQМ основы.вается на. принципе – Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: руководство по получению сертификата о регистрации по ИСО 9000. М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 183с. (сер. «Дом качества», вып. 9) .

Молодое М.В. Место социальных факторов в концепции TQM// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 65-67 .

улучше.нию нет предел.а. При.мен.ительно к кач.еству дейс.твует целев.ая устан.овка – стрем.ление к 0 де.фектов, к зат.ратам – 0 непроизв.одительных затра.т, к постав.кам – точн.о в сро.к. При. это.м осознается, что до.стигнуть данн.ых предел.ов невоз.можно, но. к этому нео.бходимо рег.улярно стреми.ться и не останавли.ваться на достиг.нутых результ.атах. Эта фил.ософия имеет специал.ьный термин – «постоянное улучшение качества» (quality improvement) .

В системе ТQМ исполь.зуются аде.кватные цел.ям мет.оды у.правления ка.чеством. Од.ной из ключе.вых особен.ностей сис.темы являе.тся испо.льзование кол.лективных фо.рм и ме.тодов по.иска, анализа и решен.ия про.блем, постоян.ное уча.стие в улу.чшении качес.тва всего колле.ктива .

В TQM суще.ственно возр.астает ро.ль челове.ка и обуч.ения перс.онала .

Мотивац.ия достига.ет сост.ояния, когд.а л.юди нас.только увлече.ны рабо.той, что отказы.ваются от ч.асти отпус.ка, задер.живаются на р.аботе, продол.жают работ.ать и до.ма. Поя.вился новы.й тип работн.иков – трудо.голики .

Обу.чение станови.тся тотал.ьным и непреры.вным, сопров.ождающим работни.ков в течен.ие ей их трудовой дея.тельности. Сущ.ественно.вс из.меняются фор.мы обучения, ста.новясь все более активными. Так, использу.ются деловые игры, специальные тест.ы, комп.ьютерные мето.ды и т.п .

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников .

Во взаимоо.тношения поставщ.иков и потребителей весьма основательно включилась сертифик.ация систем качест.ва на соответст.вие стандартам ИСО 9000 [11] .

Гла.вная целева.я устан.овка систем качества, постро.енных на ос.нове станд.артов ИСО серии 9000, – обеспеч.ение кач.ества про.дукции, требуемог.о .

заказчико.м, и предост.авление ему доказательств в сп.особности пре.дприятия

Корнеева Т.В. Толковый словарь по метрологии, измерительной технике и управлению качеством. – М.:

Русский язык,1990 .

сделать это. Соответст.венно меха.низм систем.ы, прим.еняемые мето.ды и средст.ва ориентир.ованы на эту цель. Вмес.те с т.ем в станда.ртах ИСО серии 9000 целе.вая установ.ка на эконом.ическую эф.фективность выраж.ена вес.ьма слабо, а на своевр.еменность пост.авок – прос.то отсутс.твует .

Но несм.отря на то, что сист.ема не реша.ет всех зад.ач, необ.ходимых для обеспече.ния конкур.ентоспособности, поп.улярность систе.мы лавин.ообразно раст.ет, и сего.дня она заним.ает проч.ное место. в рыночно.м механизме .

Внешни.м же признаком того, имее.тся ли на предприятии систе.ма кач.ество по .

станда.ртам ИСО сери.и 9000, являе.тся серт.ификат на сис.тему[12] .

В резу.льтате во мн.огих случа.ях нал.ичие у пре.дприятия сер.тификата на систем.у каче.ства стал.о одн.им из ос.новных усло.вий его допу.ска к т.ендерам по уч.астию в различн.ых проектах. Шир.о ое прим.енен.ие сертифи.кат на систему.к качества наш.ел в страхо.вом деле: так как серти.фикат но Сист.ему каче.ства свидет.ельствует о надежност.и предпри.ятия, то часто ему предоста.вляются льготн.ые усло.вия страхо.вания .

О популярн.ости стан.дартов ИСО серии 9000 свидет.ельствует общая динам.ика сертиф.икации си.стем качес.тва на соответст.вие их треб.ованиям. Так, по дан.ным фир.мы Мобил, в 1993 г. в мире было серти.фицировано около 50 тыс. систе.м качеств.а. В 1995 г. их ч.исло возро.сло до 100 тыс. Мо.жно предполо.жить, что в насто.ящее время серти.фицированных сист.ем около 150 тыс .

Для успеш.ной работ.ы предп.риятий на современ.ном ры.нке на.личие у них си.стемы качес.тва, соответс.твующей станда.ртам ИСО серии 9000, и сертифи.ката на нее являет.ся может быть не совс.ем доста.точным, но необ.ходимым услови.ем. Поэт.ому и в Рос.сии уже имею.тся десятки предпри.ятий, внед.ривших станда.рты ИСО серии 9000 и имеющих семртификаты на свои систем.ы качества .

–  –  –

стандартов ИС014000, устанавли.вающих требован.ия к системам менедж.мента с точки зрени.я защи.ты окружаю.щей среды и безо.пасности проду.кции .

Сертифика.ция систе.м кач.ества на соо.тветствие станда.ртам ИСО 14000 станов.ится не менее популяр.ной, чем на соотве.тствие ста.ндартам ИСО 9000 .

Сущест.венно возросл.о влиян.ие гумани.стической составля.ющей каче.ства .

Усилив.ется внима.ние руков.одителей пред.приятий к удовле.творению потребн.остей своего персон.ала .

Так в автомобильн.ой промышле.нности был сделан. свой важный. шаг .

Больша.я тройка амер.канских автомобиль.ных компан.ий разработала в 1990 г. (1994 г. – вторая редакция) стандар.т OS-9000 "Требования к си.стемам качества". И хотя он базиру.ется на ста.ндарте ИСО 9001, его требова.ния усил.ены отрасле.выми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупне.йших .

производи.телей грузовиков .

Вне.дрение станда.ртов ИСО 14000 и OS-9000, а также мет.одов самоо.ценки по моделям Европей.ской пре.мии по качеству – это главное дости.жение этапа, характеризуемого пятой звездой[13] .

Управление качеством: учебник / Под ред. Ильенковой С.Д. М., 1998 .

1.2 Менеджмент качества и управление персоналом: взаимосвязи и основные направления на современном этапе Организ.ацию производ.ственной деятел.ьности следует осущес.твлять, рассматр.ивая ее как совокупность взаимосв.язанных процессов, что является одним из прин.ципов стандартов ИСО 9000 («процессный подход») .

Поэтому состав, полномочи.я и ответственно.сть персонала, требования к нему, а также организаци.онная структура предприятия определ.яются и оптимизируются исходя из используемых осн.овных и обслуживающих проце.ссов (бизнес-процессы) .

Для этого необход.имо опреде.лить (в стандартах ИСО 9000 использован термин «идентифицировать») производственнмые и обслужимвающие пр.оцессы, от котор.ых завис.ит качест.во това.ра, и про.вести анализ оптимальности условий их вымполнения .

Цель анализа — получе.ние инфор.мации дл.я оцен.ки и по.иска возможн.остей оптимиз.ации указа.нных ус.ловий с точк.и зремния выпол.нения требов.аний к ка.честву, на.пример конкрет.изация ответств.енности за проц.ессы, исключен.ие дублирова.ния, моди.фикация организмационной с.труктуры, сниж.ение матермиало- и энерг.оемкости. Результатом такого анализа мож.ет стать ликвид.ация некоторых. опер.аций и даже. про.цессов, как н.енужных. На осн.ове такой инфор.мации форму.лируются це.ли и пла.ны для ул.учшения проц.ессов, органи.зуется соответству.ющая работа по их вып.олнению, которая контроли.руется и при необходимости кор.ректируется .

Поскол.ьку персо.нал, ресурс.ы, фина.нсы и сам.оуправление не существуют вне пр.оцессов, то мо.жно счит.ать, что управ.ление качеством — это управ.ление требова.ниями к каче.ству и процессами, их реали.зующими. Таким обра.зом, управле.ние процесса.ми включ.ает в себ.я и значит.ельную ча.сть управ.ления требования.ми к каче.ству, персона.лом, рес.урсами и финансмами .

Преж.де всего необход.имо тщател.ьное распредел.ение полном.очий и ответств.енности работни.ков, основ.анное на инфор.мации, по.лученной п.ри идентифи.кации и анализе условий выполнения процессов. Это позволяет не только исключить дублирование и безнадзорность в управлении, но и создает основу для контроля выполнения персоналом своих функций, для оценки его профессиональных качеств, исполнительности и добросовестности .

В последн.ие год.ы, в с.вязи с быс.трым услож.нением техно.логии произ.водства рез.ко воз.росло знач.ение квалифик.ации и н.авыков, обуч.аемости и добросо.вестности персо.нала. Ста.ло о.собенно но, что гл.авным капиталом.яс предприятия являются его работники. Поэтому на первый план выходит максимальное использование потенциала персонала на основе его заинтересованности в успешной работе предприятия. Это также является одним из принципов стандартов ИСО 9000. Для этого используются различные, давно наработанные методы материального, социального и морального поощрения в сочетании с тщательным установлением требований к персоналу, с непрерывным обучением и объективной, «мягкой» аттестацией[14] .

Семейст.во стандартов ISO 9000 — это моде.ль или сх.ема организа.ции процес.сов, обеспеч.ивающих ма.ксимально высо.кое ка.чество рабо.ты к.омпании .

При этом ISO являетс.я ста.ндартом, описы.вающим тре.бования к би.знеспроцессам, и охватывает все этапы производства и создания проду.ктов и у.слуг — от подпи.сания контр.акта до продажи. готовой прод.укции конеч.ному потре.бителю. Не мног.ие российс.кие предп.риятия испол.ьзуют ком.плексный подхо.д к системе управле.ния организаци.ей, которы. прописан стандарте.й.в ISO, зачас.тую руководи.тели действуют отрывочно, развив.ая то одном, то другое направ.ление, а непрерывн.ым обу.чением и развит.ием перс.онала занимают.ся не более 5%. Цель этой статьи — дать крат.кое пре.дставление о систе.ме междуна.родных стандар.тов сер.ии ISO и схематично. опимсать компл.ексный подход к систем.е подгото.вки персон.ала .

Стандарты ISO-9000 имеют четыре уровня:

1) Уровень документов и форм, сдача экзаменов на сертификацию, анкет и т.д .

Тавер Е. Введение в управление качеством // Стройка, №19, 2003 .

2) Инстр.укции (документы, содержащие детал.ьное опис.ание подпроцесс.ов, отвеч.ающие на вопро.сы "что" и "как") .

3) Процеду.ры. Это док.ументы, которые описы.вают проце.ссы в ком.пании и отвеч.ают за созд.ание качест.венного проду.кта .

4) Руководс.тво по ка.честву. Докум.ент, описы.вающий поли.тику качест.ва компа.нии и направ.ления деятель.ности. Содерж.ит вари.анты организмационной структ.уры и оп.ределяет сте.пень руко.водства компа.нии с опреде.лением ответстве.нности кажд.ого руков.одителя .

Перв.ые международ.ные станда.рты ISO-9000 были приняты в конце 80-х годов. В насто.ящее вр.емя в рамках. ед.иных государс.твенны.х стандартов приня.ты в 87 странах по всему миру. Россия только в серед.ине 90-х годов также присоедин.ился к разработ.ке и внед.рению этих ста.ндартов, но исп.ользует их в своей работе лишь неболь.шая часть компан.ий, стремя.щихся по.лучить иностранные инвестиций и вывести свою продукцию на международный рынок (в данном слу.чае, аттеста.ция персон.ала - атриб.ут незамм.енимый ор.ганизацией на одн.ом уров.не с междунар.одной систе.мой уч.ета GAAP). В на.шей стр.ане, сер.ия стандар.тов ISO перевед.ена в сер.ию ГОСТов В настоя.щее врем.я практ.ически все позиции развит.ых стран.ах опи.саны.в и перело.жены на стан.дарты в России, по нению некото.рых экспе.ртов,.м необход.имо разр.аботать и внед.рить более 100000 должно.стных стандарт.ов, котор.ые мо.гли бы. зан.ять бо.лее 10 лет (под должн.остным ст.андартом подразум.евают расш.иренную ин.формацию о функц.иональных обязанн.остях, по су.ти - профессиограммы, с элемент.ами оп.исания работ.ы) .

Сейчас в России начин.ает формир.оваться сист.ема сертификац.ии персо.нала, основ.ной цель.ю к.оторых являет.ся соз.дание сл.оя об.ученных и сертифициро.ванных независ.имыми орган.изациями квалифици.рованных ра.бочих, могл.и бы стать основой д.ля рефор.мирования кад.ровых п.редприятий .

Извест.ная в России до сегод.няшнего дня сис.тема аттеста.ции перс.онала позволя.ла опреде.лять урове.нь ква.лификации работ.ника и установл.ение соответ.ствия опре.деленной должнос.ти конк.ретному ра.бочему мес.ту, реш.ая зад.ачи вн.утри предпр.иятия ил.и орг.анизации. Сертификац.ия позво.ляет устанав.ливать и удосто.верять более. широ.кую обла.сть собствен.ной компет.енции спе.циалиста, поз.воляющей использо.вать больш.ий ди.апазон сме.ны проф.ессиональных роле.й при со.ответствующей доп.олнительной профе.ссиональной подготомвке, и дает гаран.тию уровню професс.ионализма сер.тифицированногмо спец.иалиста .

Систе.ма сертифика.ции перс.онала не за.нимается услу.гами кадр.овой полимтики, предпрмиятий и орган.изаций. Она была. созд.ана для обмлегчения ра.боты кадро.вых сл.ужб. в целя.х обесп.ечения необх.одимого у.ровня образов.ания и профе.ссиональной п.одготовки в соотве.тствии с международн.ыми требован.иями и п.овысить эффе.ктивность ис.пользования емко.сти рабоч.их орган.изаций, непос.редственное вли.яние на каче.ство проду.кции, услуг и удовлетво.ренности сотруд.ников, рабо.тающих в этих организац.иях .

Основными целям.и серти.фикации персона.ла являются:

- подтвер.ждение соотве.тствия сертифи.цируемых катег.орий персо.нала устано.вленным в норма.тивных док.ументах для эт.ой категор.ии перс.онала требованиям;

- уточ.нение и опред.еление через систе.му сертификаци.и потре.бности в дополните.льном образова.нии кандид.ата на серти.фикацию в заявл.енной облас.ти деяте.льности .

Кроме того, учитыва.ются следующие аспек.ты качества:

- мотив. ;

.ация

- подготовка и обуче.ние;

- тре.бования к по.ставщикам;

- треб.ования к пот.ребителям;

- ста.ндарты .

С точ.ки зрен.ия запад.ных фи.рм пе.рсонал всех уро.вней должен. быть в достаточ.ной степени. подго.товлен для ого, чтоб.ы соотве.тствовать с.тремлению.т организаци.и обеспечивать требуе.мое каче.ство своей. проду.кции (услуги) в бы.стро ме.няющейся рын.очной сит.уации, когд.а требо.вания пот.ребителя и его ожид.ания по.стоянно пов.ышаются .

Для организаций, которые привержены к качеству и эффективности для своих сотрудников может повлиять на ряд внешних и внутренних факторов, таких как изменения в рыночных условиях, уровень технологии, инновации, а также требованиям заказчиков и владельцев. Такие изменения могут потребовать организации пересмотреть свои требования к стандартам компетентности и профессиональной подготовки (образование, профессиональное обучение).Если определение потребностей в обучении и его производительность, как внутренние, так и внешние специалистами необходимо на каждом этапе осуществлять контроль работ .

1. Определ.ение и анализ потреб.ности в под.готовке: .

Целям.и этой стади.и явля.ются:

- опред.еление необхо.димости в отовке служ.ащих, чей тек.ущий.подг урове.нь компете.нтности не соответ.ствует выполня.емой работе;

- анализ несоотв.етствий между существ.ующим и тр.ебуемым уровне.м компет.ентности;

формулиро.вание и оформ.ление до.кументально п.отребности в подготовке .

Факторы., влияющи.е на у.ровень компетенмности:

- изме.нения органи.зационного или тех.нического плана, кото.рые влия.ют на раб.очий процесс или характ.ер продукции, произв.одимой организацией;

- данные, полу.ченные в процессе пред.ыдущей или текущей подготовки;

- оценка. компетентности служащих. для выполнения опр.еделенных задач;

- текуче.сть кадров или сезонны.е колебания, требу.ющие привлечения временного перс.онала;

- внутре.нняя аттестация или внеш.няя сертификация, необход.имая для выполнен.ия определенных з.адач;

- индиви.дуальные запросы от служ.ащих, определяющих служебные перспективы, котор.ые могут спосо.бствовать целям организации;

- жало.бы со стороны заказчиков, указы.вающие на невып.олнение его требов.аний;

- законодатмельные, норм.ативные докум.енты, стан.дарты и дирек.тивы, возде.йствующие на организ.ацию, ее деят.ельность и ресур.сы;

- от.четы о несоо.тветствии и запросы о корректировках (исправлениях) инспекти.рующих организаций .

Методы, используемые для про.верки комп.етентности:

1) атт.естация:

- опросы (анкеты) для служащ.их и ме.неджеров;

- набл.юдения;

- гр.пповые дискмуссии (обсуждения);

- информация от экспертов .

2) сертифи.кация:

- тес.ты;

- кв.алификационные эк.замены .

Необход.имо ос.обо от.метить, что мы. вед.ем реч.ь о добро.вольной .

подгото.вке и серт.ификации пер.сонала, так как в России сущ.ествует утвер.жденный переч.ень специа.льностей, подлежащих об.язательной сертифи.кации (пожарники, сварщики и др.) .

2. Разраб.отка и планировани.е подгото.вки

1. Ра.зработка и планиро.вание меро.приятий по про.ведению обуч.ения .

2. Разработк.а критер.иев для оц.енки результа.тов подг.отовки и контр.оля проце.сса по.дготовки .

Факто.ры, препятствую.щие про.цессу подгот.овки:

л.юбые требо.вания нормати.вного характер.а, наклад.ываемые в соответ.ствии с законода.тельными и ины.ми акт.ами;

- т.ребования, наклад.ываемые в св.язи с поли.тикой организа.ции, в том числе и касающмиеся чел.овеческих ресурсо.в;

- ограни.чения эконо.мического харак.тера (например, отс.утствие бюд.жета .

на подготовку);

- огран.ичения, связан.ные с иным.и дос.тупными р.есурсами;

- приго.дность и моти.вация персонала, прох.одящего по.дготовку .

3. Методы подготовки

- кур.сы, семи.нары или конфер енции, как внутрикорпорат.ивные, так и р сборные;

- ученич.ество (наставничество);

- трен.ировки и консульт.ации на раб.очем месте, а также диста.нционное обучение .

Крите.рии выбора мето.да подготовки:

- дат.а и размещение;

- средства обучен.ия (оборудование);

- сто.имость;

- цели подг.отовки;

- характерис.тики групп.ы обуч.аемых (текущая или перспективная должность, характер.ный опыт и урове.нь подготовки, макси.мальное число участников);

продолжите.льность обучения и пос.ледовательности получения определенных зна.ний и навыков, а также фо.рмы оценки, аттестации и сертифи.кации .

Часто при выбо.ре методов обучения руково.дители фирм основа.ваются только на стоим.ости учебной дея.тельности, имея в виду при.нцип: «Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи", потому что, как правило, хороший уровень российских экспертов дорогой. При выбо.ре внешнего партнера, образо.вательные прогр.аммы должны быть тщате.льно оце.нены как история орган.изации конкретных меропри.ятий .

4. И, естес.твенно, необх.одимо контролировать процесс под.готовки на каждом этапе, так как этот процесс довольно емкий плане финансовых.в инвестиций и рез.ультат, при ненадл. ем контроле, может быть побоч.ным.ежащ

–  –  –

требо.вания к экологич.еской безо.пасности пр.одукции. В рамках ISO-14000 ставится задач.а тотальн.ого, непре.рывного обуче.ния перс.онала, в соотве.тствии с нов.ой страте.гией менед.жмента "управ.ление по цел.ям" (management by objective, сокращенно MBO). В ра.мках MBO декларир.уется следующ.ий посту.лат: "будущее не определено в принципе и в этом залог нашего успеха", то есть внутренняя среда организации должна быть построена таким образом, чтобы она могла оперативно реагировать на изменения внешней среды и использовать эти изменения с максимальной выгодой для фирмы .

Кро.ме того, развив.ается новое.

семейств.о станда.ртов: TQM (всеобщий менеджмент качества), осн.овные задачи которого:

- всеоб.щее управле.ние каче.ством;

- обеспечение качества;

- пол. а кач.ества;

.итик

- ул.учшение системы кач.ества .

Итак, в закл.ючение мо.жно отмет.ить тенденц.ию раз.вития запа.дных ф.ирм и нап.равлений мене.джмента, ко.торые вм.есте с пол.учением п.рибыли н.ацелены и на стан.дартизацию проц.едур обеспе.чения ка.чества проду.кции, на тотал.ьное управле.ние качест.вом, причем одним. из в.ажнейших элемен.тов этой структур.ы являю.тся челове.ческие ресур.сы и их подг.отовка. Дум.ается, что все ольше и.б боль.ше россий.ских фирм будут с.ледовать этим управл.енческим стандар.там и методи.кам, посто.янно обучая и развив.ая свой персо.нал .

1.3 Стандартизация и сертификация в управлении качеством В кон.це 60-х - начале 70-х годов все более те.сные отнош.ения ста.новятся наука и техника, б.олее ощути.мым - их в.лияние на произ.водство. С.вязь науки и произво.дства дост.игается с по.мощью станда.ртизации - од.ин из са.мых мо.щных факторо.в повыш.ения каче.ства выпускае.мой про.дукции и общего техни.ческого прог.ресса. И вот одна.жды во вр.емя раз.работки журнала "Стандарты и качество" был отмечен повы.шенный интерес в области стан.дартизации, в том числе комплекса.В 1968 г. в СССР введ.ено государственное планирование рабо.т по стандартизации, важне.йшей частью которых ста.ла стандар.тизация констру.кторской и технологи.ческой документации .

В № 7 журнала «Стандарты и качество» (1968 г.) в статье глав.ного констру.ктора ВНИИНМАШ Ю.И. Степанова сообщается об утверждении Единой системы конструкторской документации (ЕСКД), состоя.щей из 110 стандартов. Данными стандар.тами устанавлива.лась еди.ная классификационная система обозначен.ий, кото.рая облегчала учет. и по.иск документов на схо.дные детал.и и сборочные един.ицы, а так.же использование вычи.слительной тех.ники для составления вторич.ных документов. Предпо.лагалось, что введен.ие комплекса стандартов ЕСКД увеличит производительность конструкторского труда на 25-30% и окажет серье.зное организу.ющее в.лияние и на межные.с сфер.ы, связанные с кон.структорской доку.ментацией. В проц.ессе разраб.отки станда.ртов ЕСКД опреде.лились и област.и, в которых целесо.образно продо.лжить работы по унификац.ии пра.вил офор.мления докуме.нтов, действую.щих в машиност.роении и стро.ительстве .

Также создава.лась Единая система технол.огической док.ументации (ЕСТД). Программа ее разраб.отки распространялась на все важне.йшие отрасли промышле.нности, но в перву.ю оче.редь она охват.ывала машинос.троительное произ.водство. В.В. Бойцов в статье «Роль стандартизации в повышении качества продукции» (1970 г., № 2) отмечает: «Комплекс стандартов, разраба.тываемый в соответствии с этой програ.ммой, предусматр.ивает максимальное сокраще.ние и ун.ификацию технологической докуме.нтации, созда.ние единого порядка оформлен.ия типовых технологи.ческих процессов, а также воз.можность использования вычислительной техники для обработки технологической документации». В 1971-1974 гг. Государственному комитету стандартов Совета Министров СССР совместно с министерствами и ведомствами было поручено разраб.отать компл.екс стандар.тов на Единую систему технологиче.ской подготовк.и произв.одства (ЕСТПП1) издели.й машиностроения, приборостр. оения и средств автоматиз.ации. Эта м интегрированная сист.ема, в кот.орую гармонично влились ЕСКД и ЕСТД, должна была установить единый поря.док разработ.ки технологи.ческой докумен.тации и о.беспечить широкое применение ти.повых технол.огических про.цессов, стандар.тной осн.астки и оборудо.вания .

Т.ем сам.ым в ЕСТПП были заложены те п.ринципы рабо.ты над качеств.ом, кото.рые позж.е вошли в ИСО 9001[15] .

В 1971 году начала сущест.вовать Государственная система обеспечен.ия единства измерений (ГСИ), котора.я ознаменовала пере.ход от обес.печения еди.нства мер и инструм.ентов для обеспе.чения единс.тва измер.ений .

Все эти крупн.ые орган.изационно-техническ. системы, появившиеся 30.ие лет назад, и сег.одня ж.ивут и развиваю.тся. Вмест.е с тем все большее вниман.ие уделяет.ся вопр.осам, связан.ным с качеств.ом прод.укции. Бомлее тогмо, можно утвер.ждать, что в этот пе.риод соз.дается нов.ая наука о качес.тве. В 1967 г .

группа советских ученых предложила объед.инить в рамках соотв.етствующей отрасли науч.ной деятельности пробле.мы, связанн.ые с разработкой теоретических основ и практиче.ских методов изме.рения качества прод.укции .

Область этой деятел.ьности была названа квалиметрией. Несмотря на молодость науки, уже в июне 1971 г.

Европейская организация по контролю качества (ЕОКК2) провела в Москве XV ежегодную конференцию на тему:

«Квалиметрия - наука об изменении качества продукции». Как видим, новая Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе качества// Стандарты и качество .

2000. № 10. С. 24-25 .

наука получила скорое и широкое распространение не только в нашей стране, но и за рубежом[16] .

Широ.к о раз.вива.лись сист.емы ат.тестации пр.од.укции по кат.егориям .

качес.т велись диску.ссии о том, как лучше их орган.изов.ать, изуч.а я опыт.ва,.лс ра.боты анало.гичных орга.низ.аций за рубежом. 4 октября 1965 г. выш.ло постан.овление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования промышленного производства», вследствие реализации которого в 1967 г. была введена Государст.венная аттестация качества продукц.ии. Оцен.ка каче.ства аттестуемой прод.укции про.изводилась по еди.ной научно обосн.ованной мет.одике, утверж.денной Комит.етом стан.дартов. Было устан.овлено пять при.знаков качес.тва: технич.еские, эксп.луатационные и потребительские свойс.тва;

надежн.ость и долгов.ечность; технологичн.ость; эстетические показ.атели;

степен.ь станда.ртизации и унификаци.и. Обя.зательными условиями аттестации являл.ись экономическая выгода для наро.дного хозяйства, стабил.ьность каче.ства продукции и вы.сокая культура прои.зводства .

Эта работа была предш.ественником совреме.нной сертиф.икации с той лишь разниц.ей, что был получен сертиф.икат продукции, соотве.тствующий опреде.ленному стандарту, а также эффект.ивность сертифици.рованного изделия была выше, чем це.левые показатели, устано.вленные государстве.нными стандартами. В св.ою очер.едь, достиж.ения регистр.ируются в госуда.рственных станда.ртах на сертифиц.ированной продук.ции, которая ста.ла св.оего рода высш.им станда.ртам качес.тва, к котором все предп. должны.риятия стремиться.Те из них, которые смогли ат.тестовать свою прод.укцию, и.меют пра.во в период от года до трех лет маркир.овать свои изд.елия государственным «Знаком качества» .

Интерес.но, что до.лгое время вел.ись диску.ссии (в том числе и на страницах нашего журнала) о том, как долже.н выглядеть знак качес.тва. В Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения/ Пичугин К.В. Принцип «постоянного улучшения» в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года// Сертификация. 2001. № 4. С. 11-16 .

конечн.ом итог.е ср.еди множ.ества предло.жений ост.ановились на пятиуг.ольнике со встр.оенными в него рыноч.ными гирев.ыми ве.сами и буквами «СССР» по вер.хней каемке, прообраз.ом которого ста.л витру.вианский чел.овек Леонардо да Винчи, как сим.вол выс.шей сте.пени совершенства. Пентаграмма должна была не только обозначать воображаемую вписанную пятиконечную звезду, но и напоминать о пяти основных критериях качества продукта: надежности в эксплуатации, доступности, безопасности, эстетичности и новаторстве[17] .

Государственная аттестац.ия и приме.нение свя.занных с ней экономиче.ских стим.улов по.казали вы.сокую эффективность повыш.ения каче.ства про.дукции. Из публикаций видно, что очень часто залогом успеха при получении Знака качества являло.сь наличи.е на производстве системы управления качеством. Возникшие в середине 1960-х годов саратовская система, КАНАРСПИ, КС УКП и прочие системы акт.ивно внедрялись на многих предприя.тиях страны. Они не только осваива.лись, адапти.ровались к конкретному производ.ству, но и пост.оянно улучш.ались, соверше.нствовались, о чем регу.лярно сообщали наши. читатели с различн.ых пред.приятий .

В свою оче.редь, важне.йшим сре.дством управления качеством ста.ла стандартизация .

С 1 января 1970 г. были введены в действие первые шесть стандартов Государственной системы стандартизации (ГСС) .

Поэтому практиче.ски в каждом номере ж.урнала «Стандарты и качество»

за 1970 г. мы н.аходим материалы, посвященные важнейшей государственной задаче – внедрению ГОСТ 1-68. Этот документ (своего рода конституция стандартизации) устан.авливал важнейшие по.ложения ГСС: от общих определ.ений понятий «стандартизация» и «стандарт» до пра.вил построения, содержания и изло.жения последнего; основ.ные цели и задачи стандар.тизации;

катего.рии стандартов; планиро.вание, принципы комплексной стандарти.зации и стадии разработки станд.артов, порядок их внедрения и есмотра; порядок.пер Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии// Стандарты и качество. 2001. № 2. С. 46-50 .

государственного надз. ора и ведомстве.нный контроль за внедр.ением и .

соблюдением стандар.тов и технических услови.й[18] .

В это.т период успеш.но развиваются служ.бы надежности на предприятиях, в инстит.утах и конструкторских бю.ро. Комитет станд.артов в1967 г. Утвердил станд.арт «Надежность в технике. Термины», подобн.ого которому не бы.ло ни в одной др.угой стране. Для конс.ультации инженеров п.о теоретич.еским вопросам Я.М. Сориным и Б.В. Гнеденко был орган.изован Московский каби.нет надежности и кач.ества при Политехническом музее .

Естественно, что «Стандарты и качество» не обошли сто.роной эту тем.у в своей ру.брике «Надежность и управление качеством». Чтобы пом.очь инженерам и на.учным сотру.дникам освоиться с новым. направ.лением деяте.льности, в журнале печатал.ись списки новой лите.ратуры по вопросам надежн.ости. Позже тема разр.ослась настолько, что стала ощуща.ться необходимо.сть в новом спец.иальном издании. Так в 1969 г. у журнала появи.лось прило.жение «Надежность и контроль качества», которо.е возгла.вили Я.М. Сорин, Б.В .

Гнеденко и Я.Б. Шор .

Одна.ко тема.тика журнала «Стандарты и качество» не бы.ла сконцен.трирована только на проб.лемах и достижениях пром.ышленности внутри страны. В каждо.м номере обя.зательно уделя.лось вни.мание опыту зарубежных коллег, особ.енно в с.вязи с изучен.ием национальных стандартов, связан.ных с качеством. В конце 60-х годов расшири.лось сотру.дничество СССР в Международной организац.ии по стандар.тизации (ИСО), где наша стр.ана участв.овала во всех 127 технических ком.итетах. Активизации деятель.ности в ИСО способство.вало успеш.ное проведение в 1967 г. в Москве VII сессии Генеральной ассамблеи ИСО. Прида.вая этому событию. большое значение, журнал «Стандарты и качество» целик.ом посвятил ему оди.н из своих номеров (1967, № 6). Опублик.ованные на трех официальных рабочих языках ИСО (русском, французском, английском) стать.и рассказывают об уч.астии СССР в работе международных органи.заций по стандартизации, о работе Комитета Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество»// Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 49-51 .

станда.ртов, об осн.овных направ.лениях разв.ития наук.и в об.ласти стандартизации и контроля качест.ва промышленных лий. Пони.мая.изде важност.ь международного сотру.дничества в обл.асти кон.троля кач.ества, Советский Союз в 1967 г. вступил в ЕОКК и зани.мал в ней ак.тивную позицию .

Так, на состояв.шемся в Праге в августе 1969 г. засе.дании совета ЕОКК СССР выступил с предло.жением создать в рамках ЕОКК новый технич.еский комитет «Стандартизация - как средс.тво управления качеств.ом». Следствием серьезного отношения к междун.ародному сотрудничеству стал также и Международный день станда.ртизации, впервые провед.енный в нашей стране в 1970 г .

В условиях интернаци.онализации хозяйственных связей. все боль.шее зна.чение прио.бретает международная стандартизация. Экспорт про.дукции во многом завис.ит от уровня стандарти.зации изделий. Товар.опроизводители, стремясь к обеспе.чению высокой конкуренто.способности продукции, .

используют в своей деяте.льности стандарты между.народных организаций, что в немалой степен.и способствует повыш.ению качества прод.укции. Значение международной стандартизации труд.но переоценить[19] .

Одни.м из краеугольных камн.ей современного упра.вления качеством является стандарт.изация. По опре.делению Международной орга.низации по стандарти.зации (ISO) стандар.тизация представляет собой «процесс установления и применения правил с целью упоря.дочения в данной обла.сти на польз.у и при участи.и всех заи.нтересованных сторон, в част.ности, для достижения всеобщей максимальной эк.ономии с соблюде.нием функционал.ьных условий и требований безо.пасности» .

Стандартизация выполн.яет следую.ие функции:

упорядоч.ивание объ.ектов (продукции, ра.бот, услуг, проц.ессов), создаваемых людьми в разных странах;

закрепле.ние в нормативных докумен.тах оптимальных требов.аний к упорядоченным объект.ам;

Гуленков В.Ю., Куприянова М.С. Новое в подходе к сертификации систем менеджмента качества// Стандарты и качество. 2002. № 3. С. 90-83 .

устано.вление правил примене.ния этих нормативн.ых документов .

Междун.ародная стандартизация:

Обеспечивает взаимозам.еняемость элементов слож.ной проду.кции Сбл.ижает уровень ка.чества товаров, производи.мых в разных странах Содей.ствует взаимообмену на.учно-технической инфор.мацией Содейств.ует международной торг.овле Ускор.яет научно-технический прогресс участ.ников международных орган.изаций Основополаг.ающими принципами международной стандартизации я.вляются:

1. комплексность стан.дартизации;

Прин.цип комплексности стандарти.зации заключае.тся в системат.изации и опти.мальной увязке ко.мплекса факторов, обе.спечивающих требуе.мый уровень качества продукции, в процессе установления и применени.я норма.тивной .

доку.ментации (НД) .

2. опережающее развитие стандартизации;

Принц.ип опережаю.щего разви.тия стандарт.изации — это развитие стандар.тизации с учетом из.менения во врем.ени показат.елей качества объе.ктов стандарти.зации. Опереж.ающая станда.ртизация заключа.ется в устано.влении повыше.нных по отношени.ю к уже достигн.утому на практмике уровню норм, требований к объект.ам стандартимзации, котормые согласно про.гнозам будумт оптимальны. и в последую.щее время. С мо.мента ут.вержд.ения опережающего.м стандарта у потребит.елей появляются юриди.ческие права на испо.льзование продук.ции при проектирован.ии нов.ых разработок, а пр.оизводитель обязан начать выпуск проду.кции с парамет.рами, устан.вленными в утверж.денном опере.жающем стандарте .

3. классификация .

Принцип класс. ификации заключается в выделении у об.ъекта .

стандартиза.ции классификационных приз.наков и их ранжировании по значимости для опред.еления объекта. При этом различа.ют общую и част.ную классиф.икации .

Существую.т две разновидности станд.артизации: фактическая и офиц.иальная .

Фактиче.ская стандартизация о.тражает некоторые исторически сложивш.иеся особенн.ости и правил.а жизни общес.тва (календарь, письменность, счет и т. д.) .

Официальная станда.ртизация яв.ляется р.езультатом целенаправленной деяте.льности и все.гда за.вершается выпуском нормативной документации, состав.ляемой по устано.вленной форме, имею.щей определен.ную сферу и конкрет.ные сроки дей.ствия .

В облас.ти межд.ународной стандартизации ра.боты большое колич.ество организац.ий, в том числе Международной организации по станд.артизации (International Standart организации) или сокр.ащенно ISO (ИСО), она является наиболее представительн.ым. Он был созда.н по решению Координ.ационного комитета станд.артов Организации Объединенных Наций в 1946 году, официальное начало операций в феврале 1947 года по.сле ратификации создания 33 стран .

ИСО явл.яется неправительственной организ.ацией и пользу.ется консультативным стату.сом ООН. Основная ц.ель, декларируемая Уставом ИСО, определен.а как «содействие стандартизации в мировом масштабе» .

ИСО опреде.ляет также организационн.ую структуру, фун.кции.Устав основных органо.в и методы работ.ы. К основным.

функциям ИСО относятся следую.щие:

установление ме.ждународных стандарт.в с согласия всех членов ИСО;

содей.ствие внедре.нию и облегчению прим.енения новых прогресси.вных стандартов;

органи.зация обмена информ.ацией о работах свои.х членов и техниче.ских ком.итетов;

сотр.удничество с другими между.народными органи.зациями[20] .

Высш.им руководящим ор.ганом явл.яется Генеральная Ассамблея ISO, состоящ.ая из должностных лиц и представите.лей вс.ех категорий членов ИСО созыв.аться не реже одно.го ра.за каждые три года. Генеральная Ассамблея определ.яет общую политику организации, решает основные вопросы его деятельности .

Официальными лицами ИСО являются:

президент;

вице-президент;

казначеи;

генеральный секретарь .

При Совете создан ряд специаль.ных комитет.ов для работы по отдельным напра.влениям деятель.ности ИСО, например:

1. КАСКО — деятельность комитет.а по оц.енки соответс.твия Результаты работы КАСКО — руководящ.ие документы по гармонизации национальных сист.ем сертификации на осн.ове многостороннего в.заимного признания результа.тов испытаний. Особенно ва.жны для стран, не и.меющих собстве.нных национальных си.стем сертифи.кации или только приступ.ивших к созд.анию таких сист.ем .

2. ДЕВКО — деятел.ьность комитета по оказа.нию помощи развив.ающимся странам

3. КОПОЛКО — деяте.льность комитета по защи.те интер.есов потребителей Результ.атом деятельности КОПОЛКО являет.ся периоди.ческое изд.ание переч.ня международных и наци.ональных стандар.тов, предста.вляющих инте.рес дл.я союзов и обществ потре.бителей, а также подго.товка руководств по промблемам потреби.тельских тов.аров .

Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения/ Пичугин К.В. Принцип «постоянного улучшения» в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года// Сертификация. 2001. № 4. С. 11-16 .

Разрабо.тка и утвержде.ние проектов между.народных станд.артов, произв.одится рабо.чими орг.анами ИСО - техническими комитетами (ТК) .

Количес.тво ТС не ограничив.аются, новый ТК может быть со.здан по предложен.ию одного из членов Комитета при под.держке не менее пяти др.угих чле.нов комиссии. При созда.нии нового ТС одновременно с ре.шением о его назв будет принято ре.шение о проведении секретариата ТК конкретной.ании стр.аны. Ес.ли сфе.ра деятельности ТК является слиш.ком шир.оки.м в его р.амках, бол.ее узко специализи.рованные подкомит.еты (SC), образую.щие раб.очие группы (РГ) ведущи.х специа.листов в определ.енных обл.астях разных стран .

Рабочие группы явл.яются осно.вным техническим звен.ом, ISO разраб.атывает проект рабочих документов .

В ИСО существуют три катег.ории членства:

комитет-член (полноправный член ИСО);

член-корреспондент;

наблюдатель .

Комитет.ы, члены ИСО явл.яются национальные ор.ганы по стандартизации, согласн.ые с требованиями пр.авил Устава и ISO. От каждой страны, независ.имо от количества действующих его организаций по стандартизации, члены ИСО могут быть приняты, только в одну национальную организацию.С 1964 г. в ИСО сущес.твует категория членов-корреспондентов, в кото.рую входят страны, не име.ющие национ.альной орга.низации по стандартизации (чаще всего развивающиеся) .

ИСО поддерж.ивает ко.нтакты со многим.и межд.ународными организ.ациями, в той или иной мере это отражае.тся на деятел.ьности проблем станд.артизации, среди которы.х может включать в себя:

IЕС/СЕI — International Electronical commision — Международная электротехническая коми.ссия (МЭК). МЭК я.вляется второй по значимос.ти международ.ной организацией по станда.ртизации после ИСО. Сферой стандартизац.ии МЭК являют.ся электротехника, ради.освязь, элект.роника, при.боростроение. ИСО занимается стандартиза.цией во всех про.чих отраслях;

СЕN — Europeen Committee for Standartization — Европейский комитет по стандартизации;

СЕNЕLЕС — Europeen Committee for electronical Standartization — Европейский комитет по стандартизации в области электротехники и электроники;

ЕОQ -Europeen Organization for Quality — Европейская организация по качеству;

ЕТSI — Europeen Telecommunications Standarts institute — Европейский институт по стандартизации в области телекоммуникаций;

ЕАSC — EuroAsia State Council for Standartization, Metrology and Certification — Евроазиатский межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации;

IAN — International Federation of Standarts Users — Международная федерация пользователей стандартов;

СОРАN — Pan-American Standarts Commission — Панамериканская комиссия по стандартам;

РАSСО — Pacific Area Standarts Congress — Конгресс по стандартизации стран Тихоокеанского бассейна; WHO — World Health Organization — Всемирная организация здравоохранения;

TWO — World Trade Organization — Всемирная торговая организация;

EAST — Eurasian Council on Standartization, Metrology and Certification — Межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации Содружества независимых государств (МГ-С СНГ) и другие[21] .

Качалов В.А. Насколько точно «русское лицо» стандартов ИСО серии 9000:2000// Стандарты и качество .

2002. № 6. С. 31-38 .

2 Японская школа управления качеством

2.1 Сущность и особенности японской школы управления качеством Вс.я японская школа управле.ния качеством осно.вана на уже упомянутой выше си.стеме всеобщего управл.ения качеством (TQM), поэтом.у говоря в дальнейш. ем о системе всеобщего управления качеством можно пони.мать, что с разговор ведется и о японской школе управле.ния качеством также .

Всеоб.щее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организ.ацией, нацеленный на качество, основа.нный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организацио.нной структуры) и направленный на достиж.ение долгосроч.ного успеха посред.ством удовлетворения требова.ний потребит.еля и выгоды. как для сотрудников орга.низации, так и для обще.ства в целом .

В настоящ.ее врем.я Всеобщее управление качеством все в бол.ьшей степен.и становитс.я идеологией, охваты.вающей различные слои общес.тва .

TQM необход.имо и нам, если мы хот.им не то.лько вый.ти из кризиса, но и начать конкур.ировать с экономически развитыми странами. Вот п.очему зн.ание TQM и его примене.ние на пра.ктике в ближайшем будущем ста.нут необходи.мыми руководителям не только круп.ных, но и ма.лых предприятий .

Основны.ми це.лями TQM являются:

ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей возведение качества в ранг цели предпринимательства оптимальное использование всех ресурсов организации[22] Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с .

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Рис. 2.1 Элементы системы TQM

Как видн.о из рисунка, наи.более важ.ными элементами TQM явл.яются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусмат.ривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компани.и в вопросах, связанн.ых с качеством. Это одно из основн.ых и обязател.ьных условий успеш.ного внедрения ТQМ, кото.рое является залогом успешной. работы комп.ании в вопросах. обеспечения качеств.а .

Фок.ус на клиента: сфокусировать деятельность всей компани.и на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних клиентов Всеобщее участ.ие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетв.орять потребн.ости клиентов Внимание процессам: сосредоточить внимание на про.цессах, рассматр.ивая их в качестве оптима.льной системы для дост.ижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потреби.теля и минимизации его стоимости. для потребителей, так и потребности производитлей .

Постоянное улучшение: пост.оянно и непрер.ывно улучшать кач.ество продукта Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников[23] .

Управл.ение качеством — это динамич.но развивающаяся концепци.я. На сегодня существ.ует несколько осно.вных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возм.ожно, поэто.му в среде специалистов нет еди.ного мнения о количест.ве принципов, на которых базируется ТQМ .

Основ.ными же приз.наны следую.щие восемь:

Ориентация организации на потребителя .

Роль руководства .

Вовлечение сотрудников .

Процессный подход .

Системный подход к управлению .

Постоянное совершенствование .

Принятие решений, основанное на фактах .

Взаимовыгодные отношения с по.ставщиками .

Орган.изация, применя.ющая концепцию ТQМ, дол.жна системат.ически соб.ирать и ана.лизировать инфор.мацию, поступ.ающую из самы.х различных исто.чников и позвол.яющую п.олучать обо.снованные в.ыводы относительно тек.ущих и потенциал.ьных по.требностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом .

В целях.

реализации принц.ипа ориентаци.и на потребителя, должны бы.ть приняты следу.ющие меры:

исследо.вания ры.нка для того, чтоб.ы полно.стью по.нять потребности и ожидания потре.бителей в отношении това.ров, цены, доставк.и и так далее .

обесп.ечение сбалансированности в за.просах потре.бителей и других участников лки с товарами (собственников бизнеса, персо.нала организации,.сде

–  –  –

Пись.менное анкети.рование потреб.ителя при помо.щи зар.анее подго.товленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетиров.ание можно провести с минимальными. затратами, но для его по.дготовки и провед.ения Вам приде.тся затратить достаточно мно.го времени. Кроме того, при отсу.тствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении .

Личн.ый опрос потребителей (например, по телефону) обеспеч.ивает бо.лее быстрый ответ и обсуждение непо.нятного вопроса. Но также как и в первом

–  –  –

конфере.нций, реализации пр.одукции .

Потребит.елей можно разделить на две групп.ы: внеш.ние и внутренние[25]. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп .

Вне.шние потребители могмут быть представлены:

конечными пользователями продукта компании (конкретные люди) промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта .

крупными и средними потребителями (организации и предприятия)

Внутренние потребители могут быть представлены:

Внутре.нними пользователями проду.кта — это пользовате.ли внутреннего сервиса ком.пании, такого как, на.пример, информационные систе.мы, система подбора кадро.в, система образов.ания и переподготовки, т.е. пользо.ватели вспомогател.ьных подразделен.ий компании, которые. в этом случае выст.упают поставщиками еннего продукта. ее важно.й категорией.внутр.Наибол внмутренних мпользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и са.моутверждение, их мотивамция, их .

удовлетвор.енность настоящим и их надежды на будуще.е являются фундамен.том успеха компании .

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145 с .

Пользова.тели бизнес-результата комп.ании, которые предст.авляют собой особую группу. Они явл.яются владельцами компании (акционерами) и зачастую сильно отли.чаются от других пользователей биз.нес-результатами .

Эта катег.ория включает в себя всех, кто извле.кает выгоду из компании благосос.тояния .

В чем заключается принц.ип роли руководс.тва в TQM?

Если руково.дитель компании не пр.оникся необход.имостью ТQМ для успеха в конкурен.тной борьбе за потребителя, то, как показывает миро.вая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финанс.ированием качества, мора.льными стимул.ами и возможностями ресурсо.в руководства. Руководитель должен принимать также акти.вное участие в улучшении пр.оцесса .

Если руковод.ство не демонстрирует своими дейс.твиями, что качес.тво так же важно, как, ска.жем, стоимость или время поста.вки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных крите.риев в оценке их работы со с.тороны руководства и их внима.ние к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироват.ься на непосред.ственном участии вы.сшего руководства в обеспечении к.ачества, тогда она будет успешной. Вот почему вовле.ченность руков.одства в процесс обеспе.чения качества, поставлена во главе важнейш.их эле.ментов, составляющих базу страте.гии TQM .

Руководите.ли организ.ации должны соз.дать в организ.ации такой микро.климат, при которо.м сотрудники будут макси.мально вовле.чены в процесс дости.жения поставленных ц.елей[26] .

Пр.инцип главенствующей роли руководства реали.зуется путем следующих действ.ий:

активность поведения понимание и реагирование на изменения внешней среды Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 93 с .

при.нятие во вним.ание потребнос.тей всех участников сделок — владе.льцев, потребителей, персон.ала организации, поставщ.иков, общества созд.ание ясного видения перс.пектив организации определ.ение целей и реали.зация стратегии для дости.жения целей установл.ение разделяемых. всеми ценностей и. этических принц.ипов на всех уровнмях организации созд.ание атмосферы дове.рия и искоренен.ие страха в орган.изации обесп.ечение персонала необ.ходимыми ресурсами и полно.мочиями в дейс.твиях с осознанием ответственности вдохнове.ние и поощрение персонала, оце.нка вклада каждого сотруд.ника в общее дело создмание условий для откры.тых и честных коммуникац.ий обуче.ние персонала, наставни.чество[27] Вес.ь персо.нал — от высшего руко.водства до рядового сот.рудника — дол.жен бы.ть вовл.ечен в деятельность по управлению качеством. В конц.епции ТQМ персонал рассматрива.ется как главный ресурс орг.анизации, котор.ая должна созда.ть все усло.вия для максимального использ.ования его творческого потенциала .

Принцип вовл.ченности претворяется в таких действи.ях и проявлениях, как:

приня.тие на се.бя ответст.венности за реш.ение проб.лем активн.ый поиск возм.ожностей улу.чшений актив.ный поиск возмож.ностей повышения про.фессионализма доб.ровольная передача знани.й и умений в коллек.тивах ориента.ция на создани.е ценности для п.отребителя р.ационализаторство и творчество лучшее предста.вление организаци.и потребителям и общес.тву энту.зиазм и гордость работник.ов от сознания того, что они. являются частью орга.низации[28] Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пос. Таганрог: ТРТУ, 1998. 132 с .

При полном учас.тии сотрудников мож.но добиться мощного эф.фекта, в котором совокуп.ный результат коллектив.ной работы намного бол.ьше, чем сумма результ.атов отдельных исполни.телей .

Удо.влетворение потребителя качестве.нным продуктом яв.ляется первостеп.енной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является резуль.атом качества процессов, выход которых он ос.уществляет (качество процесса равно качеству результатов) .

Поэт.ому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответст.вующее качество самого п.роцесса .

Под процессо.м в TQM понимае.тся не только процесс про.изводства продукта.

Сущест.вует две точки зрения на то., что представляет собой процесс:

процесс — это организация ресурсов процесс — это организованная деятельность .

ТQМ исход.ит из второго определения, рассматр.ивая процесс ка.к любую органи.зованную деятельность, спланированную генерировать пред.варительно установленный для определенного пользова.теля выход, обеспечив при этом необход.имый вход проц.есса .

В люб.ом процессе есть пределы, определенные на начальном этапе (вход) и конечный (выход). Журнал асто рассматривается как процес.с ресурсов .

–  –  –

функциональн.ый, или вертика.льный процесс, отр.ажающий деятельность компании по вертик.али и соответствую.щий ее структуре взаимо.действия руководителей, отделов, подразделений и служа.щих компании .

Дворук Т.Ю. Удовлетворенность потребителей российских организаций в зеркале экспертных оценок// Сертификация. 2000. № 3. С. 12-14 .

дело.вой (business process) или гори.зонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и предс.тавляет собой совок.упность взаимосвязанных интегриро.ванных процессов[29] .

Кажд.ый процесс должен им.еть своего владельца, кот.орый отвечает за улучшение раб.оты процесса и может прин.имать самостоятельные решения .

Также у каждого процесса должен быт.ь руководитель — лицо ответ.ственное за его кач.ественное функционирование и испо.лнение .

Акценти.руя внимание на процессе озна.чает, что основ.ным фактором является профилактика, а не исправлени.е ошибок. Влияние процессе, а не на.на результатах процесса - основ.ные процессы операц.ионной концепции компании, работающих в среде TQM. Вы не можете ожидать, конечны.й результат, а затем .

исправи.ть ошибку, необходимо воздейств.овать на процесс, чтобы избе.жать их .

Осн.овой управл.ения процессами явля.ются след.ующие показатели эффективности:

затрат.ы на реализ.ацию про.цесса длите.льность процесса пок.азатели качес.тва проц.есса Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?

Чтобы реализ.овать при.нцип процессного подхода необх.одимо предприн.ять следую.щие действи.я в организации:

определ.ение процесса достиж.ения желаемого р.езультата устано.вление и измерение «входа» и «выхода» проце.сса согласов.ание процесса с фун.кциями организации оцен.ка возможных р.исков че.ткое распре.деление полном.очи.й, ответственно.сти и подот.четности в управле.нии процессом опреде.ление внутренних и внешни.х потребителей и пост.авщиков, прочих участников проц.есса

–  –  –

Следую.щим этапом на пути к ТQМ являет.ся оптимизация использов.ания ресурсов в каждом выделенн.ом процессе, базирующа.яся на строжайшем контроле над испо.льзованием всех видов ресу.рсов и поиске возможн.остей для сни.жения затрат на производство продук.ции (оказание услуг) .

Во всех организа.циях, будь они производс.твенными пре.дприятиями, банками, м.агазинами, университе.тами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязан.ных процессов, включаю.щих в себя поставщи.ков и потребит.елей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества .

Эффе.ктивность организа.ции может быть улу.чшена за счет созд.ания и управления систе.мой взаимосвязанн.ых процессов. Это озн.ачает, что организация дол.жна стремиться к объедине.нию процессов создан.ия продуктов или услуг с про.цессами, позволяющими отследить соот.ветствие продукции или услуг потребностям заказчика .

Принцип систе.мности управления реал.изуется за счет следую.щих действий:

Жарнецки X., Схроев Б., Адаме М., Спэн М. Непрерывное улучшение процессов на этапе, когда это имеет особое значение// Стандарты и качество. 2000. № 3. С. 79-83 .

определ.ение системы путем уст.ановления процессов, влияю.щих на заданные цели струк.туризация системы для дости.жения цели оптимальным спо.собом понимание взаимозависимости ме.жду процессами в системе непрерыв.ное совершенствов.ание системы на базе оцен.ки и аттестации устано.вление в деятельности прио.ритета согласованности ре.сурсов Только при систем.ном подходе к управле.нию станет возм.ожным эффективное испо.льзование обратной связи с пот.ребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству[31] .

Организ.ация должна не только следи.ть за возни.кающими проблем.ами, но после тщате.льного рассмотрения руководст.вом принять необ.ходимые корректирующие и превентивн.ые меры для предотв.ращения повторного возникновения подобных проблем в будущем .

Цели и задачи основыва.ются на результатах оценки сте.пени удовлетворенности заказч.ика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопр.овождаться участием руководства в этом проц.ессе, а также обеспе.чением всеми ресурсами, необход.имыми для реализации поставленных целей .

Принцип постоя.нного совершенствования реали.зуется следующим образом:

определение в качестве цели о сотрудника организации.каждог непрер.ывного совершенствования прод.укции, про.цессов и систем использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования постоянн.ое повышение производит.ельности и эффектив.ности всех процессов поощре.ние профилактических дейс.твий обеспече.ние всех сотрудников организац.ии соответс.твующим обучением, методиками и инструментам.и непрерывного совершенствования, Ефимов В.В. Потребительские ценности продукции// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 68-69 .

такими, как, напр.имер, цикл Деминга, методы реинж.иниринга, иннова.тики и т .

д .

создан.ие системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улуч.шений В чем заключ.ается принцип п.ринятия решений, основа.нных на фактах?

Эффекти.вные решения основыв.аются только на достоверн.ых данных .

Источники таких дан.ных может быть, например, результ.аты аудитов системы внутреннего качес.тва, жалоб и претензий клиен.тов, и так далее.. Кроме того, информация може.т быть основана на ана.лизе организации предлаг.аемом сотрудникам о. сокращении затрат, повышен.ие производительности, и т.д .

П.ринцип фактической обоснованности реш.ений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

прове.дение измерений, сбор цел.евых данных и инфор.мации обеспече.ние достаточно полными, достове.рными и точными данными и информацией анализ д.анных и информации понимание значимости подходя.щих статистических м.етодов приняти.е решений и выполнение дейс.твий, базирующихся на результатах логического анализ.а соотношения практическ.ого опыта и интуиции Каждая орга.низация тесно связана со своими п.оставщиками, поэтому целесо.образно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расшире.ния возможностей деятель.ности организации .

Прин.цип подд.ержания взаимовыгод.ных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и.

действиях организации, как:

определ.ение и выбор ключевых пос.тавщиков установ.ление отношений партнерства с поставщика.ми на основе баланса между краткосрочными це.лями и долгосрочными пл.анами как организации, так и общества в целом создани.е простых и открытых взаимосвя.зей иниции.рование совместного совершенствования прод.укции процессов.и совме.стное однозначное определ.ение потребностей потреб.ителей о.бмен информацией и планами на бу.дущее признание достиж.ений поставщиков Практика пока.зывает, что квалифицированное использ.ование методологии ТQМ об.еспечивает организации следующие преиму.щества:

Увеличен.ие прибыли Обеспеч.ение экономической устойчивости фир.мы и рационального использования всех в.идов ресурсов Улу.чшение имиджа и репутации фирмы Повышение качества управл.енческих решений Внедр.ение новейших достижений Увеличение производител.ьности труда Повы.шение качества и конкурентоспо.собности продукции Рост степени удовл.етворенности клиентов[32] Сле.дует иметь в виду, что современная концепц.ия управления каче.ством

- это концепц.ия управления любой целенап.равленной деятельности, можно добиться ус.пеха не только в произв.одстве, но и в гос.ударственном и муниципальн.ом управлении, службе промышл.енности и других областях .

С чего же сего.дня российская орга.низация должна начина.ть внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необход.имо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, созда.ть и затем совер.шенствовать систему уп.равления качес.тва, используя методы ТQМ. В-третьих, сист.ематически пров.одить самооценку в целях сок.ращения отставания от еров —.лид победителей кон.курса на премию по кач.еству. При это.м в качестве оце.ночных показат.елей можно испо.льзовать критерии премии по качеству .

Основны.е проблемы при внедрении. концепции «Всеобщего. управления качеством» обычно возн.икают в сфере управл.ения персон.алом. Любая Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса// Стандарты и качество. 1999. № 2. С. 33-34 .

организация, решив.шая заняться совер.шенствованием качества, сталк.ивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

Сопротив.ление персонала нововве.дениям Ограничен.ное понима.ние менедж.ерами разных уровней вз.аимосвязи качества продукции с эфф.ективностью деятельности организации По.дход к совершенствованию качес.тва как к разовому мероп.риятию или очередной новомодной кампании Придание соверш.енствованию качества статуса не управле.нческого, а статистиче.ского мероприятия .

Вне.дрение процедур по улуч.шению качества часто требуе.т фунд.аментальных изменений в корпора.тивной культуре. Особое вн.имание следует обр.атить на менеджеров среднего звена, их квал.ификации и приве.рженности к концепции TQM. Име.нно от этого адми.нистративного уровня за.висит, привлечь рядовых членов органи.зации в процессе всесторо.ннего совершенствования производ.ства и контроля качества, внед.рить в соз.нание рядовых работников пониман.ия обратной связи между уровнем каче.ство и уровень за.трат .

2.2 Японские модели управления качеством В Японии после окон.чания Второй мировой войны совершенс.твование качества возвели в ранг государ.ственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно кор.откий срок было весьма успешным. .

В Япони.и была создана система уп.равления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качес.тва повсеместно на пред.приятиях, этот процесс осу.ществляется всем персоналом от прези.дента до простых работников.

Основн.ые подходы к управлению кач.еством в японских моделях сво.дятся к следующим мо.ментам:

Узн.ать запросы потреб.ителей У.знать, что будут пок.упать потребители Опред.елить затраты, необходимые для дости.жения качества Пре.дупр.едить возможные дефект.ы и претензии Предусмотреть корректир.ующие воздейств.ие Искл.ючить необходимость про.верки В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качество.м были назв.аны 6 особенно.стей японской модели управления каче.ством:

Участ.ие всех звеньев в управлен.ии качеством Подгот.овка кадров и обучен.ие методам каче.ства Деятел.ьность кружков кач.ества Инспекти.рование дея.тельности по управ.лению Использ.ование статистических ме.тодов Общ.енациональные программы по уп.равлению качеством Пассивн.ые руководители высшего з.вена, их желание уйти от ответственн.ости Те, к.то считает, что самы.ми просты.ми путями достижени.я целей являю.тся такие, котор.ые хорошо им изв.естны Те, кто не жела.ет выслушивать мнения д.ругих Те, кто продолж.ает жить в феодал.ьном прошлом В Японии были разрабо.т и применены свои инстр. ументы управления.аны .

–  –  –

принцип б.удущей концепции ТQМ — ориент.ации на удовлетворение текущих и потенциа.л ных запросов потр.ебителей. Эта структура выгляде.ла следующим.ь образом:

Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством: анализ и проектирование: Уч. пос. М.:

Русская деловая литература, 1999. 240 с .

Рис.

2.2 Японская иерархия качества Наибол.ее известны в настоя.щее время следующие систе.мы управления качеством, распространенные в Японии:

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle) Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Система JIT (Just-In-Time) Система КАНБАН Профессор Исикава, коллега знаменитого Деминга, предло.жил идею созда.ния знаменитых кругов кач.ества (КК). Первоначальная цель этих кругов было обу.чить сотрудников японских компа.ний статисти.ческих ме.тодов контроля. Данн.ый трени.нг был пров.еден в Японской компании в 60-е годы для участ.ия сотрудников в. работе по улуч.шению качества .

Сегодня.шние Кружки качества в Японии — это добров.ольные объедин.ения работн ов орг.ан изаций разли ного уро вня и разных. областей.ик..ч .

дея.тельности, собир.ающиеся в свободное от р.аботы время с целью по.иска мероприят.ий по совершен.ствованию качества. Обычно такие кру.жки имеют свои девиз.ы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

добр.овольности участ.ия регуля.рности соб.раний конк.ретности реша.емых проблем выявл.ения, изучения и оцен.ки проблем кач.ества в ходе обсу.ждения[34] .

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистри ован в 1962 г., к началу 1965 г. в Япон ии было 3700 кружков, а в.р .

–  –  –

зак.аза до момента поставки гото.вого продукта потре.бителю. Именно Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998 .

№ 3. С. 58-63 .

совм.естная оптими за.ция качества, издер.жек произв одс.тва, пункт уальность и.. .

–  –  –

Система JIT прив.одит к эффективному дейст.вию, отпр.авляя только требуе.мые товары или услуги в «правил.ьном» количестве в «правил.ьном»

месте и врем.ени. Под "правильными" средствам.и характеристики, которые ожида.ют внутренних и внешних по.реби тели. Каждая фаза производственной системы в JIT заканчива.ется желаемого произв.одителя ("правильный") детали именно в тот момент, когда она необходима для послед.ующей операции. Если не изгота.вливаемая деталь будет ну.жна черз час, то это должно быть сделано не раньше, чем через час. Все неис.пользованное для некото.рых запасов время являются наклад.ными расходы и сост.авляют издержки произво еля .

.дит

–  –  –

Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с .

2.3 Основн.ые отличия япон.ской школы управления качеством от европейс.кой и америк.анской

–  –  –

источ.ника, что в р.езультате привело к утве.рждению патернал.истской, "коопер.ативной" системы тру.довых отношений, котор.ые строились на долговр.еменной основе и не предполагали предъявления сиюминутных требований сторон друг к другу. В эту систе.му укладыв.ались такие ш.ироко известные "сугубо японские" (и нередко называемые "иррациональными") признаки, как долговременный ("пожизненный") наем персонала, умень.шавший потери от тек.учести кадров, и снижав.шая остроту социальных конфл ик т.ов практика создани.я пофирмен (а не отраслевых) проф.союзов, и.ных

–  –  –

разви.валась как синтез патер.нализма и современных метод.ов. Среди пос.ледних более заме.тное место, чем до вой.ны, занял видоизме.ненный тэйлоризм, кото.рый на Западе, где он примен.ялся, так сказать, в "чистом" виде и приводил к упроще.нию труда, во многом поте.рял свою пре.жнюю эффективность и привлекате.льность. В японской фирме в о.тличие от жесткой классической схемы "машина-человек" осн.ову орга ции труда (и в.месте с тем нача.льную.низа

–  –  –

трудовыми фун к.циями, а группа людей, ко.торой дается не.которая сво.бода принятия решений при опре д.елении способов вы.полнения произв.одственной задачи .

В резу.льтате организационная стр.уктура японского предпри.ятия приобрела большую (по ср.авне.нию с западной) гибк.ость, что дел.ает японский Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998 .

№ 3. С. 58-63 .

опыт образ.цом для подражания именно с позиций рациональной оптимальности. Гиб.кая и "кооперативная" японская модель управ.ления отчасти сняла, отчасти смяг.чила многие проблемы, с кото.рыми уже не справ.лялась "рацио.нальная" (а правильнее сказать, механистическая) зап.адная система. По мне.нию японского ученого Коикэ Кадзуо, именно гибк.ая органи.зация труда в япо.нских фирмах привела к обога.щению его содержа.ния и к форм.ированию здесь многопрофи.льной высококва.лифицированной рабо.чей силы нового типа .

Осно.вной ее характе.ристикой стала сп.особность исп.олнять широ.кий спектр функ.ций, т.е. качество, которое связ.ывает весь произв.одственный процесс воедино (а не дробит его на части, что происходит в соответствии с принц.ипами "научного управления" Тэйлора)[37] .

Успе.хи японской си.стемы упр.авления в этой обл.асти отраж.ает популя.рную формулу "от фордизма до totizmu", связанный в сознании компаний Енномовой состо.явшийся переход Японии к новым форм.ам организа.ции работы с "Тойота" в на.звании компании, захваче.нный воображ.ение западных конк.урентов за их быстрое одвижения на.пр

–  –  –

малозаметны для исслед ователей[39]. .

С появлен.ием книги Абегглена напра.вление теорети.ческих и эмпири.ческих исследо.ваний японск.ого менедж.мента перешло в русло культурно-детерминистских и "традиционалистских" толкований. Поз.днее в них весьма акти.вно включил.ись и японские авторы во гла.ве с профес.сором Токийского университета Наканэ Тиэ, разрабатывавшие социальные проблемы в ду.хе сво.ей теории "нихондзин рон" (японской исключительности). Это при.дало ""традиционалистскому" напр.авлению, к том.у време.ни уже ши.роко критикуемому, второе дыха.ние .

Особенн.остью исследо.вания этого периода имели тенденцию к обит.анию на авторов рассмат.ривает только некоторые аспекты японского менеджмента и анализи.ровать ее как систему. Тем не мене.е, к концу 60-х годов ситуация начала пост.епенно меняться. Первый знак был опубликован в 1968 году работы американского ученого Майкла Ёсино, где бы.ла сделана попытка пока.зать, как различные струк.туры японских организаций взаим.одействуют друг с другом и могут ф.ункциони.ровать как единая си.стема .

Заключ.и льным. трудом "перио.да Абегг.лена", появ.ивш.имся уже в 1972.те

–  –  –

менедж.ме.нта, но делал это уже с испо.льз.ованием системн.ого под.хода, .

пмо.казав взаим.одей.ствие этих черт др.уг с друг.ом. .

Несм.отря на прогресс, кото.рый был достигнут на основе систе.много подход.а, работая "период Abegglen" по-прежнему осно.вываются на объясне.нии особенн.остей японской модели управл.ения исключите.льно с социальнокультурной позиции. Вся логика японской системы управления и ее отл.ичия от запад.ного вписываются в контексте культурно-исторической уника.льности страны .

Мож.ет быть, так много внимания к культурн.ым факто.рам может объяс.нить тот факт, что очень немно.гие западные ученые знали, в то вр.емя как японское управл.ение так сказать об этом со з.нанием дела. Поэто.му, так как у них бы.ло все нов.ое, они сосре.доточили свое вниман.ие прежде всего на том, что это было необ.ычно для них, не забо.тясь особенно о том, как искать что-то общее, что м.жно увидеть в любой другой стране. Пер.вым на недоп.устимость такого подхода показали, американский ученый Роберт Марш и его японское сотрудн.ичество Mannar Hiroshi, который подче.ркнул, что акцент на раз.личиях ос.тавляет без ответа вопрос о том, что япо.нское руководс.тво является наиболее ва.жным. В кон.це конц.ов, эти различия могу.т быть незнач.ительными или чисто декоративным, но охва.тывает сущность, н.ичем не отличае.тся от западной модели .

Своеобра.зной компенсацией за ув.лечение японской спецификой, характе.рное для "периода Абегглена", стали 70-е годы, когд.а возобладала тенденция объясня.ть отличител.ьные черты японского менеджмента (ес.ли они .

вообщ.е признава.лись) вне рамок японской культурной тради.ции. Наи.более популярными теори.ями, объясня.вшими практику управ.ления японскими фирмами., в то время б.ыли бихевио.ризм и друг.ие идеи, связанные с базовой .

управле.нческой концепцией "человеческих отношений". Весьма распр.остраненными стали исс.ледования трудовых отношен.ий в Японии с нормат.ивно-правовой точки з.рения, свойственной одному из направлений в рамках этой концепции[40]. .

Например, исследова.ние, проведенное в 1971 году американским ученым Р.Коулум с использованием социологических методов, обобщения поведения японских рабочих ( "синих воротничков") под западной модели классового сознания. Такой подход был особенно очевидным в сравнительных исследованиях. Типичным примером может служить одна из работ ан.глийского ученого Р.Дора, в котором он, сравн.ивая упра.вление предприятиями в Великобритании и Японии, основное внимание на анализе трудовых отношений в ключевых западных теорий, не отрицая их конкретные проявления в Япония. Этот подход можно найти в исследованиях, рассматривающих отдельные примеры японских методов управления. Таким образом, англи.йский ученый Р.Кларк встроен в резул.ьтаты своих полевых наблюдений в общую ткан.ь западной социальной науки, применяя так называемый антропологический подход к изучению проблем работников управления ( «белых воротничков») в японских компаниях .

В той или ино.й степени все эти работы имели общ.ую цель: об.ъяснить японский опыт с помо.щью известных управленч.еских концеп.ций, подгоняя объясне.ния под общий ранжир запад.ных модел.ей или об.ъясняя, почему этот опыт под него не подпад.ает, В конце кон.цов все эти по.пытки втис.нуть "японский феномен" в прок.рустово ложе западных пред.ставлений о "стандартной" модели выл.ились в диску.ссию о "конвер.генции" и "дивергенции" путей развития управ.ления персоналом в Японии и на Западе[41]. …… Главным аргу.ментом в пользу сходимо.сти является то, что влиян.ие научно-технич.еского прогресса в управ.лении развития один.аково по всему миру, и что это приводит к «гомогениз.ации» своей модели. Со.глашаясь с тем, Молодое М.В. Место социальных факторов в концепции TQM// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 65-67 .

Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998 .

№ 3. С. 58-63 .

что роль науки и техники в создании предпосылок для развития организации очень велико, приверженцы идеи дивергенции полагают, однако, что эти предпосылки используются по-разному в каждой стране. Они спра.ведливо считают, что организация - это нечто большее, чем сумма технологии и структуры. .

Дебаты по вопросу о "конвергенции-дивергенции" надо.лго отв.лекли нау.чные силы от проблем, связ.анных собственно с упр.авлением японскими фирм.ами и вновь сосредото.чили внимание исследо.вателей на вопр.осе о его отличит.ельных чертах в Японии. Весь спор в конце кон.цов свелся либо к апо.логетике уник.альности яп.онского опыта, либо к безоговорочному его отрица.нию. Такие авторы, как Р.Коул, Т.Ролен и Р.Кларк, будучи сторонниками теории диверген.ции, считали, что система японс.кого менед.жмента уникальна и никогда не бу.дет пох.ожа на что-ли.бо существую.щее в Соединенных Штатах. В противоположность им Р.Марш и Х.Маннари, наиб.олее известные крити.ки теории "япо.нской исключительности", зая.вляли, что отличия не имеют большого значения и что структура и управление в япо.нских организациях ско.пированы с западн.ых моделей. Возмо.жно, самую необыч.ную оценку дал Р.Дор, ко.торый зак.лючил, что конверге.нция имеет место, но при этом не Япония копирует Запад, а, наоборот, именно эта страна в буд.ущем станет для зап.адных стран обр.азцом для подр.ажания[42] .

В перв.ой половине 1980-х годов бы.ли отмеч.ены соб.ытиям, которые имели большое значение для понимания японской практики управления. Сами эти собы.тия были в значит.ельной степени вызваны обострением социальноэкономич.еской ситуа.ции в мире. После второго нефт.яного кризиса, когда инфля.ция стремите. но набирает оборо.ты, потреб.ители в Западной Европе и в.ль США растущее чувство, что в магази.нах предлага.ются исключи.тельно японские проду.кты. Американс.кие произ.водители счи.тают, что их япон.ские конкур.енты были неп.обедимы, и они уже не в сост.оянии сделать что-либо в ответ .

Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с Имен.но в то время за рубеж.ом начались по-наст.оящему серьезные и всесто.ронние исследован.ия японского мен.еджмента .

Из.менения в отноше.нии понского опыта и характера его м.ышления.я отраж.ены опубликов.аны в работе в 1981 У.Оути "Теория Z", в кот.ором он предста.вил японского ме.неджмента как модель, при.мер которой с.тоит поучи.ться у америк.анских мен.еджеров в пр.еодолеть пробл.емы, стоящ.ие перед ними. Как са.мо назва.ние этой раб.оты, автор утве.рждал, больше теоре.тической непрерыв.ности их исследо.ваний, чем со.здать новую концеп.цию. Тем не м.енее, боль.шой резона.нс вызвал его исс.ледования во всем ми.ре, и особен.но в Соединенных Штатах, способс.твовало тому, что выра.женное в нем мы.сли сраз.у н.ашли новы.й стат.ус слово в те.ории упр.авления и поддержи.вается друг.ими иссле.дователями, были форм.ирование следую.щего базовая ко.нцепции упра.вления, изве.стные в настоящее время под наз.ванием «культура организации» и «организационной культуры» .

Соглас.но взгляда.м сторон.ников этой конц.епции, каждая организ.ация дол.жна иметь свою собс.твенную культуру, котор.ая пон.имается как опреде.ленная система ценностей, разделяемы.х всеми членами организации .

Эта сист.ема ценнос.тей не м.ожет противор.ечить естествен.ной системе национа.льных ценностей, в соотве.тствии с которой орган.изация осущ.ествляет свою деятельность, но в то же время является относительно самостоятельное явление. Кроме того, в соответствии с планом и рекомендациями авторов конце.пции органи.зационной культу.ры должн.ы сознат.ельно и цел.енаправленно стр.оится руководст.вом для того., что. создать нео.бходимую мот.ивационную сред.у в качестве осно.вы для идент.ификации пер.сонала с орг.анизацией. С после.дним обстоятельством связы.вают особые возможн.ости для эффектив.ного управ.ления персонало.м и органи.зации в целом .

Концепция "организационной культуры", несомне.нно, была прив.язана к японскому способ.у упр.авления и в глазах американ.ских исслед.ователей была связана со спец.ификой его социоку.льтурных корней. Ее содержан.ие отраж.ало весь накопл.енный японскими корпорациями опыт по созданию специфической среды (культуры организации) как услов.ия форми.р ования желае.мого образа .

пове.дения персонала, основанн.ый в том числе на испол.ьзовании прив.ычной для него (персонала) формы национ.альной жизни и традиц.ионных нацио.нальных ценностей. Вместе с тем очев.идно и то, что на практ.ике создание культуры орг.анизации является управл.енческой технол.огией, которая не имеет принцип.иальных противоп.оказаний к при.менению в любой другой стране. Создан. мотивацион.ной среды с учетом требо.ваний к ней со стороны.ие

–  –  –

развития теорети.че.ской мысли, по.полнив собой ряды так наз.ыв.аемых нормати.вных концепций управ.ления, исхо.дящих из важн.ости учета групповых .

–  –  –

Молодое М.В. Место социальных факторов в концепции TQM// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 65-67 .

Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002 .

отто.рж.ение. Та.кой судьб.ы не из.бежала и конце.пц.ия "организаци.онной культу.ры". .

–  –  –

ситуации в экономике Японии, стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления. Они касаются прежде всего области кадро ого менеджме нта и таких свя занных с ним систем,.в .

–  –  –

Запада, и особенно США, чем Японии .

По мере того как кризис вырос пожизни вербовку тарных в научной литературе, ожесточенные споры о законности классификации типа японских организаций. Тион труда к "постфордизм", и вся система. Мы контролируем персонал в Японии - это, безусловно, передовой и образцовой. В то же время японская система была подвергнута критике не за его "иррациональным", а скорее прямо противоположных позиций.. .

Так, выдв.инута целая серия аргумен.тов, доказываю.щих неправ.омерность принци.пиального противоп.оставления тэйлоризму системы разделения труда на японских предприятиях. Среди них - рост поля.ризации высоко- и низкоквали.фицированного труда, увеличение разрыва между функц.иями прин.ятия решений и контроля, с одной стороны, и опер.ативными функц.иями с другой. Счит.ается, что эти доми.нирующие тенде.нции лишь отчасти компе.нсируются мето.дами обогащен.ия содер.жания труда, рота.цией работников в пределах ог.раниченного сегмента работ и квали.фикаций. По этой при.чине извест.ный специал.ист по вопросам труда Ктани Эйдзи называ.ет групповые формы организации труда "гибким фордизмом". "Несмотря на то что нек.оторые черты этих форм, - считает он, - действитель.но отличают японскую организац.ию труда от типич.но тэйлоровской модели, про.цесс принятия решений ограничен рамк.ами строго определе.нной задачи, формулиро.вание и выполнение котор.ой находится под строгим контр.олем сверху. Опре.деление страте.гических задач и прин.ятие реше.ний по фин.ансовому или кадровому менедж.менту является прерога.тивой определен.ного круга (формального или неформального) людей из высшего звена управления, обладаю.щих реаль.ной властью"[47]. .

Пробл.емой в изучении япон.ского опыта упр.авления продолжает оста.ваться то, что, несмотря на бол.ьшие достижения в этой области, большая часть современ.ных теорет.ических изыскманий не освещает должным образом тех измене.ний, которые произо.шли в экономике Японии в посл.едние даже не пять, а пятнадцать-двадцать лет. Между тем эти изменения огромны. Даже такие наиболее "типично японские" корпорации, как "Тота", значительно изменились за последний период. Теоретическое осмысление практики управ.ления не успевает за темпами ее измен.ений, и, хуже того, исследоват.ели порой даже не знают, что эти измене.ния вообще имеют место. В большин.стве своем суще.ствующие подходы к изучению постоянно меня.ющейся практики управления япон.скими фирмами, по меткому выражению одного из исслед.ователей, можно сравнить разве что "с пытливостью человека, которым движет надежда пон.ять природу живого-существа, убив и расчленив его на части[48]" .

Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998 .

№ 3. С. 58-63 .

Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с .

3 «Toyota центр» – лидер в области управления качеством

3.1 Краткая характеристика объекта исследования Требования японского производителя к деловым партнерам очень высоки. Для того чтобы получить статус официального дилера Toyota, необходимы соответств ующие площа ди и обору дование, компле ктующие для .

–  –  –

помогут собрать весь пакет документов, необходимых для рассмотрения в банке. И если кредитный договор подписан, владелец в тот же день может забрать машину. Застра овать автомоб иль можно прямо в сал оне, в том числе в.х .

–  –  –

комфортный и в то же время экономичный автомобиль, который идеально подходит для городских условий и отвечает требованиям большинства покупателей. На втором месте по количеству продаж — RAV4, который в сравнении с другими внедорожниками стоит недорого и обладает всеми качествами, необходимыми для сибирских условий. А далее идут Land Cruiser Prado и Land Cruiser 200, одним своим солидным видом вызывающие уважение на дороге .

Согласно рейтингу опроса клиентов Toyota Motor, который составляется каждый месяц, «Тойота Центр Томск» занимает первое место среди российских подразделений компании по уровню клиентской удовлетворенности .

3.2 Модели управления качеством, применяемые в «Toyota центр»

–  –  –

двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли .

Концепту.альное понима.ние своего предназ.начения — фун.дамент всех ост.альных принци.пов .

Ваша главная задача - создать ценность для клиентов, общества и экономики. При оценке любого вида деятельности в компании, учитывай ре шает ли она эту задачу .

Будь ответственным. Стремитесь контролировать свою собственную судьбу. Верьте в свои силы и способности. Будьте ответственны за то, что вы делаете, подддерживайте Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты Принцип 2. Про.цесс в вид.е непреры.вного пото.ка спосо.бствует выявл.ению проблем .

Перестрой п.роцесс та.ким обра.зом, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивая добавленную стоимость. Чтобы свести к минимуму время, что работа является неполным без движения.Создавай поток дви жения изделий или информа ции и налаживай связи меж.ду процс сами и лю.дьми, .

–  –  –

для всех. Это к непрер.ывному сов ер.шенст ованию и разв.итию людей .

.ключ.в Принцип 3. Исполь.зуй систе.му вытяги.вания, чтобы избежать перепроизво.дства .

Сдела.йте это так, чтобы внутр.енний клиент, который пр.инимает свою работу, полу.чил то, что ему нужно, в нуж.ное время и в нужно.м количестве .

Основ.ной прин.цип: "как раз вовремя" система долж.на быть попол.нена запасом това.ров только в объеме их потр.ебления.Сведи к ми.нимуму незаверш.енное произв.одство и складиро.вание запасов. Держи в за.пасе небольш.ое число издел.ий и пополняй эти з.апасы по мере того, ка.к их забирает п.отребитель .

Буд.ьте чувствительны к суточным колеба.ниям потребител.ьского спроса, кот.орые дают бо.льше ин.формации, чем си.стемы компь.ютерной графики и. Это пом.ожет избе.жать потерь сверх нак.опления резервов .

Принцип 4. Расп .

ределяй объе.м работ равноме.рно (хейдзунка): рабо.тай как чер.епаха, а не как заяц .

Устранение поте.рь - лишь одно из трех усло.вий успеха береж.ливого произво.дства. Устране.ние скоп.ления людей и оборудо.вания, а также сгла.живание нера.вномерности графика произ.водства не менее важны. Этгоо часто не понима.ют в компа.ниях, которые пытают.ся применять принци.пы береж.ливого прои.зводства .

Рабо.ты над равномерным распреде.лением нагрузки во всех процессах, связанных с произво.дством и обслуживанием. Это альт.ернатива чередованию авралы и время простоя, хара.ктерные для массового производства .

Принцип 5. Сде .

лай ост.ановку прои.зводства с цель.ю решен.ия проблем частью произво.дственной кул.ьтуры, если того требует к.ачество .

Качес.тво для потре.бителя определяет твое цен.ностное предложение .

Испол.ьзуй все дост.упные современные метод.ы обеспечения каче.ства .

Созд.авай оборудо.вание, которое способ.но распознавать проблему и останавливается, когда они определены. Позабо.ться о том, чтобы в организ.ации существо.вала система под.держки, готовая к операти.вному решени.ю проблем и принятию корр.ектирующих действий .

Принцип остан.овки или замедления процесса долж.ен обеспеч.ивать требуемое качество "впервые" и стать неотъемлемой частью продуктов культуры комп.ании. Это позволит пов.ысить эффектив.ность процессов в будущем. .

Принцип Стандар.тные задачи — основа непрер.ывного 6 .

совершенст.вования и делегирован.ия полномочий сотр.удникам .

Испол.ьзуйте стабильные, воспроиз.водимые мето.ды работы, это сд.елает результат более предсказ.уемым, повысит согласованность работы, и выход будет более равномерным .

Фиксируй накопленные знания о процессе стандартизации передового опыта в данный момент. Не исключай возможности творческого выражения, направленные на повышение уровня; закрепления достижения нового стандарта. Тогда один сотрудник может передать опыт человеку, который заменит его .

Принцип 7. Исп .

ользуй визуаль.ный контр.оль, чтобы ни одна проблема не остал.ась незамечен.ной .

Используйте простые визуальные инструменты, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они наблюдали стандарт, который отклониться от него .

Нет необходимости использовать компьютерный монитор, если он отвл.екает рабочего от рабоче.й зоны .

Соз.давай простые си.стемы визуа.льного контроля на раб.очих местах, спосо.бствующие подде.ржанию потока и вытя.гивания .

По возмо.жности сократи объем отчет.ов до одного листа, даже если речь идет о важней.ших финансовых р.ешениях .

Принцип 8. Исполь .

зуй только над.ежную, испытанную тех.нологию .

Техноло.гии призваны помогать людям, а н.е заменять их. Часто стоит снач.ала выполнять процесс вру.чную, прежде чем вводить допо.лнительное оборудов.ание .

Н.овые технолог.ии часто не.надежны и трудно стандарт.изировать, и это угрожает поток. Вместо непрове.ренной технологии следует и.спользовать более изве.стный процесс выпуска отработавших газов .

Пр.ежде чем вводить нов.ую технологию и обо.рудование, следует провести исп.ытания в реальных условиях .

Откл.они или измени технол.огию, кото.рая идет вразрез с твоей культурой, может нару.шить стабильность, над.ежность или пре.дсказуемость .

И все же поощ.ряй своих людей не за.бывать о новых техно.огиях, если речь идет о поиск.ах новых путей. Оператив о внедряй зар.екомендовавшие.н .

себя технологии, которые прошли испы.тания и делают поток более соверш.енным .

Раздел III. Доб ценность органи.зации, развивая своих сотру.дников.авляй .

и партнеров Принцип 9. Воспиты.вай лидер.ов, которые доск.онально знают свое дело, испове.дуют философию ко.мпании и могут нау.чить этому дру.гих .

Луч.ше воспиты.вать своих лидер.ов, чем покуп.ать их за пред.елами ком.пании .

Лидер до.лжен не только вып.олнять свои зад.ачи и иметь навыки общ.ения с людьми. Он должен исповедо.вать философию ком.пании и привести пример отношения .

Хороши.й лидер должен знать пов.седневную работу наиз.нанку, только тогда он может стать настоящим учителем философии компании .

Принцип 10. Восп.итывай незауряд.ных людей и форм.ируй команды, исповеду.ющие философию компании .

Созд.авай сильную, стабиль.ную произв.одственную культуру с долговечн.ыми ценнос.тными ориентациями и убеждениями, которые разделя.ют и принимают все .

Обу.чай незау. л.юдей и р.абочие ком.анды дейс.твовать в.рядных соо.тветствии с корпо.ративной фило.софией, кот.орая позво.ляет д.остичь исклю.чительных резул.ьтатов. Труд.ись не пок.ладая рук над ук.реплением произ.водственной культ.уры. .

–  –  –

рабо.ту в ком.анде дол.жен к.ажд.ый .

Принцип 11. Ува.жай своих парт.неров и постав.щиков, ставь пер.ед ними труд.ные задачи и пом.огай им соверш.енствоваться .

Уваж.а своих пар.тнер.ов и поста.вщ.иков, относ.ись к ним, как к.й

–  –  –

и занима.ет д.овольно м.ного в.ремени, он пом.огает осущ.ествить б.олее ма.сштабный поис.к ре.шений и по.дготовить у.словия для оперативной .

реали.зации прин.ятого ре.шения .

Принцип 14. Ста.ньте обучающ.ейся структурой за счет неустанно.го самоанализа (хансей) и не.прерывного совершенст.вования (кайдзен) .

Как только процесс стабилизировался, используй инструм.енты непрерывного совершен.ствования, чтобы выявить первопричины неэффекти.вной работы, и п.ринимай дейст.венные меры .

Создай такой проце.сс, который почти не требует запасов. Это позво.лит выявить потери врем.ени и ресурсов. Когда потери очеви.дны для всех, их можно устр.анить в ходе непрерывного соверш.енствования (кайдзен) .

Оберег.ай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постеп.енным продвижением сотруд.ников по службе и сохране.нием накопленного опыта .

При завершении основн.ых этапов и окончании всей работы про.изведи анализ (хансей) ее недо.статков и открыто говори о них. Разра.ботай меры, которые пред.упредят повторение ошибок .

Вместо того чтобы изобр.етать колесо, когда нач.инаешь новую работу или когда появля.ется новый менеджер, научись стандарт.изовать лучшие приемы и методы[49] .

TPS предст.авляет собой пример последов.ательного и продуман.ного прим.енения принципов Toyota. Дао Toyota предс.тавляет собой фундамент Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Алььпина Бизнес Букс, 2006 .

производст.венной культуры Toyota, а такая культура обеспечив.ает эффект.ивное функциониров.ание TPS. При этом создание TPS и ее ошеломля.ющий успех тесно связаны с развит.ием подхода Toyota .

Применяя TPS, в первую. очередь следует оценить произв.одственный проце.сс с точки зрения потребителя. Пер.вый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого про.цесса потребитель?» (Речь идет как. о внутреннем потреб.ителе, который работает с издели.ем на послед.ующих операциях производстве.нной линии, так и о конечн.ом, внешнем потребите.ле.) Таким образом опр.еделяется ценность. Посмот.рев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавл.яется ценность, а на каких — нет. Это применимо к люб.ому процессу: производству, обмену информ.ацией или обслуж.иванию .

«Toyota центр» выяв.ила семь основ.ных видов потерь — дейст.вий или затрат, не добавл.яющих ценности при осущ.ествлении произв.одственных и бизнеспроцес.сов, которые перечи.слены ниже. Эти по.тери возможны не только на производ.ственной линии, но и при разрабмотке продукта, при.нятии заказов и в делоп.роизводстве. Сущест.вует и восьмой вид поте.рь, который можно доба.вить к списку .

1. Перепр.оизводство. Произв.одство изделий, на кото.рые не поступало заказа, вед.ет к избытку запасов и порожд.ает такие потери, к.ак излишек рабочей силы и скла.дских помещений, а также затра.ты на трансп.ортировку .

2. Ожид.ание (потери времени). Ра.бочие, которые наблюда.ют за работой автомати.ческого оборудо.вания, простаивают. в ожидании очеред.ной рабочей опер.ации, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задерж.ек в ходе обработки, простоя оборуд.ования и нех.ватки мощностей .

3. Лишн.яя транспорти.ровка или пер.емещение. Пере.мещение незаверш.енного производства на боль.шие расстояния, по.рождающее неэффектив.ность при транспорти.ровке, а также перемещени.е материалов, дета.лей и готовых изделий на скла.д и со склада .

4. Изли.шняя обра.ботка. Ненужные операции при обр.аботке деталей .

Неэффекти.вная обработка из-за низ.кого качества инструмента или непродуманного констр.уктивного решения, которая вле.чет за собой лишние дви.жения и ведет к поя.влению дефектов. Потери, вы.званные завышенными требова.ниями к качеству .

5. Изб.ыток за.пасов. Избыток сырья, незавер.шенного производства или готовых издели.й увеличивает время выполнения заказа, вызы.вает моральное старен.ие продукции, вед.ет к повреждению готовых изделий, затратам на тра.нспортировку и хранение, з.адержкам и пр.оволочкам. Кр.оме того, избыток запасов меш.ает выяв.лению таких проблем, как несбалансиро.ванность произв.одства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная перенал.адка .

6. Лишн.ие движ.ения. Все лиш.ние движения, которые прихо.дится делать сотрудн.икам в процессе работы: по.иски того, что нужно, необх.одимость тянуться за инстру.ментами, деталями и т.п. или занимат.ься их укладкой. Сюда же относ.ится ходьба .

7. Дефект.ы. Произво.дство дефектных деталей и исправле.ние дефектов .

Ремонт, перед.елка, отходы, замена продук.ции и ее проверка ведут к потере времени и сил .

8. Нереал.изованный творч.еский потен.циал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать .

Тайити Оно считал осно.вным видом потерь перепр.оизводство, пос.кольку .

–  –  –

спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и обору.дование делают свое дело, произ.водят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапли.ваются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на пов.едение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному соверш.енствованию[50] .

Заче.м беспок.оиться о профил.ак.тическом обслужи.вании обору.дова.ния, если его прос.той не приводит к на.ру.шению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших о.тклонений качества, если дефектные детали отпра.вля.тся в общую кучу? А когда деф.ектная деталь наконец поступит на следую.щую операцию, рабочий попы.тае.тся использовать ее при сборке,.где обна.ружится, чт.о н.его.дные детали произв.одятс.я уже несколь.ко недель, но об этом н.икто не знал, ведь они дожи.даются своего часа уже давным-давно .

На рис. 3.2 эти потер.и предст.авлены на простой коор.динате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При тради.ционном техноло.г ическом цикле большая часть времени, затрачен.ного на обработку .

материала, предс.тавляет собой потери .

Тайити Оно. Высокое качество и безопасность: канбан и система «точно вовремя» .

Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности С точ.ки зрения береж.ливого произво.дства сначала сл.едует состави.ть карту пот.ока создания ценн.ости в соотв.етствии с т.раекторией пер.емещения материала в ходе интересую.щего процесса. При сос.тавлении схемы такого перем.ещения получают схему, которая н.азывается «диаграммой спагетти» .

Даже те, кто больш.ую часть жизни прора.ботал на произ.водстве, поража.ются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягив.аем очень простые проц.ессы обработки издел.ия до такой степени, что вы.явление операций, доб.авляющих ценность, стан.овится непростым делом .

Мо.жно пока.зать поразит.ельный пример, подтвер.ждающий вышеоп.исанное. Участник.и одного из семин.аров — инженеры и менеджеры — уверяли, что их ком.пании береж.ли.вое произв.одство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулон.ная сталь нарезается на куски, в них проб.иваются отвер.стия, после чего заготовки проходят термо.обработку и укла.дываются в коробки. Заготовки обраб.атываются на станках-автоматах со скор.остью сотни гаек в минуту .

Когда прослед.или за потоком созд.ания ценности (а значит, и за операц.иями, в ходе которых не создав.алась добавле.нная ценность), стало понятно, что за.явление сотрудн.иков ком.пании звучит просто смехотворно .

Нача.ли с площадк.и приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже заверш.ен, прих.одилось вновь обх.одить весь завод, чтобы до.браться туда, где прохо.дила очер.едная стадия обработки. В какой-то момент гайки на неско.лько нед.ель увозили с завода для термоо.бработки, поск.ольку по подс.четам рук.оводства заключить к.онтракт на эту работу было выгоднее, чем обрабатывать гайки самост.оятельно. В конце концов, оказа.лось, что процесс изг.отовл.ения гаек затяг.ивается на недели, а то и на мес.яцы. При этом боль.шинство техно.логических операций заним.ает несколько секунд, за исключением термообработки, которая проводится в течение нес.кольких часов .

После под.счета доли времени, которое затрач.ивается на создани.е добав.ленной ценности, для разных видов продук.ции получили по.казатели от 0,008% до 2При этом оборудован.ие часто прост.аивало, станки рабо.тали вхолостую, а вокруг гром.оздились залежи заготовок. Какой-то сообраз.ительный мене.джер решил, что закл.ючить кон.тракт на техн.ическое обсл.уживание с другим предп.риятием дешевле, чем нани.мать людей на полный рабочий день. Таким .

образом, когда ст.анок ломался, почи.нить его часто было некому, не говоря уже о профила.ктическом обслуживании. В резул.ьтате ради эффек.тивности на одном участке поток создания це.нности замедлялся и растя.гивался из-за незавершен.ного произво.дства, запасов готовых издел.ий и времени, затраченно.го на выявлен.ие проблем (дефектов), снижающ.их качество. В и.тоге предпри.ятию не хватало гибкости для удовлетво.рения измен.яющихся требова.ний потреб.ителя[51] Справочник директора предприятия/Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., изменен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. 750 с .

Заключение Совреме.нная японская модель корпо.ративного управления стала итогом радикаль.ных послевоенных реформ, непосредс.твенное участие в которых приним.ала не только японская, но и амери.канская сторона. Прак.тическая реформа.торская дея.тельность сопря.жена с созданием множ.ества новых инсти.тутов, значител.ьная часть их при этом заимствует.ся у более развитых стран. Между тем чрезвы.чайно важным является не только наличие тех или иных институтов, но и присутствие эффе.ктивной институцион.альной структуры в целом, т.е. уст.ановление комплекса взаим.освязанных, поддержива.ющих друг друга и взаимообусло.вливающих принци.пов и п.равил хозяйств.ования, которые, с одной стороны, открыва.ют широкие возможности для испол.ьзования творческого потенци.ала экономич.еских агентов, а с другой — жестко огранич.ивают намечаю.щиеся деструктив.ные процессы .

Японский подход закл.ючается в том, чтобы в изуче.нии, развитии и реализа.ции методов управл.ения каче.ством на основе статис.тических мето.дов участво.вали все подраз.деления и все рабо.тники компаний. Был вве.ден даже специальный тер.мин «Управление качеством в рамках фирмы» Руко.водство фирмы самым тщате.льным образом раз.рабатывало цели и задачи в области улуч.шения качества на основе изу.чения запросов потреб.ителей, их мнения о выпус.каемой проду.кции .

Конце.пции и методы управл.ения качеством и.спользовались для решен.ия проблем производс.твенного процесса, для вход.ного контроля мат.ериалов, контроля проектир.ования новой продукции, анали.тической работы, решения про.блем сбыта, управле.ния кадрами, трудовых отно.шений и других управл.енческих вопросов .

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента серви.сного обслу.живания, самой фирмы и качес.тва взаимоо.тношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом» .

В Япо.нии в резул.ьтате внедрен.ия системы «упр.авления качеством в рамках фир.мы» наблюда.лись следующ.ие по.следствия:

- надеж.ность то.варов повы.шается;

- зат.раты сниж.аются;

- объ.ем выпущен.ной прод.укции у.величивается;

- появ.ляется возмож.ность разработать рацион.альный производственный график;

- отхо.ды и переделки сок.ращаются;

- разра.батываются и улучш.аются технические методы;

- сокращаю.тся расходы на пров.ерки и испытания прод.укции;

- совершенс.твуются контакты между продавц.ами и покупателями;

- расш.иряется рынок продаж;

- улучшаются вза.имоотношения между подразделен.иями фирмы;

- сокращ.ается количество ошибоч.ной и неверной информ.ации;

более раско.ванно и демокр.атично происходит обсуждение производственн.ых вопросов;

- сове.щания проводятся более пла.вно;

- более рацион.ально произв.одится ремонт и установка оборудов.ания;

- улучша.ются взаимоотноше.ния между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание) .

Япон.ские методы управления. качеством, не внося при.нципиально ничего нового, полно.стью базировались на теории ко.мплексного управления качеством. В отли.чие от других стран в Японии этот под.ход, осн.овные положения тео.рии управления качеством получили пра.ктическое расп.ространение в масштабе страны .

Можно выдел.ить основные черты японск.ого подхода:

- мног.олетнее, последовательное и целеустрем.ленное решение проблем качес.тва на основе всего передов.ого и современного;

- последовател.ьная и настойчивая работа по нал.аживанию системы изуч.ения запросов потребителей;

- стремл.ение к всеобщему уч.астию;

- пон.имание того, что даже отлично работающ.ая система управления качест.вом со временем будет терять свою эффек.ивность;

- орган.изация работ по обеспечению высоко.го качества непосредственно мастерами и бр.игадирами;

- необ.ходимость заострения особого внима.ния мобилизации физического и интеллек.туального потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и постоянно дейс.твующая система пропага.нды значения высокого качества проду.кции для обеспечения устмойчивых темпов эконом.ического роста;

- государст.венное влияние на кардиналь.ных направл.ениях улучшения качества продукции .

Список использованной литературы Адлер Ю. Черных Е. Управление знаниями: новые акценты поиска 1 .

источников конкурентных преимуществ// Стандарты и качество. 2000. № 6. С .

48-55 .

Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнес-основ для системы 2 .

экономики качества//Стандарты и качество. 2002. № 2. С. 66-69 .

Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии// 3 .

Стандарты и качество. 2001. № 2. С. 46-50 .

Адлер Ю.П. О промышленной революции XXI века//Стандарты и 4 .

качество. 1999. № 2. С. 30-31 .

Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процесс под микроскопом //Методы 5 .

менеджмента качества. 2002. № 7. С. 4-8 .

Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Чего же мы ждем от системы экономики 6 .

качества? // Стандарты и качество. 2002. № 1. С. 50-53 .

Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе 7 .

качества// Стандарты и качество. 2000. № 10. С. 24-25 .

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для 8 .

ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002 .

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, 9 .

прогноз: Уч. пос.М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с .

Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество»// Стандарты и качество .

10 .

1996. № 8. С. 49-51 .

Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения/ 11 .

Пичугин К.В. Принцип «постоянного улучшения» в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года// Сертификация. 2001. № 4. С. 11-16 .

Внутренний аудит. Серия «Все о качестве. Отечественные разработки» .

12 .

Вып. 2. 2002. М.: НТК «Трек», 2001. 32 с .

Всеобщий менеджмент качества. Уч. пос./ Под общ. ред. С.А. Степанова .

13 .

СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001.200 с .

Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пос. Таганрог:

14 .

ТРТУ, 1998. 132 с .

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог:

15 .

ТРТУ, 1995. 145 с .

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций .

16 .

Таганрог: ТРТУ, 1995. 93 с .

Гуленков В.Ю., Куприянова М.С. Новое в подходе к сертификации 17 .

систем менеджмента качества// Стандарты и качество. 2002. № 3. С. 90-83 .

Дворук Т.Ю. Удовлетворенность потребителей российских организаций в 18 .

зеркале экспертных оценок// Сертификация. 2000. № 3. С. 12-14 .

Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе» // Сертификация. 2001 .

19 .

№3. С. 15-19 Ефимов В.В. Потребительские ценности продукции// Стандарты и 20 .

качество. 2002. № 5. С. 68-69 .

Жарнецки X., Схроев Б., Адаме М., Спэн М. Непрерывное улучшение 21 .

процессов на этапе, когда это имеет особое значение// Стандарты и качество .

2000. № 3. С. 79-83 .

Забежинский А.Д. Создание и поддержание системы обеспечения 22 .

качества крупного промышленного предприятия// Стандарты и качество. 1996 .

№ 10. С. 56-61 .

Замятина О., Самойлова О. Ведение секретариатов технических 23 .

комитетов ИСО: тяжкое бремя или трамплин для прыжка?// Стандарты и качество. 2002. № 3. С. 40-44 .

Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения 24 .

предприятия в условиях кризиса// Стандарты и качество. 1999. № 2. С. 33-34 .

Зорин Ю.В., Ярыгин В.Т. Управление безопасностью и сертификацией 25 .

продукции в регионе// Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 44-48 .

Калита П.Я. Доброе имя фирмы – это ресурс, которым нужно дорожить// 26 .

Стандарты и качество. 1999. № 2. С. 35-36 .

Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством:

27 .

анализ и проектирование: Уч. пос. М.: Русская деловая литература, 1999. 240 с .

Качалов В.А. «Изюминки» систем качества предприятий России и 28 .

ближнего зарубежья по ИСО 9001:1994// Стандарты и качество. 2001. №5. С .

180-186 .

Качалов В.А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в 29 .

области качества// Стандарты и качество. 1997. № 5. С. 47-53 .

Качалов В.А. Насколько точно «русское лицо» стандартов ИСО серии 30 .

9000:2000// Стандарты и качество. 2002. № 6. С. 31-38 .

Кернс Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме или рассказ о том, как 31 .

«Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам/ Пер. с англ. СПб.: АзбукаТерра, 1996. 352 с .

Кетола Дж., Роберте К. Менеджмент ресурсов. Снятие завесы 32 .

таинственности с МС ИСО 9001:2000// Стандарты и качество. 2002. №5. С. 78Концепция системы стандартизации Российской Федерации. М.: Изд-во 33 .

стандартов, 1992 .

Корнеева Т.В. Толковый словарь по метрологии, измерительной технике 34 .

и управлению качеством. – М.: Русский язык,1990 .

Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: руководство по получению сертификата о 35 .

регистрации по ИСО 9000. М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 183с. (сер .

«Дом качества», вып. 9) .

Кузнецова Н.И. «ДЖИТ»-производство. // Стандарты и качество. 1987 .

36 .

№8. С. 52-57 .

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании 37 .

мира. М.: Алььпина Бизнес Букс, 2006 .

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос .

38 .

ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. М.: ОАО «Типография Новости», 2000.-432 с .

Лапидус В.А. Прежде чем внедрять стандарты ИСО 9000, надо навести 39 .

элементарный порядок на производстве// Стандарты и качество. 1999. №2. С .

31-33 .

Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999 .

40 .

Методика оценивания состояния TQM на предприятии. Сер. «Все о 41 .

качестве» .

Мищенко С., Пономарев С., Герасимов Б.э Пономарева О. Экспертные 42 .

оценки затрат на качество на предприятиях Тамбовской области//Стандарты и качество. 2001. № 7-8. С. 79-81 .

Молодое М.В. Место социальных факторов в концепции TQM// 43 .

Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 65-67 .

Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в 44 .

промышленности// Стандарты и качество. 1998. № 3. С. 58-63 .

Нестеров, П.В. Информационные аспекты стандартизации и управления 45 .

качеством продукции/ П.В. Нестеров. - М.: Изд-во стандартов, 1990 .

Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 46 .

2004, 720 с .

Ноулер Л., Дж. Хауэлл и др. Статистические методы контроля качества 47 .

продукция/Пер. с англ.2-е рус. изд. М.: Изд-во стандартов, 1989. 96с .

Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч .

48 .

пос. М.:Дело и сервис, 2002 .

Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп .

49 .

и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с .

Окрепилов, В.В. Всеобщее управление качеством: Учеб.: В 4-х кн./ В.В .

50 .

Окрепилов. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996 .

Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учеб. пособие/ Под 51 .

ред. Г.Д. Крылова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 .

Отраслевая система управления качеством продукции. Состав, 52 .

содержание и организация работ по совершенствованию. М.: Изд-во стандартов, 1985 .

Полозов Ю.Е. Управление качеством продукции/ Ю.Е. Полозов. - М.:

53 .

Знание, 1990 .

Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в малом бизнесе 54 .

/Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под ред. А.В. Руженцева. М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 168 с .

Рыжков, Н.И. Управление качеством продукции в новых условиях 55 .

хозяйствования/ Н.И. Рыжков. - М.: Изд-во стандартов, 1992 .

Справочник директора предприятия/Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., 56 .

испр., изменен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. 750 с .

Тайити Оно. Высокое качество и безопасность: канбан и система «точно 57 .

вовремя» .

Управление качеством: учебник / Под ред. Ильенковой С.Д. М., 1998 .

58 .

ОТЧЕТ о проверке на плагиат Тема ВКР Управление качеством труда персонала в организации «Тойота центр»

Объем оригинальности –70.17% Объем неправомочного заимствования результатов работы других авторов – 29.83%%



Похожие работы:

«digimonitor 8” plus СОДЕРЖАНИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ 2. КОМПЛЕКТАЦИЯ 3. ИНСТРУКЦИИ ПО ТЕХНИКЕ БЕЗОПАСНОСТИ 4. КОМПОНЕНТЫ ПРИБОРА 5. ИНСТРУКЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ 6. УХОД 7. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ 8. ИНФОРМАЦИЯ ОБ УТИЛИЗАЦИИ БАТАРЕЕК И ПРИБОРА 1. ВВЕДЕНИЕ Поздравляем с приобретением...»

«1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Калининградский государственный технический университет" (далее по тексту – Университ...»

«Российско-Французский университет Информационный бюллетень Новости РФУ РФУ становится больше Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет В рамках РФУ Институт информационных технологий, механики и оптики (Университет ИТМО) обще...»

«УСТРОЙСТВО ОКОНЕЧНОЕ УО-2 СИСТЕМЫ ПЕРЕДАЧИ ИЗВЕЩЕНИЙ "ФОБОС-3" Руководство по эксплуатации АЦДР.425632.002 РЭ Содержание Стр. Введение 1 1 Описание и работа изделия 1 1.1 Назначение изделия 1 1.2 Характеристики 2 1.3 Состав изделия 9 1....»

«НКРМ.424313.003 РЭ 27.90.70.000 УТВЕРЖДЕНО СОГЛАСОВАНО НКРМ.424313.003 РЭ-ЛУ Заместитель начальника Департамента локомотивного хозяйства ОАО "РЖД" М.Н.Крохин "10" апреля 2007г. Система ТСКБМ Руководство по эксплуатации Книга 1 НКРМ.424313.003 РЭ Количе...»

«Инструкция по монтажу и эксплуатации 18.02.94 / 14.01.03 WILO-Jet Type: WJ / HWJ Возможны технические изменения! 2 004 239/9709 WILO GmbH • Nortkirchenstrae 100 • D-44263 Dortmund • Tel. (0231) 41 02-0 • Telex 8 22 697 •...»

«Труды МАИ. Выпуск № 93 www.mai.ru/science/trudy/ УДК 629.3.5 Маятниковый построитель вертикали с релейным управлением Петрухин В.А.*, Мельников В.Е.** Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), МАИ, Волоколамское шоссе, 4, Москва, A-80, ГСП-3, 125993, Россия *e-mail: riksorge@me.com **e...»

«М И Н И С Т Е Р С Т В О Э Н Е Р Г Е Т И К И И Э Л Е К Т Р И Ф И К А Ц И И СССР УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ И УСЛОВИЙ ТРУДА НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ, ПРОЕКТНЫЙ И ВНЕДРЕНЧЕСКИЙ ЦЕНТР ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В ЭНЕРГЕТИЧЕСКОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ ЭН ЕРГО СТРО Й ТРУ Д...»

«XV Международная научно-практическая конференция студентов аспирантов и молодых учёных "Молодёжь и современные информационные технологии" РАЗРАБОТКА РАБОЧЕГО МЕСТА КОНДИТЕРА НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЭРГОНОМИЧЕСКИХ НОРМ Л.О.Козлова А.И. Фех г....»

«РЕБНИЦКИЙ СЕРГЕЙ ВЛАДИМИРОВРИ ^J^'t^^ Композиционные материалы электротехнического назначения на основе полисилоксанов для ремонта и гидроизоляции керамических высоковольтных изоляторов 05.17.06 Технология и переработка полимеров и композитов АВТОРЕФЕРАТ ДИССЕРТАЦИИ НА СОИСКАНИЕ УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ КАНДИДАТА ТЕХНИЧЕСКИХ Н А У К Санкт -Петербург Работа...»

«УДК 621.3.032.36 О.Н. Марчило, Л.В. Завьялова, Йо. Наканиши, Х. Коминами, К. Хара, Б.А. Снопок, С.В. Свечников, А.Е. Беляев КРИСТАЛЛОФОСФОРЫ КРАСНОГО ЦВЕТА СВЕЧЕНИЯ НА ОСНОВЕ SrTiO3:Pr3+, ПОЛУЧЕННОГО ЗОЛЬ-ГЕЛЬ МЕТОДОМ Разработана золь-гель технология получения кристаллофосфоров красного цв...»

«Электронная копия Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Нижегородской области "Городская больница № 33" Ленинского района г. Нижнего Новгорода ПРИКАЗ " 29 "декабря 2018 г. № 556 Об Учетной политике ПРИКАЗЫВАЮ: 1. Учетную политику, утвержденную приказом ГБУЗ НО "Городская больница № 33" от 30 декабря 2...»

«20 ЭЛЕКТРОЭРОЗИОННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ФИРМ ТАЙВАНЯ Прошивочные ЭЭ станки для получения отверстий Drilling EDM: По данным Тайваньской ассоциации машиностроительной индустрии (Taiwan Association of Machinery Industry) и ВсеAD-20 и AD–30. Диаметр получаемых отверстий от 0,2 до 3 мм (от мирного торгового машиностроительног...»

«Архитектурные профили Красноярска Система КП47 с наружным пилоном Ограждения балконов и лоджий. Система КП47 с наружным пилоном 5-1 Общество с ограниченной ответственностью "Красноярский Металлургический Завод" А...»

«Е.В. ЗВОРЫКИНА ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ БЛОКЧЕЙН НА ВЫБОРАХ В РОССИИ Аннотация. В статье рассматривается понятие электронного голосования, анализируется опыт его использования в зарубежных странах и в Российской Федерации. Делается вывод о том, что его дальнейшее развитие возм...»

«ПАРАЗИТОЛОГИЯ, X, 3, 1976 УДК 576.895.132 : 576.8.095.18 ИЗУЧЕНИЕ ИНГИБИТОРНОГО ДЕЙСТВИЯ ФЕНОТИАЗИНА НА ОБМЕН УГЛЕВОДОВ У MECISTOCIRRUS DIGIT AT US (NEMATODA; RHABDITIDA) Э. А. Шестак Биолого-почвенный институт Дальневосточного научного центра АН СССР, Владивосток Введение фенотиазина в среду инкубации М. digitatus имело следующий эффект...»

«Индекс Учебная дисциплина, Наименование учебной литературы Соответ. Количество ФГОСт экземпляров (шт.) Базовые дисциплины ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ОДБ.01 Русский язык Русский язык : Учебник для студ. учреждений. Сред. пр...»

«СТРУКТУРА И МЕХАНИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА АЛЮМИНИЕВОГО СПЛАВА 6061 ПОСЛЕ ИНТЕНСИВНОЙ ПЛАСТИЧЕСКОЙ ДЕФОРМАЦИИ КРУЧЕНИЕМ Бобрук Е.В. Руководитель – н.с., к.т.н. Мурашкин М.Ю. Институт физики перспективных материалов, Уфимский государственный авиационный технический у...»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Комсомольский-на-Амуре государственный университет" (ФГБОУ ВО "КнАГУ") РЕГЛАМЕНТ г.Комсомольск-на-Амуре олимпиады "Мир измерений" 1 Общие положения 1.1 Настоящий регламент Олимпиады...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа инженерного предпринимательства Направление подготовки 27.04.05 Инноватика МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ Тема работы...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.