WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

Pages:     | 1 ||

«федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГИДРОМЕТЕОРОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РГГМУ) Истомин Е.П., ...»

-- [ Страница 2 ] --

состав группы по реформированию, требования к квалификации и опыту ее членов;

мероприятия внешней и внутренней поддержки .

В табл. 1 приведены некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению / /. Необходимость в реформировании обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры – осуществить организацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения этой задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных мероприятий и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта .

<

–  –  –

Сбор информации и определение проблем. Задачи данного этапа:

увязка реорганизации с запросами потребителей продукции;

определение мероприятий, необходимых для успешного выполнения поставленной цели;

определение видов деятельности;

составление действующих и перспективных структурных схем организации;

уточнение требуемых ресурсов, объемов и периодичности выпуска продукции и оказания услуг;

систематизация процессов реорганизации .

Главное – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений .

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов экономической, управленческой и других видов эффективности процесса реорганизации в целом, отдельных операций, удельных издержек .

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиции их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий .

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем Таблица 3 Задачи Используемые методы Выявление текущих и перспективных ин- Моделирование поведения потребителей тересов потребителей Планирование и измерение необходимых Метод измерений и оценок мероприятий Анализ временных циклов Выбор субъектов и объектов Моделирование процессов Разработка модели текущего состояния Моделирование процессов организации Выявление видов деятельности организа- Моделирование процессов ции Стоимостный анализ Модель расширения границ развития с Моделирование процессов ориентацией на процессы фирм- Интеграция с поставщиками и програмпотребителей мирование партнерства Составление структурной схемы органи- Моделирование процессов зации Анализ производственного процесса Составление организационной схемы Карта ресурсов Учет затрат по видам деятельности Выявление приоритетных процессов Анализ эффективности процессов





Применительно к целям НИР приоритетными направлениями исследований являются:

оптимизация структуры управления системой снабжения;

совершенствование информационного обеспечения управления организацией на основе комплексной автоматизации системы управления .

Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения .

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающая всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления .

Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 4). Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания .

–  –  –

Используется вся полученная информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ .

Организационно – техническое проектирование. Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей .

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится оптимизация информационных потоков. В целом рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса .

Нередко при решении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовать его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др., намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 5) .

Методы управления на этапе организационно – технического проектирования Таблица 5 Задачи Методы управления Модель взаимоотношений субъектов и Информационное проектирование объектов Пересмотр связей процесса Анализ трудового процесса Инструменты и информатика Информационное проектирование Измерение и оценка информации Объединение интерфейсов и информации Информационное проектирование Оценка вариантов Информационное проектирование Улучшение режима контроля Информационное проектирование Модулирование Информационное проектирование Размещение выбранных модулей Информационное проектирование Применение технологий Информационное проектирование Стратегическая автоматизация Реализация плана Стратегическая автоматизация Управление процессом Социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием .

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества работ все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификации и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв во внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик, навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимой для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидности .

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений. Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи .

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роли и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа .

Методы управления на этапе социального проектирования Таблица 6 Задачи Методы управления Возможность контактов потребителя Делегирование полномочий и персонала Квалификационная матрица Характеристика по видам работ Квалификационная матрица Оценка новых рабочих мест/групп Создание бригад Бригады самоуправления Определение квалификации и требо- Квалификационная матрица ваний к кадровому составу Характеристика структуры управле- Организационная перестройка ния Самоуправляющиеся подразделения Очерчивание границ организации Организационная перестройка Составление структурной схемы организации Изменения в характере работ Квалификационная матрица Моделирование карьеры Квалификационная матрица Организационная модель переходного Организационная перестройка периода Модель изменения программы управ- Изменения в системе управления ления Модель стимулирования персонала Вознаграждение персонала и стимулы Реализация плана Управление проектом Преобразования. Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться .

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта.

Дается оценка имеющегося персонала:

квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл .

7). Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации .

Методы управления на этапе преобразований .

Таблица 7 Задачи Методы управления Завершение разработки модели деятельности Моделирование процесса организации Разработка технического проекта Информационное проектирование Разработка планов испытаний аппаратуры и Календарное планирование работы в аварийном режиме Оценка персонала Квалификационные матрицы Проектирование системы Информационное проектирование Обучение персонала Создание бригад Своевременное обучение Экспериментирование с новым процессом Системы обратной связи Усовершенствования и преобразования Создание системы контроля Постоянное совершенствование Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий .

Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований .

На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы .

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей .

3.1.2 Финансовые аспекты реструктуризации

1. Анализ влияния динамики объема и структуры издержек на показатели экономической безопасности предприятия и эффективности инвестиций Методика оценки точки безубыточности. Точка безубыточности (ТБ) характеризуется таким объемом реализации продукции ОРтб, при котором сумма чистого дохода (ЧД) равна общей сумме издержек Ио. Это условие кратко может быть выражено равенством ТБ ЧД = Ио = Ипер +Ипост, (3.1) где Ипер и Ипост - сумма переменных и постоянных издержек соответственно. Графически иллюстрация точки безопасности приведена на рис. 3.2 .

В «коротком периоде», в течение которого не меняется уровень цен на продукцию, уровень переменных и сумма постоянных издержек, стоимостной объем реализации, обеспечивающий достижение предприятием точки безубыточности определяется выражением [Кунин]:

Ипост ОРтб ИД Ипер ОР ОР

–  –  –

ОР ОРТБ ОР Рисунок 3.2 - Графическая иллюстрация точки безопасности Обеспечивающий достижение точки безубыточности объем реализации продукции в натуральных единицах (шт.) определяется выражением

–  –  –

Анализ изменения положения точки безубыточности во времени.

С течением времени в операционной деятельности предприятия могут происходить определенные изменения, основные из которых сводятся к следующему:

а) рост объема реализации продукции периодически сопровождается ростом постоянных издержек. Это связано: с расширением парка применяемых машин и оборудования, увеличением численности работников аппарата управления, служб снабжения, вспомогательного персонала и т.п. Рост постоянных издержек вызывает увеличение объема реализации продукции, обеспечивающего безубыточную деятельность предприятия, что вызывает смещение точки безубыточности вправо .

Величина смещения точки безубыточности ОРТБ, вследствие роста постоянных издержек определяется выражением

–  –  –

Графическая иллюстрация влияния снижения отпускной цены продукции на положение точки безубыточности приведена на рис. 3.4 .

И, ЧД ТБ1 ТБ2 ОР ОРТБ2 ОРТБ1

–  –  –

в) в процессе отработки технологии с течением времени предприятие может обеспечить более экономное расходование сырья и материалов, что позволит ему снизить долю переменных издержек в объеме реализации (Ипер /ОР - уменьшается) и добиться смещения точки безубыточности влево;

г) при совершенствовании системы снабжения предприятия (например, в результате ее организационного реформирования) происходит сокращение постоянных издержек, связанных с расходами на заработную плату работников служб снабжения, расходами на содержание помещений, занимаемых этими службами и т.п .

Организационное реформирование структуры приводит также к сокращению переменных издержек, вследствие увеличения закупочной цены единицы сырья, материалов и т.п .

Снижение постоянных и переменных издержек, обусловленное реформированием организационной системы снабжения, вызывает смещение точки безубыточности влево, что повышает запас финансовой прочности предприятия .

Величина смещения точки безубыточности ОРтб(с) вследствие организационного реформирования системы снабжения определяется выражением:

–  –  –

Графическая иллюстрация влияния организационного реформирования системы снабжения на смещение точки безубыточности приведена на рис. 3.5 .

И, ЧД ТБ1 ТБ2 ОР ОРТБ2 ОРТБ1 Рисунок 3.5 - Графическая иллюстрация влияния организационного реформирования системы снабжения на смещение точки безубыточности Все перечисленные изменения вызывают постоянное смещение точки безубыточности и оказывают влияние на получаемую предприятием прибыль, что должно учитываться при количественной оценке различных видов прибыли, получаемой предприятием и при финансовом планировании .

Однако, продолжительный период деятельности предприятия может быть разбит на ряд «коротких» периодов с неизменными издержками. Тогда в расчетах прибыли и ее изменения при изменении объема реализации продукции можно использовать зависимости, характерные для «короткого» периода с учетом изменения издержек в длительном периоде и соответствующего смещения положения точки безубыточности .

2. Взаимосвязи издержек прибыли и объема реализации продукции. Конкурентоспособность предприятия в существенной степени определяется рентабельностью его активов Ра, т.е. величиной чистой прибыли, получаемой предприятием на единицу стоимости своего имущества .

ЧП Ппр Роп Рвн Доп Двн 1 Нп Дчр Рчр

Чистая прибыль выражается через прибыль от продаж в соответствии с формулой:

где Роп, - соответственно операционные, внереализационные и чрезвычайные Рвн, Рчр расходы;

Доп, - соответственно операционные, внереализационные и чрезвычайные доДвн, Дчр ходы;

Нп - ставка налога на прибыль в долях единицы .

Увеличение прибыли от продаж вызывает соответствующее увеличение чистой прибыли, что повышает рентабельность активов предприятия и, следовательно, его конкурентоспособность. В свою очередь, величина прибыли от продаж связана с объемом реализации продукции. Графически взаимосвязь между объемами реализации продукции и суммой прибыли от продаж представлена на рис. 3.6 .

И, ЧД

–  –  –

Рисунок 3.7 - Графическая иллюстрация зависимости коэффициента безопасности от отношения прибыли от продаж к постоянным издержкам .

Анализ и оценка «предела безопасности» предприятия. «Предел безопасности»

(«запас прочности») определяет возможное снижение объема реализации продукции при ухудшении конъюнктуры товарного рынка, позволяющее предприятию продолжать прибыльную деятельность .

Графическая иллюстрация оценки «предела безопасности» ПБст приведена на рис. 3.8 .

И, ЧД

–  –  –

Рисунок 3.8 - Графическая иллюстрация «предела безопасности»

По определению «предел безопасности» в стоимостном выражении ПБст определяется равенством

–  –  –

где ОР1 и ОР2 - объем реализации продукции до и после его изменения;

П1 и П2 - значения прибыли от продаж до и после изменения объема реализации продукции;

Эол - коэффициент пропорциональности относительного изменения прибыли от продаж и объема реализации продукции, называемый эффектом операционного левереджа (операционного рычага) .

Как показано в [ 3 ], эффект операционного левереджа при неизменных постоянных издержках определяется равенством

–  –  –

Из приведенных результатов следует, что:

- если увеличение объема выпуска и реализации продукции не сопровождается ростом постоянных издержек, то всегда относительное увеличение прибыли от продаж будет больше относительного увеличения объема реализации продукции;

- чем ближе «стартовая позиция» предприятия (т.е. объем реализации его продукции) к точке безубыточности, тем сильнее эффект операционного левереджа, т.е. тем больше относительное увеличение прибыли от продаж при одном и том же относительном увеличении объема реализации продукции .

Эффект операционного левереджа при неизменных постоянных издержках можно также оценить по формуле

–  –  –

- коэффициент операционного левереджа, характеризующий долю постоянных издержек в общей сумме издержек предприятия .

Из этого следует, что:

- чем больше коэффициент операционного левереджа, т.е. чем выше доля постоянных издержек в общей сумме издержек предприятия, тем больше относительное увеличение объема реализации продукции;

- чем больше доля общих издержек предприятия в чистом доходе, тем сильнее эффект операционного левереджа, т.е. тем больше относительное увеличение прибыли от продаж при увеличении объема реализации продукции .

Если увеличение объема реализации сопровождается изменением постоянных издержек, то с учетом этого изменения эффект операционного левереджа определяется выражением [ 2 ]:

bc k n c 1 Эол b 1c 1 где <

–  –  –

Эол 2 1,5 Кп 1,5 5 2 Кп, 2 1 1,5 1 для варианта 1:

для варианта 2:

Кп Эол 2 3 Кп 3 2 Графическая иллюстрация зависимости эффекта операционного левереджа от параметра Кп, определяемого отношением постоянных издержек Ипост(2) и Ипост(1), для рассматриваемых вариантов приведена на рис. 3.10 .

На рис. 3.10 отмечены точки (Кп=1) соответствующие частному случаю, когда увеличение объема реализации не сопровождается изменением постоянных издержек .

Из рис. 3.10, в частности, следует, что:

- если увеличение объема реализации продукции сопровождается ростом постоянных издержек, то положительное воздействие эффекта операционного левереджа ослабляется .

Это, при достаточно больших значения Кп, может даже привести к отрицательному эффекту, означающему уменьшение прибыли от продаж при увеличении объема реализации;

Эол

–  –  –

По существу увеличение постоянных издержек - это та «цена», которую часто приходится платить за возможность увеличения объема реализации продукции. И если эта «цена»

оказывается чрезвычайно высокой, то увеличение объема реализации продукции вместо ожидаемого увеличения прибыли от продаж приводит к ее снижению .

- если увеличение объема реализации сопровождается снижением постоянных издержек (например, при совершенствовании системы материально-технического снабжения), то положительное воздействие эффекта операционного левереджа усиливается, что означает увеличение темпов роста прибыли от продаж при увеличении объема реализации продукции и повышение эффективности инвестиции в увеличение объема реализации;

- чем ближе «стартовая позиция» предприятия к точке безубыточности, тем сильнее влияние изменения постоянных издержек на эффект операционного левереджа .

4. Анализ влияния объема и структуры издержек на период окупаемости инвестиций в увеличение объема выпуска и реализации продукции .

Период окупаемости инвестиций Ти определяется равенством [2 ]:

–  –  –

5. Анализ потребности в оборотном капитале на товарно-материальные ценности Оценка потребности в оборотном капитале. Оборотный капитал представляет собой капитал, вложенный в оборотные активы предприятия .

Оборотный капитал участвует в одном производственном цикле и обеспечивает непрерывность процессов производства и обращения продукции. Оборотный капитал меняет свою материально-вещественную форму, последовательно переходя из одной стадии кругооборота в другую .

Потребность предприятия в оборотном капитале складывается из:

- потребности в оборотном капитале на товарно-материальные ценности;

- потребности в оборотном капитале на незавершенное производство;

- потребности в оборотном капитале на запасы готовой продукции;

- потребности в оборотном капитале на дебиторскую задолженность;

- потребности в оборотном капитале на денежные активы .

Существенную долю в общей потребности в оборотном капитале предприятия занимает потребность в оборотном капитале на товарно-материальные ценности, которая определяется по формуле / 4 / .

–  –  –

Из формулы в частности следует, что сокращение затрат на приобретение товарноматериальных ценностей в результате реформирования системы снабжения обеспечивает снижение потребности предприятия в оборотном капитале .

6. Оптимизация размеров партии поставки и норм запаса товарно-материальных ценностей .

Применение модели ЕОQ для оптимизации размеров партий поставки товарноматериальных ценностей. Управление запасами товарно-материальных ценностей является одной из важнейших задач управления финансовой деятельностью предприятия .

Основной целью управления запасами является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат по обслуживанию запасов .

Применительно к запасам товарно-материальных ценностей завышение размеров партии поставки вызывает увеличение потребности предприятия в оборотном капитале, может привести к излишним потерям и порче товарно-материальных ценностей при хранении и вызвать иные негативные последствия. Занижение размеров партий поставки товарноматериальных ценностей повышает риски, связанные с нарушением бесперебойной работы предприятия и может вызвать серьезные финансовые потери .

В современной практике финансового менеджмента для определения оптимального размера партий поставки сырья используется «Модель экономически обоснованного размера запаса» ( Economic ordering quantity – ЕОQ – model) или как ее принято называть - модель EOQ [5 ] .

Модель ЕОQ основана на минимизации совокупных затрат по покупке и хранению запасов. В соответствии с этой моделью затраты, связанные с закупкой и хранением партий товарно-материальных ценностей делятся на две группы: затраты по размещению партий товарно-материальных ценностей и затраты по хранению этих партий.

При этом сумма затрат по размещению партий товарно-материальных ценностей определяется выражением:

–  –  –

где

- сумма затрат по хранению;

Зхра Схра стоимость хранения единицы запасов .

Таким образом, как следует из формул, в соответствии с моделью ЕОQ, с ростом среднего размера партии поставки товарно-материальных ценностей суммарные затраты по размещению этих ценностей на складе снижаются, а суммарные затраты по хранению товарно-материальных ценностей линейно возрастают .

Математически оптимальный средний размер партии поставки товарно-материальных ценностей вопт по модели ЕОQ выражается формулой

Уилсона [5 ]:

а средний размер dопт запаса товарно-материальных ценностей - формулой

–  –  –

Модифицированная модель определения оптимального размера запаса товарноматериальных ценностей (модель ЕОQ-VК). Разработанная в США модель ЕОQ достаточно широко распространена в практике финансового менеджмента. Вместе с тем, применительно к реалиям российской экономики, она обладает определенными недостатками .

Основной недостаток модели ЕОQ заключается в использовании во всех случаях линейно возрастающей зависимости стоимости хранения запаса от размера его партии. На практике в одном и том же складском помещении с одним и тем же обслуживающим персоналом склада (т.е. с одной и той же стоимостью содержания помещения склада, оплаты за тепло, электроэнергию, водоснабжение, заработную плату обслуживающего персонала) может храниться достаточно широкий диапазон запасов товарно-материальных ценностей. При этом стоимость хранения любого количества запаса в диапазоне [0,q] постоянна и равна С, а стоимость хранения запаса в диапазоне объемов [(n – 1)q] равна K(n)C, где K(n) - коэффициент, учитывающий скачкообразное изменение затрат на хранение с ростом объема запаса .

Учитывая отмеченный недостаток модели ЕОQ, обусловленный реальным постоянством затрат на хранение запаса в «кратком периоде», имеет смысл модифицировать классическую модель ЕОQ, используя вместо критерия затрат на хранение запаса критерий суммы потерь альтернативного дохода от денежных сумм «скованных» в данном запасе.

Применительно к запасам товарно-материальных ценностей при таком подходе с ростом размера партии поставки товарно-материальных ценностей, сумма потерь Зп, связанных с потерей альтернативного дохода, будет линейно возрастать / 6 /:

в с1 Р g Зп, где С1 - стоимость единицы запаса в рублях;

Рg = Рa - и Рa - готовая ставка доходности от альтернативных источников финансовых вложений;

и - средний годовой темп инфляции по товарно-материальным ценностям, поставляемым на предприятие .

Затраты на размещение запаса с ростом размера партии поставки товарноматериальных ценностей снижаются в соответствии с зависимостью .

Оптимальный размер партии поставки товарно-материальных ценностей в соответствии с моделью «ЕОQ-VК» определяется выражением:

–  –  –

Средний размер dопт запаса товарно-материальных ценностей на складе определяется по формуле выше .

3.2.3. Определение норм запаса товарно-материальных ценностей .

На основе модели “ЕОQ-VК”, предложенной в / 6 /, и вытекающих из нее выражений (2.6) и (2.7), норму запаса товарно-материальных ценностей можно рассчитать по формуле

–  –  –

3.2.4 Определение интервала пополнения запаса товарно-материальных ценностей При определении интервала пополнения запасов товарно-материальных ценностей необходимо учитывать, что поставки товарно-материальных ценностей происходят не мгновенно, как предполагает классическая модель ЕОQ, а с задержками, связанными с затратами времени Тс на согласование и оформление заказа, затратами времени Тg на доставку товарноматериальных ценностей, затратами времени Тстр, связанными с непредвиденными обстоятельствами, которые требуют страховой запас времени. В реальных условиях процедуру пополнения запасов товарно-материальных ценностей целесообразно запускать через интервал времени / 6 /:

–  –  –

где вр - расчетный остаток запасов товарно-материальных ценностей через интервал времени Тп - (Тс + Тg) от последней процедуры поставки очередной партии товарноматериальных ценностей .

4. Анализ финансовых последствий использования товарного кредита для поставки товарно-материальных ценностей

4.1 Товарный кредит, его основные особенности и виды .

Товарный (коммерческий) кредит предоставляется предприятию в форме отсрочки платежа.

Товарный кредит в сравнении с другими источниками привлечения заемного капитала обладает следующими основными преимуществами:

1. Позволяет автоматически сглаживать сезонную потребность в иных формах привлечения заемных средств, так как существенная часть этой потребности связана с сезонными особенностями формирования запасов товарно-материальных ценностей .

2. Стоимость товарного кредита, как правило, значительно ниже стоимости привлечения финансового кредита .

3. Привлечение товарного (коммерческого) кредита позволяет сокращать общий период финансового цикла предприятия, снижая тем самым потребность в финансовых средствах, используемых для формирования оборотных активов. Это определяется тем, что этот вид финансовых обязательств предприятия составляет существенную часть его кредиторской задолженности, а между периодом оборота кредиторской задолженности и периодом финансового цикла предприятия существует обратная зависимость .

4. Товарный кредит характеризуется наиболее простым механизмом оформления в сравнении с другими видами кредита, привлекаемого предприятием .

Различают следующие основные виды товарного кредита:

1. Товарный кредит с отсрочкой платежа по условиям контракта .

2. Товарный кредит с оформлением задолженности векселем .

3. Товарный кредит по открытому счету. Используется в хозяйственных отношениях предприятия с его постоянными поставщиками при многократных поставках заранее согласованной номенклатуры товарно-материальных ценностей. В этом случае предприятие накапливает задолженность и погашает ее в обусловленные контрактом сроки .

4. Товарный кредит в форме консигнации. При этой форме кредита расчет с поставщиком производится после реализации продукции, в которой использованы поставленные товарно-материальные ценности .

4.2. Оценка стоимости товарного кредита .

Стоимость товарного кредита, предоставляемого в форме краткосрочной отсрочки платежа определяется по формуле / 6 /:

ЦС 360 СТК 1 ЦС ПО

–  –  –

Если при плате по факту ценовая скидка не предусмотрена, то это означает, что СТК = 0, т.е. товарный кредит предоставляется бесплатно .

4.3. Сравнительный анализ стоимости товарного и финансового кредита .

При привлечении товарного кредита следует руководствоваться следующим критерием:

ни по одному товарному кредиту стоимость привлечения не должна превосходить уровень ставки процента за краткосрочный финансовый кредит с аналогичным кредитным периодом (иначе более выгодным для предприятия окажется привлечение финансового кредита с оплатой за товарно-материальные ценности по факту поставки) .

Стоимость финансового кредита определяется эффективной процентной ставкой iэ, которая характеризует годовую ставку процента по финансовому кредиту с учетом внутригодовых процентных начислений и определяется формулой / /:

–  –  –

Если товарный кредит предоставлялся на один месяц, то S k iэ Э

4.4 Анализ влияния сокращения операционного и финансового цикла предприятия, вследствие совершенствования системы снабжения, на финансовые показатели Операционный цикл представляет собой период полного оборота всей суммы оборотных активов, в процессе которого происходит смена отдельных их видов .

Движение оборотных активов в процессе операционного цикла проходит пять стадий:

1. Денежные активы используются для приобретения товарно-материальных ценностей, т.е. входящих запасов материальных оборотных средств .

2. Запасы товарно-материальных ценностей в процессе производственной деятельности превращаются в объем незавершенного производства .

3. Объем незавершенного производства после проведения необходимых испытаний и контроля продукции преобразуется в запасы готовой продукции .

4. Запасы готовой продукции реализуются потребителям и до поступления от них оплаты преобразуются в дебиторскую задолженность .

5. Оплаченная (инкассированная) дебиторская задолженность преобразуется в денежные активы .

Основной характеристикой операционного цикла является его продолжительность .

Она включает время от момента расходования предприятием денежных средств на приобретение товарно-материальных ценностей до поступления денег от дебиторов за реализованную им продукцию .

Продолжительность операционного цикла Тоц рассчитывается по формуле:

Тоц = Тда + Ттмц + Тнп + Тгп + Тдз, (4.7) где

- период оборота среднего остатка денежных активов, т.е. время на приобТ да ретение за счет имеющихся денежных активов запасов товарноматериальных ценностей;

Ттмц - период оборота среднего остатка товарно-материальных ценностей, т.е .

время на превращение запасов товарно-материальных ценностей в объем незавершенного производства;

Тнп - период оборота среднего объема незавершенного производства, т.е. время на преобразование объема незавершенного производства в запасы готовой продукции;

Тгп - период оборота среднего объема запасов готовой продукции, т.е. время, в течение которого готовая продукция реализуется потребителям;

Тдз - средний период оборота дебиторской задолженности, т.е. время, в течение которого дебиторская задолженность преобразуется в денежные активы .

В рамках операционного цикла выделяют две составляющие:

1) производственный цикл,

2) финансовый цикл (цикл денежного оборота) .

Производственный цикл - это время с момента поступления на предприятие товарноматериальных ценностей до момента отгрузки готовой продукции потребителям .

Продолжительность производственного цикла Тпц определяется формулой Тпц = Ттмц + Тнп + Тгп (4.8) Финансовые цикл - это время полного оборота денежных средств от момента погашения кредиторской задолженности за полученные товарно-материальные ценности до инкассации дебиторской задолженности за поставленную готовую продукцию .

Продолжительность финансового цикла Тфц определяется формулой Тфц = Тпц + Тдз + Ткз, (4.9) где Ткз - средний период кредиторской задолженности, т.е. время, в течение которого производится погашение кредиторской задолженности .

Графическая иллюстрация составляющих операционного цикла в виде плоскостной развертки представлена на рис. 11 Графическая иллюстрация составляющих операционного цикла

–  –  –

Сокращение периода оборота денежных активов достигается благодаря совершенствованию системы снабжения и реформированию ее структуры в интересах исключения периодических сбоев в снабжении. Это обеспечивает уменьшение длительности операционного цикла, ускоряет оборачиваемость активов и, как следует из формулы (4.11), увеличивает рентабельность последних .

Важнейшим показателем эффективности работы предприятия, характеризующим его привлекательность является коэффициент устойчивого роста. Этот коэффициент показывает, какими темпами может развиваться предприятие в дальнейшем и как быстро возрастает стоимость инвестиций акционеров вследствие реинвестирования прибыли .

Коэффициент устойчивости роста Кур показывает величину чистой прибыли, реинвестируемой в операционную деятельность предприятия, на единицу его собственного капитала и определяется выражением:

–  –  –

рентабельность реализации продукции, характеризующая величину чистой прибыли на один рубль реализации продукции;

ОР КО А А коэффициент оборачиваемости активов, характеризующие ресурсоотдачу, т.е. величину объема реализации на один рубль активов предприятия;

–  –  –

Реформирование системы снабжения, обеспечивающее снижение издержек (и соответствующее увеличение чистой прибыли) и повышение коэффициента оборачиваемости активов, позволяет увеличить коэффициент устойчивого роста и, следовательно, инвестиционную привлекательность предприятия .

3.3 Основные направления реформирования системы снабжения Специфика функционирования системы снабжения и общие тенденции развития систем управления в рыночных условиях позволяют сформулировать конкретные направления процесса организационного реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» .

Децентрализация снабженческих операций. С этой целью в рамках предприятия создается самостоятельная организация, на которую возлагается вся полнота ответственности за организацию снабжения предприятия ресурсами. Имеемый опыт свидетельствует, что подобное отделение может быть организационно оформлено как Торговый дом – крупная торговая организация, занимающаяся масштабными торговыми сделками по всей номенклатуре ресурсов ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций, использующая собственный и привлеченный капитал .

В органах управления ОАО «ТВЗ» остаются:

решение стратегических проблем развития системы снабжения в рамках стратегии развития предприятия в целом;

вопросы формирования заказа на потребные ресурсы (номенклатура ресурсов и план поставок) на основе оптимизации запасов;

входной контроль поставок ресурсов, организация складского хранения и отпуск материалов в производственные цеха .

Торговый дом полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Основными задачами его должны быть:

организация маркетингового управления снабжением;

закупка сырья, материалов и комплектующих в интересах выполнения заказов ОАО «ТВЗ» и его основных дочерних организаций (в соответствии с технологической цепочкой);

оптимизация логистических цепочек;

совместное с ОАО «ТВЗ» владение и управление интеллектуальными ресурсами в интересах решения задач снабжения .

Решая задачи различной сложности руководители почти всегда выбирают иерархическую структуру для выполнения простой задачи и сетевую структуру – для сложной задачи .

Внедрение децентрализованного управления снабжением ОАО «ТВЗ» приведет:

к уменьшению уровня иерархии при разработке и принятии управленческих решений по вопросам снабжения не менее чем в 2 раза (существующая система управления – 6 уровней, предлагаемая - 3);

к снижению управленческой нагрузки на высших менеджеров не менее чем в 1,5 – 2 раза (по количеству коммуникационных связей) .

Развитие внутрифирменных рыночных отношений базируется на ряде принципов:

преобразование иерархической структуры организации в систему внутренних предпринимательских подразделений может ограничиваться из-за специфики технологических процессов;

создание экономической инфраструктуры - основная функция системы управления материнской организации (ОАО «ТВЗ»). Она должна включать формирование «организационной экономики» - создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя управленческую культуру и т.д. Основу инфраструктуры может составить система электронного документооборота. «Внутренняя экономика» - это больше, чем свободный рынок. Это общность предприятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаимного участия в решении проблем как внутренних, так и внешних партнеров. Руководители ОАО «ТВЗ» обеспечивают регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие и внедрение разнообразных стратегий управления .

Что касается оперативных вопросов, относящихся к работе внутренних предприятий, то руководители сосредотачивают внимание на создании экономической инфраструктуры – проведение стратегических, кадровых мероприятий и финансового стимулирования, налаживание системы связей, развитие предпринимательской культуры .

Внедрение современных информационных технологий. Эффективность децентрализованного управления во многом будет зависеть от использования современных информационных технологий с целью сокращения времени принятия решений и прохождения документов управления .

В настоящее время информационная нагрузка системы управления ОАО «ТВЗ» составляет примерно 2800 документов в сутки. Автоматизация управления (АСУ, локальные системы принятия управленческих решений) позволят сократить информационную нагрузку примерно пропорционально уменьшению уровня иерархии (не менее чем в 2 раза) при условии соответствующего увеличения пропускной способности системы разработки и реализации управленческих решений .

Эффективность системы управления любого уровня в значительной степени зависит от использования вычислительной техники на всех стадиях сбора и обработки информации .

Стремление исключить информационные перебои и обеспечить прямой, непосредственный доступ пользователей к вычислительным и информационным ресурсам, создание вычислительных и информационных ресурсов коллективного пользования, децентрализация управления, постоянный и неизменный рост источников и потребителей информации, увеличение расстояния между ними .

Повышение требований к оперативности и качеству доставки информации при непрерывном увеличении ее объемов привели к появлению новых методов и принципов использования вычислительной техники в АСУ, а именно к системной и сетевой телеобработке информации и, в конечном итоге, к распределенным автоматизированным системам обработки информации и управления .

Современные автоматизированные системы обработки информации и управления (АСОИУ) очень многочисленны и разнообразны как по своему назначению, так и по технической реализации .

Практически любая АСОИУ имеет все признаки большой системы. Это значит, что при необходимости использования специальных средств передачи информации между ними АСОИУ приобретают специфику территориально - рассредоточенных автоматизированных систем, то есть систем, элементы которых распределены в пространстве. Такие системы коротко называют распределенными автоматизированными системами (РАС) .

В структуре и характере функционирования РАС просматривается большая общность с информационно - вычислительными сетями (ИВС) .

В качестве ядра, как РАС, так и ИВС используются сети обмена информацией, которые не только обеспечивают информационное взаимодействие объектов, но и по существу объединяют РАС и ИКС в единое целое как в структурном, так и в функциональном отношении. И РАС и ИВС представляют собой развивающуюся отрасль автоматизированной сетевой технологии процессов ввода, передачи, распределения, обработки и выдачи информации и являются разновидностями информационных сетей (ИС). Это позволяет при описании РАС опираться на хорошо разработанные, во многом стандартизированные принципы организации ИС и достаточно устоявшуюся терминологию .

Рассматривая перспективы развития системы снабжения как сетевой структуры, мы приходим к необходимости формирования соответствующих информационных управляющих систем. При этом система управления ОАО «ТВЗ» представляет собой в прикладном плане рассредоточенную и распределенную систему. Если взять основные элементы системы управления в целом, то они, несомненно, представляют собой сложные сетевые системы распределенного характера, управление которыми должно осуществляться как распределенными системы автоматизированного управления (РАСУ) .

При создании подобных систем управления на первый план выходят вопросы формализованного описания и идентификации РАС (как объектов предметной области) в условиях стохастичности и неопределенности для качественной и надежной передачи и приема информации с определением работоспособности распределенной системы управления .

Разработка и внедрение современной информационной системы на базе РАСУ обеспечит сохранение непрерывности управления всем производственным комплексом в целом (включая систему снабжения) на новых современных принципах. Это позволит сохранить самостоятельность системы снабжения при решении оперативных задач и обеспечить стратегическое руководство ОАО «ТВЗ» в целом .

Следует отметить, что в современных условиях обмен информацией и принятие решения происходят практически одновременно, следовательно, и язык общения должен быть не просто формализован, но согласован по всем позициям, что влечет за собой разработку системы электронного документооборота (СЭДО) .

В концептуальном плане задача создания РАСУ сводится к следующим шагам:

разработка модели распределенной АСУ завода;

построение распределенной информационной архитектуры баз данных;

создание системы электронного документооборота .

Автоматизация документооборота. Электронный документооборот – это система ведения документации, при которой весь массив создаваемых, передаваемых и хранимых документов производится с помощью информационно-коммуникационных технологий на компьютерах (на автоматизированных рабочих местах - АРМ), объединенных в сетевую структуру, предусматривающую формирование распределенной базы данных, общей для всех пользователей, и электронного обмена информацией. Электронный документооборот не отрицает необходимости и возможности использования бумажного документа.

Он позволяет наряду с совершенствование процесса разработки, хранения, поиска и передачи документов в системе управления обеспечить:

контакты не руководителя с подчиненным, а равноправных работников;

доступ каждого сотрудника к информации предприятия, а также к знаниям любого сотрудника;

организацию виртуальных команд для работы над проектами и задачами;

формирование сети команд;

работу в режиме реального времени .

От внедрения электронного документооборота можно получить действительно ощутимый эффект:

усиливается ответственность каждого сотрудника за выполнение и доведение до конца любого выданного ему задания, поскольку он знает, что задание не будет забыто, обязательно будет его приемка и проверка;

руководство может оценивать загрузку и эффективность работы персонала, так как информация обо всех заданиях фиксируется в системе и в любой момент времени можно видеть, кто постоянно задерживает задания, кто выполняет больше всего заданий и т.д.;

ускоряется документооборот, что отражается на скорости и качестве обслуживания клиентов, а это – прямой путь повышения конкурентоспособности предприятия;

облегчается взаимозаменяемость сотрудников, поскольку все нерешенные задачи и документы регистрируются в системе;

повышается уровень корпоративной культуры .

Если планируется внедрение стандартов управление качеством ISO9000 или CMM, то наличие на предприятии системы управления документами и бизнес-процессами является для этого необходимым условием соблюдения требований стандартов .

Таким образом, основными направлениями организационного реформирования представляются: децентрализация управления, формирование внутреннего рынка на основе повышения ответственности и самостоятельности руководителей всех уровней при разработке и реализации решений, внедрения современных управленческих и информационных технологий .

Анализ экономической эффективности реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» передачей функций коммерческой подсистемы в Торговый дом показывает, что консолидация товарно-материальных и финансовых потоков системы снабжения ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций (финансово-экономическая эффективность) приводит:

к увеличению объема закупок при проведении операций через Торговый дом, что позволит снизить закупочные цены (переменные издержки) на 2-3% и обеспечит снижение прямых затрат ОАО ««ТВЗ»» на величину до 100 млн. руб. в год;

к экономии на заработной плате (постоянные издержки) работников отделов материально-технического снабжения и внешней комплектации, что позволит снизить косвенные затраты ОАО «ТВЗ» на 7,3 млн. руб. в год;

уменьшение затрат по вышеуказанным причинам (изменение структуры издержек) приводит:

к увеличению чистой прибыли от операционной деятельности на величину не менее 50 млн. руб. в год, что в относительном выражении составляет не менее 8%;

к уменьшению потребности в оборотном капитале на величину до 10 млн. руб. в год;

к снижению требований к объему реализации продукции, соответствующему точке безубыточности и повышению коэффициента безопасности предприятия на величину не менее 7%;

к повышению показателей экономической и финансовой рентабельности не менее чем на 8%;

увеличение скорости оборота капитала (за счет сокращения длительности производственного цикла) приводит к сокращению оперативного и финансового циклов предприятия, повышению рентабельности активов и финансовой рентабельности ОАО «ТВЗ», а также к пропорциональному увеличению оборотных средств, и, соответственно, увеличению объемов выпускаемой продукции;

использование товарного кредита, предоставляемого Торговым домом (до 30 суток), обеспечивает ОАО «ТВЗ» экономию финансовых ресурсов до 50 млн. руб. в год .

Ниже приводятся теоретические основы финансовых расчетов, позволяющих оценить экономическую эффективность обоснованных путей реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» .

3.2 Основные результаты реализации методики реструктуризации производственного предприятия Консолидация товарно-материальных и финансовых потоков системы снабжения

ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций (финансово-экономическая эффективность) приводит:

- к увеличению объема закупок при проведении операций через Торговый дом, что позволит снизить закупочные цены на 2-3% и обеспечит снижение прямых затрат ОАО «ТВЗ» на величину до 100 млн. руб. в год;

- к экономии на заработной плате работников отделов материально-технического снабжения и внешней комплектации, что позволит снизить косвенные затраты ОАО «ТВЗ»

на 7,3 млн. руб. в год;

- уменьшение затрат по вышеуказанным причинам приводит:

а) к увеличению чистой прибыли от операционной деятельности на величину не менее 50 млн. руб. в год, что в относительном выражении составляет не менее 8%;

б) к уменьшению потребности в оборотном капитале на величину до 10 млн. руб. в год;

в) к снижению требований к объему реализации продукции, соответствующему точке безубыточности и повышению коэффициента безопасности предприятия на величину не менее 7%;

г) к повышению показателей экономической и финансовой рентабельности не менее чем на 8%;

- увеличение скорости оборота капитала (за счет сокращения длительности производственного цикла) приводит к пропорциональному увеличению оборотных средств, и, соответственно, увеличению объемов выпускаемой продукции;

- использование товарного кредита, предоставляемого Торговым домом, обеспечивает ОАО «ТВЗ» экономию финансовых ресурсов до 50 млн. руб. в год .

Управленческая эффективность организационного реформирования обеспечивается за счет:

- повышения оперативности принимаемых управленческих решений в области снабжения ресурсами (результат уменьшению уровня иерархии) не менее чем в 2 раза;

- разгрузки высших менеджеров от оперативной работы и концентрации их усилий на стратегических проблемах (снижение управленческой нагрузки на высших менеджеров не менее чем в 1,5 – 2 раза по количеству коммуникационных связей);

- улучшения контроля за товарно-материальными потоками (диверсификация контрольных функций);

- улучшения качества работы системы снабжения (повышение профессионализма сотрудников всех уровней управления снабжением при углублении разделения труда);

- обеспечения ритмичности и надежности поставок ресурсов .

Институциональный аспект повышения эффективности деятельности ОАО «ТВЗ»

возникает за счет переноса кредиторской ответственности за поставляемое сырье на посредника – Торговый дом .

Полученные оценки позволяют сделать вывод о целесообразности организационного реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» с передачей всех функций снабжения Торговому дому. При реализации этого решения возможно получение как экономической, так и управленческой выгоды. Основное внимание следует обратить на организационные аспекты деятельности, а также необходимость совершенствования информационного обеспечения системы управления .

3.3. Практические рекомендации по реструктуризации системы снабжения ОАО

«ТВЕРСКОЙ ВАГОНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему важное нововведение – это пересмотр структуры управления предприятием и предоставление большей свободы действий подразделениям .

Научно-исследовательская работа выполняется в соответствии с договором утвержденным Коммерческим директором ОАО «Тверской вагоностроительный завод» ___ октября 2003г .

Цель исследований, проводимых в данной работе, – обоснование целесообразности реформирования системы снабжения ОАО «Тверской вагоностроительный завод»

(«ТВЗ») .

Ключевые задачи руководства ОАО «ТВЗ» - увеличение объемов производства, качества готовой продукции, а также повышение ритмичности и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Система снабжения в решении данных задач занимает одно из ведущих (а при определенных условиях - определяющее) мест. При этом в общем процессе производства снабжение – наиболее противоречивый, технологически неопределенный элемент .

Поэтому исследование возможности повышения эффективности функционирования ОАО «ТВЗ» путем оптимизации управления товарно-материальными потоков всех предприятий, входящих в технологическую цепочку, представляется актуальным. Решение указанной задачи создаст условия для проведения единой политики в отношении поставщиков. Это позволит улучшить условия поставок сырья, материалов и комплектующих, а также создаст предпосылки для снижения цен за счет увеличения объемов закупок, улучшит ритмичность поставок .

Разработанные на первом этапе исследований теоретические основы и система взглядов (Концепция) рационального реформирования системы снабжения позволили на следующем этапе работы разработать основные направления и практические рекомендации по реализации Концепции .

Основными направлениями организационного реформирования представляются:

децентрализация управления на основе консолидация товарно-материальных и финансовых потоков системы снабжения ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций в Торговом доме;

внедрения современных управленческих и информационных технологий .

Оценка эффективности решения о реорганизации системы снабжения показала возможность получения экономической, управленческой и институциональной выгод .

На заключительном этапе работы разработаны практические рекомендации по реализации концепции реорганизации системы снабжения. Они сгруппированы по основным выбранным направлениям: организационному, экономическому и информационному .

Результаты работы позволят оптимизировать систему управления снабжением ОАО «ТВЗ» и наметить основные направления автоматизации управления предприятием .

В процессе выполнения НИР выпущен промежуточный отчет «Разработка концепции реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» .

3.3.1. Концепция организационного реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ»

Ключевые задачи руководства ОАО «ТВЗ» - увеличение объемов производства, качества готовой продукции, а также повышение ритмичности и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Система снабжения в решении данных задач занимает одно из ведущих (а при определенных условиях - определяющее) мест. При этом в процессе производства снабжение – наиболее противоречивый, технологически неопределенный элемент .

Поэтому исследование возможности повышения эффективности функционирования ОАО «ТВЗ» путем оптимизации управления товарно-материальными потоков всех предприятий, входящих в технологическую цепочку, представляется актуальным. Решение указанной задачи создаст условия для проведения единой политики в отношении поставщиков. Это позволит улучшить условия поставок сырья, материалов и комплектующих, а также создаст предпосылки для снижения цен за счет увеличения объемов закупок, улучшит ритмичность поставок .

Эффективность производства зависит от сбалансированности использования постоянных (капитальные ресурсы) и переменных (потребляемые ресурсы) факторов производства .

Формирование потоков материальных ресурсов, необходимых для обеспечения производственного процесса – задача системы снабжения. Основные характеристики ее деятельности

– ритмичность поставок, достаточность, уровни затрат и запасов .

Необходимость организационного реформирования системы снабжения определяется уровнем развития системы внутренних и внешних факторов – причин реорганизации. Факторы реформирования системы снабжения можно условно объединить в две группы – специфические (внутренние) и общие (общесистемные, внешние) .

Специфические факторы реформирования системы снабжения проистекают из самой природы системы снабжения. Система снабжения по особенностям функциональной направленности относится к противоречивой организационной структуре, характеризуемой противоречием между (рис.

1):

низким уровнем неопределенности знания содержания процесса снабжения (номенклатура и ритмичность поставок полностью определяются технологией производства);

высоким уровнем неопределенности знания, как выполнять работу (технология деятельности и структура отношений определяются условиями рынка и человеческим фактором) .

Противоречивость функциональной структуры системы снабжения

–  –  –

Рис. 1

Поэтому системе снабжения присущи:

с одной стороны, элементы формального управления, связанные с формированием номенклатуры и ритма поставок ресурсов, оптимизацией уровня запасов. Они определяют цель процесса снабжения;

с другой стороны – творческий процесс с высокой степенью риска: маркетинг, поиск поставщиков, формирование системы доставки ресурсов в соответствии с установленным ритмом, оптимизация логистических решений. Они определяют технологии решения задач снабжения .

Наряду с требованиями полноты, точности, своевременности поставок, что обеспечивается организацией формирования заявок на потребные ресурсы и решается простыми бюрократическими процедурами в рамках иерархической системы управления, современная система управления снабжением должна обладать гибкостью, адаптивностью, обеспечивать высокое качество и своевременность принимаемых решений на всех уровнях управления .

В переходный период в условиях рыночных отношений предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Ранее использовавшиеся методы организации снабжения базировались на централизованном распределении ресурсов в масштабе страны. От системы снабжения предприятий, в основном, требовалось своевременное представление информации о потребностях в ресурсах – обеспечение поставок осуществлялось в рамках системы более высокого уровня. В рыночных условиях централизованное снабжение не производится, система управления основывается на демократизации, децентрализации, переходе от вертикальных к горизонтальных связям и др. Иерархическая структура системы управления поэтому вступает в противоречие с указанными требованиями и приводит к необходимости поиска новых организационных решений .

Двойственность системы снабжения в условиях высокой динамики рыночных преобразований экономики России и приоритетности адаптационных механизмов хозяйствования делает малоэффективным решение задач управления производством и снабжением в рамках единой хозяйственной структуры. Совершенно естественным представляется разделение системы снабжения на две части. Условно их можно определить (рис.

1):

заказывающая подсистема – тесно связана с технологией производства и организацией конкретных производственных процессов на предприятии (ими полностью определяется) .

Ее основные задачи – формирование заказа номенклатуры и ритма поставок, оптимизация уровня необходимых производственных запасов. Основные требования – точность, полнота и надежность заказа. Оптимальная структура – иерархическая с преобладанием субординационных связей;

коммерческая подсистема – тесно связана со спецификой и развитостью рынка ресурсов и комплектующих, поставщиками, контрагентами. Ее основные задачи – маркетинговое управление потоками ресурсов, оптимизация логистических цепочек, ускорение оборота переменных капиталов и с помощью этого – обеспечение надежности снабжения ресурсами производства. Основные требования – гибкость, адаптивность, высокое качество и своевременность принимаемых решений (приближенное к реальному времени) на всех уровнях управления, ритмичность и надежность поставок. Оптимальная структура – сетевая, на основе экономической и управленческой самостоятельности .

Функционально обе системы связаны условием целенаправленности – результаты деятельности заказывающей подсистемы определяют основные целями и предмет деятельности коммерческой подсистемы. В то же время – цель деятельности заказывающей подсистемы полностью определяется технологией производства .

Вторая группа факторов - общие (общесистемные, внешние) определяют общую направленность реформирования системы снабжения, как элемента системы управления производством и системы управления вообще, в том числе и на перспективу. К ним можно отнести .

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов, снабжения и сбыта при увеличении размера предприятия и масштабов деятельности появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия .

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации. Это почти всегда связано с преобразованием организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений .

Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор, пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными. Поэтому преобразования структур управления (в силу их сложности и проблемности) должны учитывать перспективы развития производства в направлении увеличения разнообразия продукции. Тем более, что диверсификация продукции может послужить основой повышения антикризисной устойчивости функционирования предприятия .

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций, планирования, проектные, матричные и сетевые формы построения организационных структур и др.) оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. В результате их внедрения появляются новые возможности реализации повышенных требований к системам управления и, соответственно, новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений .

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру проявляется в повсеместном распространении современных схем управления (горизонтальные иерархии, внутренние рынки и др.) .

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятие переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура .

Таким образом, организационное реформирование системы снабжения ОАО «ТВЗ» базируется на целом ряде объективных и субъективных причин, связанных как со спецификой функционирования самой системы снабжения, так и общей направленностью научно-технического прогресса и результатов реформирования экономических отношений в России .

Специфика функционирования системы снабжения и общие тенденции развития систем управления в рыночных условиях позволяют сформулировать основные направления процесса организационного реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» .

Децентрализация снабженческих операций. С этой целью в рамках предприятия создается самостоятельная организация, на которую возлагается вся полнота ответственности за организацию снабжения предприятия ресурсами. Имеемый опыт свидетельствует, что подобное отделение может быть организационно оформлено как Торговый дом – крупная торговая организация, занимающаяся масштабными торговыми сделками по всей номенклатуре ресурсов ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций, использующая собственный и привлеченный капитал .

В органах управления ОАО «ТВЗ» остаются:

решение стратегических проблем развития системы снабжения в рамках стратегии развития предприятия в целом;

вопросы формирования заказа на потребные ресурсы (номенклатура ресурсов и план поставок) на основе оптимизации запасов;

входной контроль поставок ресурсов, организация складского хранения и отпуск материалов в производственные цеха .

Торговый дом полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Основными задачами его должны быть:

организация маркетингового управления снабжением;

закупка сырья, материалов и комплектующих в интересах выполнения заказов ОАО «ТВЗ» и его основных дочерних организаций (в соответствии с технологической цепочкой);

оптимизация логистических цепочек;

совместное с ОАО «ТВЗ» владение и управление интеллектуальными ресурсами в интересах решения задач снабжения .

Внедрение современных информационных технологий. Эффективность децентрализованного управления во многом будет зависеть от использования современных информационных технологий с целью сокращения времени принятия решений и прохождения документов управления .

В настоящее время информационная нагрузка системы управления ОАО «ТВЗ» составляет примерно 2800 документов в сутки. Автоматизация управления (АСУ, локальные системы принятия управленческих решений) позволят сократить информационную нагрузку примерно пропорционально уменьшению уровня иерархии (не менее чем в 2 раза) при условии соответствующего увеличения пропускной способности системы разработки и реализации управленческих решений .

Повышение требований к оперативности и качеству доставки информации при непрерывном увеличении ее объемов привели к появлению новых методов и принципов использования вычислительной техники в АСУ, а именно к системной и сетевой телеобработке информации и, в конечном итоге, к распределенным автоматизированным системам обработки информации и управления .

Рассматривая перспективы развития системы снабжения как сетевой структуры, мы приходим к необходимости формирования соответствующих информационных управляющих систем. При этом система управления ОАО «ТВЗ» представляет собой в прикладном плане рассредоточенную и распределенную систему. Если взять основные элементы системы управления в целом, то они, несомненно, представляют собой сложные сетевые системы распределенного характера, управление которыми должно осуществляться как распределенными системы автоматизированного управления .

Разработка и внедрение современной информационной системы на базе распределенной автоматизированной системы обеспечит сохранение непрерывности управления всем производственным комплексом в целом (включая систему снабжения) на новых современных принципах. Это позволит сохранить самостоятельность системы снабжения при решении оперативных задач и обеспечить стратегическое руководство ОАО «ТВЗ» в целом .

Следует отметить, что в современных условиях обмен информацией и принятие решения происходят практически одновременно, следовательно, и язык общения должен быть не просто формализован, но согласован по всем позициям, что влечет за собой разработку системы электронного документооборота .

В концептуальном плане задача создания РАСУ сводится к следующим шагам:

разработка модели распределенной АСУ завода;

построение распределенной информационной архитектуры баз данных;

создание системы электронного документооборота .

Автоматизация документооборота. Электронный документооборот – это система ведения документации, при которой весь массив создаваемых, передаваемых и хранимых документов производится с помощью информационно-коммуникационных технологий на компьютерах (на автоматизированных рабочих местах - АРМ), объединенных в сетевую структуру, предусматривающую формирование распределенной базы данных, общей для всех пользователей, и электронного обмена информацией. Электронный документооборот не отрицает необходимости и возможности использования бумажного документа.

Он позволяет наряду с совершенствование процесса разработки, хранения, поиска и передачи документов в системе управления обеспечить:

контакты не руководителя с подчиненным, а равноправных работников;

доступ каждого сотрудника к информации предприятия, а также к знаниям любого сотрудника;

организацию виртуальных команд для работы над проектами и задачами;

формирование сети команд;

работу в режиме реального времени .

От внедрения электронного документооборота можно получить действительно ощутимый эффект:

усиливается ответственность каждого сотрудника за выполнение и доведение до конца любого выданного ему задания, поскольку он знает, что задание не будет забыто, обязательно будет его приемка и проверка;

руководство может оценивать загрузку и эффективность работы персонала, так как информация обо всех заданиях фиксируется в системе и в любой момент времени можно видеть, кто постоянно задерживает задания, кто выполняет больше всего заданий и т.д.;

ускоряется документооборот, что отражается на скорости и качестве обслуживания клиентов, а это – прямой путь повышения конкурентоспособности предприятия;

облегчается взаимозаменяемость сотрудников, поскольку все нерешенные задачи и документы регистрируются в системе;

повышается уровень корпоративной культуры .

Если планируется внедрение стандартов управление качеством ISO9000 или CMM, то наличие на предприятии системы управления документами и бизнес-процессами является для этого необходимым условием соблюдения требований стандартов .

Таким образом, основными направлениями организационного реформирования представляются:

децентрализация управления, формирование внутреннего рынка на основе повышения ответственности и самостоятельности руководителей всех уровней при разработке и реализации решений;

внедрения современных управленческих и информационных технологий .

Оценка целесообразности представляет собой заключение об эффективности управленческого решения. Применительно к проблеме реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» оценивались финансовая, управленческая и институциональная эффективность решения о преобразовании системы снабжения .

Консолидация товарно-материальных и финансовых потоков системы снабжения

ОАО «ТВЗ» и дочерних организаций (финансово-экономическая эффективность) приводит:

- к увеличению объема закупок при проведении операций через Торговый дом, что позволит снизить закупочные цены на 2-3% и обеспечит снижение прямых затрат ОАО «ТВЗ» на величину до 100 млн. руб. в год;

- к экономии на заработной плате работников отделов материально-технического снабжения и внешней комплектации, что позволит снизить косвенные затраты ОАО «ТВЗ»

на 7,3 млн. руб. в год;

- уменьшение затрат по вышеуказанным причинам приводит:

к увеличению чистой прибыли от операционной деятельности на величину не менее 50 млн. руб. в год, что в относительном выражении составляет не менее 8%;

к уменьшению потребности в оборотном капитале на величину до 10 млн. руб. в год;

к снижению требований к объему реализации продукции, соответствующему точке безубыточности и повышению коэффициента безопасности предприятия на величину не менее 7%;

к повышению показателей экономической и финансовой рентабельности не менее чем на 8%;

- увеличение скорости оборота капитала (за счет сокращения длительности производственного цикла) приводит к пропорциональному увеличению оборотных средств, и, соответственно, увеличению объемов выпускаемой продукции;

- использование товарного кредита, предоставляемого Торговым домом, обеспечивает ОАО «ТВЗ» экономию финансовых ресурсов до 50 млн. руб. в год .

Управленческая эффективность организационного реформирования обеспечивается за счет:

- повышения оперативности принимаемых управленческих решений в области снабжения ресурсами (результат уменьшению уровня иерархии) не менее чем в 2 раза;

- разгрузки высших менеджеров от оперативной работы и концентрации их усилий на стратегических проблемах (снижение управленческой нагрузки на высших менеджеров не менее чем в 1,5 – 2 раза по количеству коммуникационных связей);

- улучшения контроля за товарно-материальными потоками (диверсификация контрольных функций);

- улучшения качества работы системы снабжения (повышение профессионализма сотрудников всех уровней управления снабжением при углублении разделения труда);

- обеспечения ритмичности и надежности поставок ресурсов .

Институциональный аспект повышения эффективности деятельности ОАО «ТВЗ»

возникает за счет переноса кредиторской ответственности за поставляемое сырье на посредника – Торговый дом .

Полученные оценки позволяют сделать вывод о целесообразности организационного реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ» с передачей всех функций снабжения Торговому дому. При реализации этого решения возможно получение как экономической, так и управленческой выгоды. Основное внимание следует обратить на организационные аспекты деятельности, а также необходимость совершенствования информационного обеспечения системы управления .

4.2 практические рекомендации по реализации концепции реформирования системы снабжения ОАО «ТВЗ»

Для того, чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолеваются инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, или радикальными, когда под влиянием развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация .

В данной научно-исследовательской работе объектом реорганизации выступает система снабжения завода. Речь идет об оценке целесообразности децентрализации функции управления снабжением в общей системе управления предприятием .

Пересмотр структуры управления организацией и предоставление большей свободы действий подразделениям – это одно из современных важных нововведений в управлении. В современной крупной компании (к коей, несомненно, относится и ОАО «ТВЗ») новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и, конечно, в управлении. Новые идеи возникают на различных уровнях производственной структуры, генерируются руководителями всех уровней управления. Поэтому отдельные подразделения должны обладать достаточно большой автономией .

2.2. Анализ динамики основных экономических показателей ОАО «ТВЗ»

Реализация концепции реформирования системы снабжения ОАО “ТВЗ” обеспечивает улучшение экономических показателей ОАО “ТВЗ” не только в статике, но и в динамике .

Данные о динамике фактического выпуска товарной продукции ОАО “ТВЗ” приведены на рис. 2 .

Динамика фактического выпуска товарной продукции ОАО “ТВЗ” в период 01.082002 г. до 01.09.2003 г .

–  –  –

Изменение фактического выпуска товарной продукции ОАО “ТВЗ” (по данным за год с августа 2002 года по август 2003 года включительно) можно аппроксимировать уравнением линейной регрессии:

Y = a0 + a1x1 Проведенный анализ показывает, что в среднем за месяц фактический выпуск товарной продукции ОАО “ТВЗ” повышается на 10,6 млн. руб. Это за год составляет увеличение ежемесячного выпуска товарной продукции на величину 120 - 130 млн. руб., и, соответственно, годовой выпуск товарной продукции при сохранении существующей тенденции его роста возрастет на 1,4 - 1,6 млрд. руб .

Увеличение выпуска товарной продукции повышает чистую прибыль предприятия .

Однако благодаря организационному реформированию системы снабжения и сокращению вследствие этого издержек ОАО “ТВЗ” ежегодное увеличение чистой прибыли вследствие увеличения выпуска товарной продукции будет не менее чем на 13 млн. руб. больше, чем без организационного реформирования системы снабжения .

Данные о динамике затрат на материалы и полуфабрикаты по ОАО “ТВЗ” приведены на рис. 3 .

Динамика затрат на материалы и полуфабрикаты по ОАО “ТВЗ” в период с 01.08.2002 г. до 01.09.2003 г .

Затраты на материалы и полуфабрикаты (млн.

руб.) Изменение затрат на материалы и полуфабрикаты по ОАО “ТВЗ” (по данным за год с августа 2002 года по август 2003 года включительно) можно также аппроксимировать уравнением линейной регрессии:

Y = a0 + a1x1 Приведенный анализ показывает, что в среднем за месяц затраты на материалы повышаются на 0,7 млн. руб., что за год составляет ежемесячное увеличение затрат на материалы и полуфабрикаты на величину 8 - 9 млн. руб. Соответственно годовые затраты на материалы и полуфабрикаты при сохранении существующих тенденций их роста возрастут на 35 млн. руб .

Увеличение затрат на материалы и полуфабрикаты повышает потребность предприятия в оборотном капитале на 11,2 - 12 млн. руб. (при нормативе запаса товарноматериальных ценностей 42 дня). Однако, благодаря организационному реформированию структуры снабжения к сокращению вследствие этого закупленных цен на 2 - 3% увеличение потребности в оборотном капитале на 0,3 - 0,4 млн. руб. меньше чем без организационного реформирования системы, сопряженного с передачей функций снабжения Торговому Дому .

Кроме того, представление Торговым Домом бесплатного кредита при увеличении выпуска товарной продукции и соответствующем возрастании затрат на материалы и полуфабрикаты должно обеспечить ОАО “ТВЗ” дополнительный ежегодный прирост экономии финансовых ресурсов на величину не менее 1,5 млн. руб .

Таким образом, реализация концепции реформирования системы снабжения ОАО “ТВЗ”, сопряженная с передачей функций снабжения Торговому Дому, обеспечивает в динамике рост основных экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО “ТВЗ”

2.3. Основные направления и практические рекомендации совершенствования информационного обеспечения управления Любой аппарат управления представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно собственно промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством продукции. Аппарат управления получает и производит информацию в самых разных формах:

электронные данные;

документы, передающие информацию в лингвистической, численной или цифровой форме;

устная информация .

Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий.

Он может:

1) преобразовать информацию;

2) объединять информацию;

3) отображать (документировать) информацию;

4) передавать (транспортировать) информацию;

5) накапливать информацию .

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства своей важной продукции – решений. Таким образом, аппарат управления – это «фабрика обработки информации», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы; управления кадрами; маркетинговые подразделения .

При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации; более высокое качество информации; более современная информация. Применительно к решениям повышение продуктивности – это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решения (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий) .

Техническое оснащение управленческой деятельности.

В общих чертах техническое оснащение деятельности аппарата управления может включать:

оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, расположенными на рабочих местах (система АРМ);

программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают необходимые средства для обработки информации и отражают накопленный опыт аппарата управления (системы технической и интеллектуальной поддержки принимаемых решений СППР);

коммуникационные сети;

устройства совместного пользования .

Пакеты прикладных программ составляют основу информационной технологии. Взаимодействие программ, подобранных в пакет, обеспечивает решение широкого круга пользовательских задач. С определенной долей условности все пакеты прикладных программ можно разделить на два вида: функциональные и проблемные .

Функциональные технологии сбора, хранения, обработки, отображения и транспортировки соответствуют основным стадиям технологического процесса переработки первичного информационного ресурса в пригодную для использования полезную информацию .

Документирование информации. Несмотря на компьютерную революцию, документация (в том числе бумажная) остается важным носителем информации для выработки на его основе управленческого решения, а также фактическим подтверждением распоряжений и указаний официальных лиц .

На территории Российской Федерации понятие документирования регламентируется законом «Об информации, информатизации и защите информации», принятым Государственной Думой 25 января 1995 года. В нем оговариваются также вопросы юридической силы электронных документов .

Во-первых, документирование информации является обязательным условием включения информации в информационные ресурсы. Документирование информации осуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти, ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и их массивов, безопасность РФ .

Во-вторых, документ, полученный из автоматизированной информационной системы, приобретает юридическую силу после его подписания должностным лицом в порядке, установленном законодательством РФ .

В-третьих, юридическая сила документа, хранимого, обрабатываемого и передаваемого с помощью автоматизированных информационных и телекоммуникационных систем, может подтверждаться электронной цифровой подписью. Юридическая сила электронной цифровой подписи признается при наличии в автоматизированной информационной системе программно-технических средств, обеспечивающих идентификацию, и соблюдении установленного режима их использования .

В-четвертых, право удостоверять идентичность электронной цифровой подписи осуществляется на основании лицензии .

Цель документирования – придание информации юридической силы. Это происходит при размещении информации на носителе по утвержденной органом управления форме, сопровождении ее установленными реквизитами регистрации и учета, указанием на создателя

– юридическое или физическое лицо, наличии подписи ответственного должностного лица – изготовителя на самом документе, даты изготовления и внесения изменений .

Задокументированная информация, полученная на законных основаниях из государственных информационных ресурсов гражданами и организациями, может быть использована для создания производной информации даже для коммерческого распространения при условии ссылки на источник информации .

Делопроизводство и документооборот – основные процессы, обеспечивающие информацией лиц, принимающих решения, для реализации возложенных на них функций управления государственными или частными структурами. Целью создания электронного документооборота и делопроизводства является обеспечение оптимизации решения задач документационного и информационного обеспечения управленческой деятельности. Такие задачи могут быть решены благодаря созданию базы информационной поддержки принятия управленческих решений, сокращению сроков рассмотрения служебных записок и прочих обращений сотрудников, сокращению сроков ответа на обращения, более быстрого создания распорядительных актов, а также повышения ответственности за их исполнение, создания банка нормативно-правовой и законодательной информации для принятия управленческих решений, принятия единых принципов регистрации и учета документов .

Система электронного документооборота и делопроизводства на предприятии должна поддерживать возможности: создания проектов документов и их согласования, электронной рассылки документов, регистрации документов, учета служебной корреспонденции, поиска необходимых документов, контроля исполнения распоряжений. Создание электронной службы протоколов означает создание сервера банка документов в целях обеспечения оперативного доступа сотрудников к актуальным документам .

Основные направления разработки информационных систем. Планирование внедрения автоматизированных информационных систем (АИС), по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. В первую очередь это связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес-процессами, планирования, бюджетирования, контроля .

Применение корпоративной информационной системы в определенной степени меняет роль финансовых функциональных подразделений, повышая ответственность их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля любых результатов деятельности каждого подразделения .

Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения .

Без применения автоматизированной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала .

Наряду с положительными изменениями (сокращение трудоемкости, ускорение работы, повышение качества работы, конкурентоспособности продукции и предприятия в целом), вносимыми АИС, возникает ряд проблем:

во-первых, изменение информационных потоков приведет к сопротивлению некоторых категорий работников необходимости повышения их квалификации наряду с выполнением основных обязанностей;

во-вторых, необходимость поиска квалифицированных специалистов по информационным технологиям .

При формировании информационных систем уровня предприятия необходимо четко определить последовательность и сформулировать содержание каждого этапа работы .

Первой задачей является формирование управляющего звена группы внедрения или реформирования АИС. Функцией управления здесь будет выбор стандарта, согласно которому создается система, ее проектирование и текущие управляющие воздействия .

Вторая задача включает формирование конкретных настроек, характерных для предприятия. К ним можно отнести блоки для финансовых (учетная политика, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы), бухгалтерских подразделений (план счетов, аналитический учет), учета материалов (справочник-кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, методы управления складскими запасами), производства (с характерными чертами основного и вспомогательных производств) .

Третья задача – учет структуры отношений между руководящим центром и филиалами .

При решении всех задач проводится анализ сложившихся бизнес-процессов и формируются выводы относительно путей их совершенствования. Проводится анализ текущих потребностей и потребностей в информационных продуктах, которые могут возникнуть в будущем. Разрабатывается концепция технологического перевооружения информационных средств. Затем формализуется система основных требований к АИС и реализуют процесс внедрения разработанных концептуальных и технических решений .

Глава 4 ПРОГНОЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ В ИНТЕГРИРОВАННОЙ СТРУКТУРЕ

Формирование и усиление интегрированных организационных структур — одна из важнейших тенденций развития экономики. Именно крупные структуры составляют своего рода каркас индустриально развитых стран и мирового хозяйства в целом, повышают уровни макроэкономического регулирования производства, стабильность экономического сотрудничества (в том числе международного), выступают в качестве партнеров государства в выработке и реализации стратегической линии в процессе модернизации экономики. Эти общемировые тенденции начинают проявляться и в России.[1, 17, 19, 23, 24] Тенденция к созданию крупных интегрированных структур активно пробивала себе дорогу и в условиях централизованной плановой системы управления. Это и эксперимент по созданию совнархозов, когда многие отраслевые министерства упразднялись и вводилась комплексная организация управления взаимосвязанными производствами на территориальной основе, и возврат к отраслевому принципу, однако, с созданием при этом государственных комитетов межотраслевого значения, и наконец, крупномасштабная практика образования производственных, торгово-производственных объединении, агропромышленных и территориально-производственных комплексов. Нельзя не упомянуть и о государственных производственных объединениях, создававшихся уже в период перестройки. Даже при резком спаде производства крупные предприятия (с численностью промышленнопроизводственного персонала более 500 человек) обеспечивали подавляющую часть всего объема выпуска продукции в стране. Рассмотрим основные формы интеграции организаций .

4.1 Интегрированные производственные структуры Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников (используя свойство эмерджентности, можно получить новые конкурентные преимущества). Кроме того, союзы – эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство.

Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы с целью:

сотрудничества в сфере технологий;

создания новых товаров;

устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

совместного формирования новой компетенции при условии снижения рисков инноваций;

повышения эффективности сбыта;

реализации эффекта масштаба в производстве и маркетинге;

выхода на рынок и др .

Союзы позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем. Можно выделить несколько уровней партнерства для решения стратегических задач (рис. 4.1). Условно характер взаимодействия можно разделить по характеру объединения капиталов: стратегические альянсы предполагают самостоятельность в управлении капиталами и объединения предприятий на основе участия в управлении. На каждом уровне можно выделить перспективы развития деловой сети и методические подходы управления конкурентоспособностью .

–  –  –

Предпочтительный поставщик. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда предприятие получает доступ к ценным ресурсам. В результате появляется возможность создания дополнительной потребительской ценности, что требует расширения взаимодействия между партнерами .

Взаимодействие реализуется на взаимовыгодной основе и ориентировано на конечные результаты – в сфере технологий (интеллектуальные ресурсы), продукции (материалы, технологии, знания, опыт), компетенций (научные результаты, патенты, методики), сбыта (логистические модели), рыночной информации и др .

Основные изменяемые конкурентные характеристики - связи с элементами внешней среды, виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия. В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется в форме прямых договоров между субъектами, путем участия в ассоциациях, некоммерческих партнерствах, фондах и др. Общая конкурентоспособность возрастает за счет смещения области компетенций во внешней среде .

Стратегическое бизнес-партнерство реализуется путем принятия общих стратегических решений в области производства комплектующих, дистрибуции, производства сопутствующих товаров и др. Партнерство компенсирует слабые стороны компании, позволяет приобрести новые конкурентные преимущества, а также обеспечивает дополнительное давление на общих соперников. Основные изменяемые конкурентные характеристики - связи с элементами внешней среды, виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия. Кроме того, за счет партнерства возможно сокращение числа реализуемых функций (аутсорсинг), связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет смещения области компетенций во внешней среде (партнеры) и сокращения собственных компетенций. Подобное взаимодействие наиболее эффективно в отраслях с высокими темпами роста, использующих прорывные технологии .

В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется в форме прямых договоров между субъектами, путем участия в консорциумах, картельных соглашениях и др .

Совместное предприятие. Такое взаимодействие значимо для объединения ресурсов и возможностей на различных рынках. Основные изменяемые конкурентные характеристики

- виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия ограничивается на широте, но углубляется (фокусируется), формализуется. Кроме того, развертывание совместной деятельности предполагает рост числа реализуемых функций, связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет концентрации компетенций в определенной области внешней среды (вид совместной деятельности) и расширения собственных форм деятельности и системы связей .

Слияние и поглощение. Отношения собственности надежнее, чем договорные отношения и приводят к более тесному взаимодействию. Объединение капиталов открывает новые возможности для инвестирования, движения капиталов и ресурсов внутри организации, позволяет использовать существующие компетенции и конкурентные преимущества. Наиболее предпочтительной представляется слияние (поглощение) связанных компаний (вертикальная интеграция), что предполагает установление контроля на основными элементами цепочки ценности, повышение качества конечного продукта и сокращение издержек (в первую очередь агентских расходов). Основная проблема слияния (поглощения) – концентрация капитала, что повышает уровень рисков .

Основные изменяемые конкурентные характеристики - виды выпускаемой продукции, и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия ограничивается на широте, но углубляется (фокусируется), формализуется. Кроме того, развертывание слияния (поглощения) предполагает рост числа реализуемых функций, связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет концентрации компетенций в определенной области внешней среды (вид совместной деятельности) и расширения собственных форм деятельности и системы связей. В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется путем создания холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций и др .

Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров .

Участники сети организуют партнерства между собой и с внешними контрагентами на основе соответствующих договорных отношений. В отечественной практике достаточно широко используется договор простого товарищества или общества с ограниченной ответственностью. К сожалению, формирование деловых партнерств с участием некоммерческих организаций усложняется отсутствием в законодательстве соответствующих форм взаимодействия, позволяющих на паритетных началах реализовывать свойственные организациям цели. Наиболее приемлемые из современных форм интеграции – некоммерческое партнерство, консорциум, холдинг, пул .

Вместе с тем, во всех развитых экономиках присутствует неформальный элемент .

Везде ценятся связи с высшими чиновниками, силовыми структурами, везде борются за госзаказ. Отличие от отечественной практики отношение общества к подобным явлениям и степень их распространения .

Для легального вовлечения предприятий в экономические процессы более перспективно налаживание различных форм взаимодействия с субъектами хозяйствования: субконтрактинг, лизинг, франчайзинг, включения их в сетевые структуры, в том числе на протяжении всей ценностной цепи .

Стратегия интеграции организаций в зависимости от предполагаемой направленности организации их взаимодействия может быть ориентирована на создание вертикальных или горизонтальных интегрированных структур .

Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции, без перехода прав собственности (формирование сетевых структур) .

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

интеграция «назад», т.е. в сторону поставщиков сырья, или так называемая обратная интеграция;

интеграция «вперед», т.е. в сторону потребителей, или прямая интеграция .

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов .

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергетический эффект .

Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли .

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, получение доступа к источникам сырья и т. д .

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности .

Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними, в том числе путем формирования системы договорных отношений (сетевое взаимодействие). Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках .

В основе горизонтальной интеграции лежит понятие связанности (родственности) организаций. Связанными (родственными) считаются организации, у которых существуют конкурентно значимые совпадения (стратегические соответствия) видов деятельности (цепочек ценности).

Это позволяет определить основные направления интеграции (межфирменной кооперации):

- НИОКР и технологии: возможность совместного использования технологий и ноухау, сокращения издержек на НИОКР (одно подразделение); использование технологических достижений одного предприятия в интересах другого;

- цепочка поставок: организация снабжения; совместное давление на поставщиков;

заключение союзов (закупки больших объемов сырья, комплектующих и др.);

- производство: распространение передового опыта; снижение издержек; виды используемых материалов и оборудования; методы управления и стимулирования;

- распространение (сбыт): каналы распространения; посредники; система складирования; логистика;

- маркетинг и продажи: оплата труда продавцов (один магазин); объединение рекламы (один сайт); методы продвижения; маркетинговые стратегии; перенос имиджа, бренда, торговой марки и др .

- менеджмент и административная деятельность: распространение управленческих навыков, опыта, ноу-хау; общие административные ресурсы (базы данных, центры обслуживания клиентов, представительства, инфраструктура и др.) .

Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек производства за счет консолидации нескольких организаций (видов деятельности) в пределах интегрированной структуры путем использования стратегического соответствия одного или нескольких звеньев цепочек ценностей предприятий .

Вместе с тем, процессы интеграции захватывают и несвязанные (неродственные) направления деятельности (отрасли, организации). Несвязанная (неродственная) интеграция (конгломератная диверсификация) — это объединение таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия .

При этом вкладывается капитал в любую отрасль, которая представляется прибыльной .

Стратегические соответствия здесь не играют существенной роли, т.е. основные критерии диверсификации: привлекательность и затраты на вхождение в новую отрасль. Третий критерий (получение дополнительных преимуществ) – играет второстепенную роль. Как правило, такие стратегии реализуются путем приобретения (а не создания) новых активов .

В этом смысле привлекательными являются компании с заниженной оценочной рыночной стоимостью (купить - продать) или испытывающие финансовые затруднения (купить

– вывести из кризиса – включить в общий бизнес или продать) .

Преимущества такой интеграции:

1) распределение предпринимательского риска между различными отраслями (повышение безопасности бизнеса);

2) повышение устойчивости в случае разновременных циклических процессов;

3) повышение общего потенциала корпорации. Предпочтительными являются критерии: увеличение экономической добавленной стоимости (ЭДС) – прибыли, превышающей задолженность корпорации и ее собственный капитал; рост рыночной добавленной стоимости (РДС) – величины прироста общей стоимости корпорации сверх фактической суммы, инвестированной в организацию акционерами (равна текущему курсу акций, умноженному на их количество, минус величину акционерного капитала) .

Основные недостатки такой интеграции:

- чем крупнее производственный конгломерат, тем сложнее процессы принятия решений, координации, выявления проблем. Т.е., первоочередной становится проблема сложности управления;

- невозможно использовать эффект межфирменной кооперации (отсутствуют стратегические соответствия). Это делает невозможным получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергии;

- на практике наблюдается определенная взаимозависимость отраслей и циклов их развития, т.е. трудно обеспечить общую устойчивость для разнофазных циклических процессов .

Т.о., несвязанная интеграция – это решения, построенные на финансовом подходе – умелом размещении корпоративных финансовых ресурсов и умелом использовании финансово привлекательных возможностей. При реализации такого решения могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства. Основные компетенции организации – это размеры дивидендов и прирос капитала. Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем .

В современной экономике, таким образом, процессы интеграции, основанные на объединении капиталов (высокая степень взаимодействия, рис. 4.1), сопровождаются интеграцией, основанной на объединении интересов (функций, технологий и др.), не затрагивая управления капиталами – организация сетевого взаимодействия. Поэтому следует разделить анализ методических подходов к реформированию производственных структур: по формированию интегрированных структур, включающих объединение капиталов; по объединению организаций в сетевые структуры .

4.1.1 Теоретические основы интеграции организаций

Интегрированные производственные структуры (высокая степень взаимодействия) Интеграция организаций в условиях рыночных отношений приводит к усилению монополистических явлений – росту давления на конкурирующие организации (вплоть до создания условий для поглощения), сокращению области решений для потребителей. Вместе с тем, монополизм в современных условиях необходим в определенных условиях и для определенных сегментов рынка, к которым можно отнести области деятельности естественных монополий, рынки ограниченные государством из соображений безопасности или международных соглашений (рынок оружия, атомная промышленность и др.) .

Реализация военно-технической политики (ВТП) основывается, в основном, на потенциале предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК). В современных условиях хозяйственной деятельности для достижений целей ВТП уделяется большое внимание процессам реформирования ОПК в рыночную инфрастуктуру, повышения их экономической привлекательности. Развитие ОПК, качественный рост, эффективность и конкурентоспособность на мировом рынке возможны лишь на основе внедрения современных инструментов управления .

Механизмы преобразований в этой отрасли зависят от выбора путей реформирования военной организации государства в целом, возможностей государства по финансированию программ развития вооружений.

Основные проблемы современного российского ОПК обусловлены следующими обстоятельствами:

- несоответствие между необходимой рыночной структурой управления оборонной промышленностью и сложившейся структурой ОПК;

- низким уровнем рентабельности оборонных предприятий (государственная собственность);

- проведение в стране военной реформы и соответствующее изменение задач ВС (в основном в сторону их сокращения);

- недостаточность ресурсов для развития экономики страны и необходимость концентрации их для решения наиболее важных народнохозяйственных и оборонных проблем (а также соответствующая селективная поддержка создания перспективных видов продукции военного назначения при общем сокращении направлений);

- существенный избыток производственных мощностей оборонных предприятий по отношению к существующему спросу на ВВТ (даже с учетом возможностей экспортных поставок);

- необходимость сохранения и эффективного использования конкурентоспособного научного потенциала, как базы создания современного оборонного производства;

- социальная напряженность в регионах сосредоточения оборонных предприятий;

- необходимость развития международного военно-технического сотрудничества .

Новые организационные структуры ОПК должны стать прибыльными, обеспечить наполняемость федерального бюджета, рост экспортных поставок, реконверсию. Реформирование оборонной промышленности должно осуществляться в соответствии с особенностями функционирования предприятий ОПК.

При этом необходимо обеспечить:

- выполнение поставок по государственному оборонному заказу и мобилизационным заданиям;

- сохранение государственной тайны при выполнении работ;

- выполнение квалификационных требований к руководителям, удостоверяемых сертификатом на право управления предприятием, осуществляющим разработку и производство продукции военного назначения .

Условия функционирования предприятий ОПК меняются очень быстро. Поэтому проблема совершенствования системы управления неразрывно связана с возможностью построения ясной и эффективной стратегии развития ОПК в целом и организационного реформирования отдельных предприятий отрасли .

Любая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объектов управления и внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе управления. Риск всегда имеет место при многовариантных решениях (наличии альтернатив), что характерно для управления такими сложными системами как ОПК. В комплексе рисков следует рассматривать общесистемные (риски, возникающие в системе более высокого уровня) и частные (присущие собственной рассматриваемому объекту).

Среди наиболее распространенных общесистемных рисков развития предприятий ОПК можно отметить следующие:

- экономические: утрата богатства, снижение конкурентоспособности, падение инвестиционной привлекательности, сокращение доли рынка и др.;

- социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения и др.;

- экологические: загрязнение окружающей среды, уничтожение природных богатств в процессе хозяйственной деятельности и др.;

- политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго и др .

Общесистемные риски обладают, как правило, более низкой динамикой, исследуются при анализе факторов внешней среды, влияние на них со стороны предприятий существенно ограничено. Поэтому в управленческом анализе их рассматривают как систему ограничений .

Исследование рисков развития предприятий ОПК включает анализ специфики отношений субъектов на рынке продукции военного назначения, осуществляемый с целью выявления целевых установок заинтересованных субъектов, а также стратегический анализ ситуации на рынке .

1 Анализ системы отношений субъектов на рынке продукции военного назначения Переход от управления, характерного для административно-командной системы (плановое производство и распределение), к управлению, построенному на принципах рыночной экономики (на основе спроса и предложения), существенным образом изменяет подходы к организации решения задач военно-технической политики .

Главная особенность рынка военной продукции в стране – наличие единственного потребителя – государства. Это приводит к тому, что процесс поставок военной продукции обладает рядом специфических черт, отличающихся от характеристик потребительского рынка (табл. 1) .

Таблица 1 - Сравнительные характеристики рынков потребительского и военной продукции Потребительский рынок Рынок военной продукции Продавец проявляет инициативу в Покупатель устанавливает требования к продукции, производстве продукции. Его ре- после чего поставщик формально начинает ее разшение основывается на анализе по- работку и выпуск тенциального рынка, однако у него нет полной информации о спросе на его продукцию Разница в экономически целесооб- Производимая продукция немедленно поступает разных объемах партий в производ- заказчику стве и в сбыте вынуждает производство работать на склад Имеется много видов однородной Производится относительно мало разнородной пропродукции; покупатель имеет ши- дукции. Покупатель имеет возможность выбора, одрокий выбор. Между видами про- нако замена одного вида продукции другим требует дукции имеются фактические или столько времени и расходов, что практически это воображаемые различия неосуществимо Основным критерием выбора явля- Цена является всего лишь одним из многих фактоется цена изделия, поскольку часто ров, наряду с качеством, сроками поставки и метоимеется несколько равноценных дами производства, необходимыми для удовлетвоконкурирующих вариантов рения специальных военных требований Механизм рынка обезличен; он Рынок индивидуализирован; представитель заказучитывает запросы и нужды многих чика вступает в тесные связи с организацией пропокупателей и продавцов, действу- давца. Рынок формируется вокруг нескольких закающих независимо зывающих организаций министерства обороны Производитель сам финансирует Чаще всего заказчик сам финансирует большую разработку и производство изделий часть разработки, и может обеспечивать поставщика оборудованием и средствами производства Для рынка характерна конкуренция На рынке имеется, в сущности, один заказчик. Хотя и стремление к его монополизации формально имеется несколько заказывающих органов, но все они действуют по единому плану и порядку, установленному Минобороны Цены по большей части определя- Цена определяется по результатам оценки предпоются конкуренцией в обычном эко- лагаемых и фактических затрат. Настоящая конкуномическом смысле этого слова ренция может возникать между несколькими производителями до того, как произведен окончательный выбор исполнителя контракта Относительно нечувствителен к Весьма чувствителен к колебаниям во внешней и изменениям во внешней и внутрен- внутренней политике ней политике Спрос либо относительно постоя- Спрос определяется свойствами предлагаемых технен, либо зависит от доходов нических средств или имеющейся оценкой того, чем располагает потенциальный противник. Воплощение последних научных достижений может быть одним из главных требований Потребности в конкретной модели Международная напряженность может вызвать относительно постоянны. Модифи- быстрые и сильные изменения потребностей в прокация модели влияет на спрос, но дукции. Военная техника может устареть сразу же основная полезность продукта из- после изготовления опытного образца меняется медленно Переговоры о ценах ведутся редко Цена чаще всего устанавливается в результате переили вообще не ведутся. Продукция говоров заказчика с выбранным им самим поставпредлагается по твердой цене, ко- щиком. Заказчик большой системы оружия обычно торая либо устраивает покупателя, запрашивает только тех производителей, которые либо заставляет его искать нужный способны обеспечить ее разработку и производство товар в другом месте. При наличии многих альтернатив покупатель прямо выбирает поставщика Указанные особенности приводят к тому, что на рынке вооружения продукция поступает к потребителю через достаточно долгий срок после заключения соглашения (контракта) .

Причем трудности в отношениях поставщика и потребителя не ограничиваются проблемой сроков заключения и выполнения контракта .

Организации ОПК постоянно изучают и оценивают рынок военной продукции, пытаясь определить направления развития военной техники. Часто они представляют правительству (Минобороны и др.) инициативные заявки и, таким образом, взаимная зависимость государственных организаций и оборонно-промышленных фирм возникает задолго до подписания контракта .

Это приводит к тому, что между заказчиком (государство) и подрядчиком (предприятие ОПК) возникают двухсторонние (билатеральные) монополистические рыночные отношения, а зависимость заказчика от возможностей данного подрядчика выполнить условия контракта увеличивает риск и неопределенность .

Потребительский рынок действует на основе спроса и предложения, что также содержит в себе некоторые элементы риска и неопределенности. Однако степень его несопоставима с их степенью в оборонной промышленности. Затраты на исследовательские работы, закупки основного оборудования и сооружение уникальных испытательных стендов и полигонов, необходимые для разработки систем оружия, часто оказываются столь велики, что финансовые возможности отдельной частной компании для них недостаточны. Правительство осознает это, и принимает на себя финансирование этих работ. Оно авансирует работы, оплачивает их поэтапно, оказывает помощь в приобретении стратегически важных материалов и комплектующих. При необходимости предоставляются и необходимые производственные мощности .

Хотя на рынке военной продукции больше уверенности в том, что заказчик примет изделие, быстрое устаревание продукции, изменения военного спроса и принципов управления развитием вооружения, высокий риск, связанный с научно-техническим прогрессом и неожиданностью в поведении противника – все это порождает высокую неопределенность .

Эти факторы риска в сочетании с изменениями в организационных и управленческих отношениях создают обстановку, существенно отличающуюся от обстановки потребительского рынка .

Наибольшее отличие рынка военной продукции от потребительского заключается во взаимной зависимости заказчика от подрядчика, и обусловленной ею усиление организационных связей между ними. В условиях формирования вертикально-интегрированных структур по продукту (технологии создания ВВТ) мы имеем дело с отношениями типа «один покупатель – один продавец» при обоюдном риске, который сохраняется на протяжении жизненного цикла системы вооружений (оборонного проекта). Каждая из сторон при этом имеет возможность диктовать цену на продукцию .

В этой связи возникает ряд проблем, связанных с определением механизмов и допустимого уровня риска деятельности предприятий ОПК в интересах решения задач ВТП в общей системе государственного управления и деятельности субъектов промышленной политики в целом. В общем виде вопрос достаточно ясен – военно-технические исследования и разработки являются основным средством обновления технической и технологической базы, а также структуры продукции военного назначения. Однако такая постановка не дает ответа на целый ряд более частных вопросов, например: об оптимальной квоте расходов на оборону, о приоритетности научных и промышленных разработок, о распределении видов НИОКР, о способах и критериях определения эффективности промышленных НИОКР и др .

Рассматривая рынок продукции военного назначения как проявление билатеральных (двухсторонних) монополистических отношений, можно выделить ряд факторов, ведущих к сохранению данной тенденции, так как в реальной действительности доступ на рынок вооружения ограничивается определенными барьерами .

1. Государство (и как собственник, и как заказчик) наделяет фирму исключительными правами (вплоть до специальных лицензий) на определенный вид деятельности по производству продукции военного назначения .

2. Зачастую ограничения доступа на рынок создаются за счет ограниченности потребных (в большинстве случаев стратегических) ресурсов .

3. В большинстве случаев права на специальные технологии защищены государственными патентами, лицензиями, или просто находятся в собственности государства, как единственного заказчика оборонной продукции, и не могут быть использованы без его разрешения (в том числе и по причине сохранения государственной тайны) .

4. Ограниченность (зачастую наличие в единственном экземпляре) специальной инфраструктуры и оборудования, без которого невозможно организовать производство ВВТ .

Известно, что поведение монополиста на рынке характеризуется неэластичностью спроса на ее продукцию: покупатель все равно будет приобретать продукцию, независимо от уровня цен. Вместе с тем, уровень платежеспособного спроса в для ВВТ связан с бюджетными ограничениями .

Особенности взаимоотношений монополиста и покупателя характеризуются наличием у монополиста определенной власти над ценой. Масштабы контроля над уровнем цены различаются в зависимости от формы несовершенной конкуренции (табл. 2) .

–  –  –

Главное проблема поведения на монопольном рынке заключается в том, что монополист сознательно ищет такой уровень цены, при котором прибыль была бы максимальной .

При этом считается, что функция спроса – задана (т.е. монополист не может ее изменить). И если монополист контролирует весь рынок, то кривая спроса на его продукцию соответствует отраслевой кривой спроса (покупатель ориентируется на средние отраслевые цены). Для того, чтобы продать дополнительное количество продукции, монополисту необходимо снижать цену. Поэтому монополист на рынке получил название «ценоискателя», т.е. он снижает цену лишь при условии, что продукции у него будут покупать большее количество.

В этом случае максимизация прибыли монополиста может быть обеспечена двумя способами [2]:

1) методом сравнения валового дохода и валовых издержек;

2) методом сравнения предельного дохода и предельных издержек .

Кривая валового дохода фирмы при несовершенной конкуренции имеет «холмообразный» вид (рис. 1). С учетом валовых издержек, которые представлены кривой TC, максимум прибыли будет при таком объеме выпуска, когда разница между TR и TC максимальна. Т.о., при выпуске определенного количества продукции достигается наибольший объем валового дохода, но максимум прибыли будет достигнут при другом объеме выпуска .

В условиях несовершенной конкуренции предельный доход (дополнительный доход от продажи дополнительной единицы продукции) меньше цены (MRP). Ведь для того, чтобы продать дополнительную единицу продукции, несовершенный конкурент снижает цену .

Это понижение дает ему некий выигрыш (валовой доход увеличивается), но одновременно приносит и определенные потери .

После того, как валовой доход достигает своего максимума, предельный доход становится отрицательной величиной (рис. 2) .

–  –  –

Предельный доход и предельные издержки определяют наклон кривых валового дохода и валовых издержек в любой их точке (касательные на рис. 3). Одинаковый наклон касательных и означает условие равновесия (равенство предельных доходов и издержек MR=MC) .

На рис. 3 положение равновесия определяется точкой E (пересечение кривых MC и MR), от которой проведенная вертикаль до кривой спроса D, покажет цену, обеспечивающую наибольшую прибыль. Эта цена установится на уровне E1 (заштрихованный прямоугольник показывает величину прибыли монополии). Монополист сопоставляет дополнительные затраты и дополнительный доход, принимая решение о расширении, приостановке или сокращении производства, т.е. сравнивает свои MC и MR. И он расширяет производство вплоть до момента равенства MC и MR. Но объем производства при этом будет меньшим, чем он был бы при совершенной конкуренции, т.е. Q1Q2. именно это и обеспечивает монопольную прибыль. Для максимизации прибыли фирма-монополист создает определенный дефицит, который и обусловливает цену, превышающую предельные издержки. Дефицит означает ограничение (меньший объем предложения) в условиях несовершенной конкуренции по сравнению с тем его объемом, который был бы в условиях совершенной конкуренции .

–  –  –

Монопольная прибыль в условиях несовершенной конкуренции трактуется как излишек над нормальной прибылью в условиях совершенной конкуренции. Монопольная прибыль проявляется как нарушение совершенной конкуренции, как проявление монопольного фактора на рынке .

Устойчивость монопольного положения фирмы в первую очередь будет определяться возможностью притока в отрасль новых фирм. Если входные барьеры отрасли достаточно высоки, монопольная прибыль приобретает устойчивый характер .

Анализируя поведение на рынке фирмы-монополиста, следует иметь в виду, что мы предполагали: увеличение объемов производства приводит к возможности снижения цены на продукцию. При этом изменяется цена и предшествующей продукции монополиста. Однако в условиях производства ВВТ по контрактам подобная ситуация является исключительной .

Как правило, производство дополнительных единиц продукции (дополнительный контракт) не оказывает влияния на предыдущие поставки продукции. Подобная практика ценообразования получила название ценовой дискриминации: продажа одного и того же товара разным потребителям или группам потребителей по разным ценам, причем различия в ценах не обусловлены различиями в издержках производства. Слово «дискриминация» здесь означает не ущемление чьих-либо прав, а «разделение» .

Смысл проведения политики ценовой дискриминации состоит в стремлении монополиста присвоить себе излишек потребителя и тем самым максимизировать свою прибыль. В зависимости от того, в какой степени это ему удается, ценовая дискриминация подразделяется на три степени .

При ценовой дискриминации первой степени (совершенной ценовой дискриминации) монополист продает каждую единицу товара каждому покупателю по его резервированной цене, т.е. той максимальной цене, которую потребитель согласен заплатить за данную единицу товара. Это означает, что весь излишек потребителя присваивается монополистом, а кривая предельного дохода совпадает с кривой спроса на его продукцию (рис. 4) .

Если предположить, что предельные издержки являются неизменной величиной (например, масштаб производства невелик), то при проведении ценовой дискриминации первой степени монополист продает первую единицу товара Q1 по ее резервированной цене P1, то же самое касается и второй (продается Q2 по цене P2), и последующих единиц товара .

Другими словами, из каждого покупателя «выжимается» максимум того, что он готов заплатить. Тогда кривая MR совпадает с кривой спроса D, а объем продаж, максимизирующий прибыль, соответствует точке Qn, т.к. именно в точке E кривая предельных издержек (MС) пересекается с кривой спроса D(MR) дискриминирующего монополиста .

P

–  –  –

Следовательно, предельный доход от продажи дополнительной единицы продукции в каждом случае будет равен ее цене, как и условиях совершенной конкуренции. В результате прибыль монополиста возрастает на величину, равную излишку потребителя. Подобная ценовая дискриминация осуществима в условиях, когда монополист точно знает, какова максимальная цена, которую покупатель готов заплатить за каждую единицу данного товара .

Совершенная ценовая дискриминация – это идеал, «голубая мечта» монополиста .

Ценовая дискриминация второй степени – это ценовая политика, суть которой заключается в установлении различных цен в зависимости от количества покупаемой продукции .

При покупке большого количества товаров потребителю устанавливают более низкую цену за каждый экземпляр товара. Очень часто проведение ценовой дискриминации второй степени выступает в виде различных ценовых скидок (дисконтов) .

Ценовая дискриминация третьей степени – это ситуация, когда монополист продает товары разным группам покупателей с различной эластичностью спроса по цене. Здесь происходит не разделение цен спроса на отдельные экземпляры или объемы товаров, а сегментация рынка, т.е. разделение покупателей на группы в зависимости от их покупательной способности. Монополист создает, упрощенно говоря, «дорогой» и «дешевый» рынки .

На «дорогом» рынке спрос низкоэластичен, что позволяет монополии увеличить выручку за счет повышения цены, а на «дешевом» - высокоэластичен, что дает возможность увеличить общую выручку за счет продажи большего количества продукции по более низким ценам (рис. 5). Самая сложная проблема ценовой дискриминации третьей степени – надежно отделить один рынок от другого, т.е. «дорогой» от «дешевого». Если этого не сделать, то идея максимизации прибыли не будет реализована. Ведь потребители «дешевого»

рынка купят на нем продукцию по низким ценам и перепродадут ее на «дорогом» рынке .

P P P

–  –  –

На рис. 5 (а, б) показаны рынки, на которых действует дискриминирующий монополист. Предположим, что предельные издержки MC одинаковы при продаже продукции по разным ценам. Пересечение кривых MC и MR определяет уровень цены. Поскольку ценовая эластичность на «дорогом» и «дешевом» рынках разная, постольку и цены на них окажутся различными в результате ценовой дискриминации. На «дорогом» рынке монополист установит цену P1 и объем продаж составит Q1. На «дешевом» рынке цена будет на уровне P2 и объем продаж Q2. Валовой доход во всех случаях показан затененными прямоугольниками .

Площади прямоугольников в случаях а) и б) выше, чем площадь, обозначающая валовой доход у монополиста, не проводящего ценовую дискриминацию (случай рис. 5 в) .

Таким образом, дискриминирующий монополист должен уметь надежно разделять свой рынок, ориентируясь на разную эластичность спроса по цене у разных потребителей .

Рынок несовершенной конкуренции, по сути, предполагает отклонение от состояния равновесия, сложившегося в условиях совершенной конкуренции. Следовательно, общество несет определенные потери в связи с монополизацией хозяйственной жизни .

В конечном счете, проблема монополии сводится к вопросу о степени власти над ценой, не зависящей от воли и сознания отдельного экономического агента в условиях совершенной конкуренции. Власть над ценой – очень тонкий инструмент в руках монополии, или несовершенного конкурента. Если эта власть одновременно сопровождается уменьшением издержек производства продукции вследствие экономии на масштабе производства, развитии научно-технического прогресса, насыщением рынка массовым выпуском стандартизированной продукции по доступным ценам, то, очевидно, несовершенная конкуренция несет обществу определенный выигрыш .

Однако, если указанные условия по тем или иным причинам не выполняются – монополизация оборачивается разрушением и уничтожением богатства общества, ведет к стагнации, застою и т.п. Тайные соглашения о ценах, создание искусственных дефицитов, перераспределение общественного достояния в личных интересах – все это опасные проявления монополизации. Особенно это сказывается на процессах создания высокотехнологичных продуктов, к которым относятся образцы ВВТ .

Потери от несовершенной конкуренции можно показать на рис. 6 .

P

–  –  –

Если бы цена устанавливалась на уровне точки E1 (точка пересечения кривой MC и кривой спроса D), т.е. цена P1 соответствовала бы условиям совершенной конкуренции MC = P, то потребительский излишек был бы равен площади треугольника P1P0E1 .

В условиях несовершенной конкуренции цена устанавливается на уровне точки E2 (на одной вертикали с точкой E – пересечение MC и MR). При такой же цене (на уровне P2) объем предложения фирмы равен Q2, следовательно, он меньше того объема, который был бы при совершенной конкуренции: Q2 Q1. потребительский излишек теперь уменьшился до площади треугольника P2E2P0, монопольная прибыль соответствует площади затененного прямоугольника P1CE2P2. Но самое важное – отчетливо видны чистые потери, или «мертвый убыток», для общества: это треугольник EE1E2. таким образом, монополия как бы «рвет на части» излишек потребителя: часть достается (затененный прямоугольник) самой монополии, а другая часть этого излишка в виде площади CE1E2 вообще теряется обществом, не достается никому. Также не достается никому часть излишка производителя (треугольник CE1E2), это недополученное, а точнее разрушенное богатство общества. По некоторым подсчетам, «мертвый убыток», возникающий в силу монополистического распределения ресурсов, составляет 0,5 – 2% ВВП США .

Второй аспект рынка вооружений – наличие одного покупателя, т.е. монопсония государства. Монопсонист, имея дело с растущей ценой предложения, столкнется и с растущими предельными издержками приобретения товара (рис. 7): кривая MC окажется выше восходящей ветви кривой предложения AC .

–  –  –

Здесь:

AC – кривая средних издержек в отрасли (с точки зрения монопсониста – это кривая предложения продукции);

MC – кривая предельных издержек отрасли (с точки зрения монопсониста – кривая его предельных издержек приобретения товара);

D – кривая спроса (с точки зрения монопсониста – кривая предельной полезности MU, или предельного дохода MR) .

Точка равновесия покупателя - монопсониста расположена на пересечении кривых MC и MR. Точка E – место пересечения кривой MC и кривой D (кривой предельного дохода покупателя - монопсониста). Таким образом, на кривой AC находим точку E1, которая и определит уровень цены приобретения монопсониста P1. Она оказывается ниже цены P0, которая была бы в условиях совершенной конкуренции покупателей. На этом графике монопсонист приобретает продукцию в количестве Q1, что меньше количества Q0 в условиях совершенной конкуренции. При этом уровень объема закупок монопсонист определяет, сравнивая свои MC и MR и находя точку их пересечения .

Таким образом, монополист устанавливает свою цену выше уровня условий совершенной конкуренции, а монопсонист – ниже того уровня, который был бы при совершенной конкуренции. Т.е., монополист формирует уровень продажной цены, а монопсонист – уровень цены приобретения .

Специфика рынка вооружений заключается в том, что возможности монопсониста ограничены параметрами бюджета, а возможности монополиста – нет. Поэтому, очевидно, что в таких условиях монополист будет использовать стратегию ценовой дискриминации первой степени (устанавливать цену продукции на уровне возможностей покупателя). Это свидетельствует, что создаются предпосылки разрешения ценового противоречия нерыночными методами и, тем самым, коррупционные условия .

4.1.2 Стратегический анализ возможностей и угроз развития ОПК Российский ОПК исторически концентрировал самые передовые технологии страны, однако внешняя среда меняется настолько быстро, что эффективное оперативное управление отраслью невозможно без стратегического анализа рисков развития ОПК, что требует выявления путей усиления конкурентных позиций и включает:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- оценку конкурентной позиции отрасли в национальной экономике;

- финансовую оценку стратегических альтернатив;

- разработку стратегических целей, задач и комплекса работ по их внедрению .

Анализ инвестиционной привлекательности ОПК включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития. На интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей, опасность со стороны продуктовзаменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика (табл. 3) .

–  –  –

Для оценки стадии развития отрасли можно использовать показатели, характеризующие темпы роста ОПК, его потенциал, эволюцию продуктов и технологий .

Для зрелой отрасли (этап развития ОПК, как отрасли) характерны:

низкая доходность. Замедляющийся рост заказов, возросшая конкуренция различных видов вооружений в борьбе за госзаказ, избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю в госзаказе .

Большое распространение приобретает неценовая конкуренция;

сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование дешевых компонентов, ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;

усиление международной конкуренции .

Таким образом, факторы привлекательности формируют противоречивые (противоположно направленные) силы, определяющие направленность развития ОПК. С одной стороны, рынок несовершенной конкуренции и возможность получения высоких (монопольных) прибылей, а с другой, неценовая конкуренция (борьба за долю госзаказа), необходимость стратегии снижения издержек .

Оценка конкурентной позиции отрасли включает всестороннюю оценку стратегического положения отрасли и разработку перечня долгосрочных действий. Оценивается внешняя и внутренняя среда с точки зрения сильных и слабых сторон, что позволяет выбрать наиболее перспективные и реальные стратегии развития (SWOT-анализ) .

Анализ внешней среды. Любая отрасль функционирует, имея связи с рынком: поставляет на рынок продукцию и обеспечивает субъекты соответствующей информацией. С рынка отрасль получает деньги и определенную информацию (объемы и темпы продаж, мнения покупателей, данные о конкурентах и др.). Тем самым, формируется замкнутая система .

Отрасль функционирует не в одной системе. Она является принимающим звеном по отношению к поставщикам продуктов и услуг. В ответ на этот материальный поток отрасль направляет им информацию и деньги (табл. 4) .

–  –  –

Воздействие факторов можно количественно оценить уровнем (сильное, умеренное, слабое) и вероятностью (высокая, средняя, низкая). Результаты оценок возможностей и угроз (рисков) внешней среды ОПК приведены в табл. 7, 8 .

На основе взвешенной оценки воздействия факторов становится возможным провести ранжировку возможностей и угроз (рисков) развития ОПК и тем самым сформировать основу для разработки стратегии развития .

–  –  –

4.1.3 Основные направления реструктуризации современного российского ОПК Основные направления реформирования российского ОПК определены решением Правительства по созданию крупных вертикально-интегрированных структур. Планируется сформировать до 50 холдинговых компаний из более чем 1000 предприятий ОПК .

Цель реформирования – повышение эффективности использования ресурсов предприятий (материальных, финансовых, интеллектуальных, трудовых и др.). Поэтому отрасль подвергается реформированию не только из-за кризисной ситуации на предприятиях ОПК, но и тогда, когда в силу различных причин снижается эффективность их деятельности или не достижимы запланированные показатели развития .

На подавляющем большинстве предприятий до сих пор сохраняется линейнофункциональная структура управления, прекрасно зарекомендовавшая себя в условиях плановой экономики, но явно не соответствующая современной ситуации .

Считается, что объединение предприятий ОПК в крупные вертикальноинтегрированные структуры – это объективная необходимость и ей нет альтернативы.

Ожидается, что новые организационные структуры позволят добиться прироста эффективности в рыночных условиях за счет:

обеспечения неразрывности процессов маркетинга, разработки, производства, сбыта и обслуживания систем ВВТ, а также лучшей координации действий и большими возможностями контроля;

сокращения издержек на основе эффекта масштаба производства, а также замены рыночных сделок внутрифирменными;

повышения устойчивости предприятий отрасли при изменении объемов оборонного заказа и платежеспособного спроса на мировых рынках вооружений за счет диверсификации деятельности (в том числе на основе производства гражданской продукции);

оптимизации загрузки производственных мощностей участников интегрированной структуры и гарантированных поставок ресурсов, услуг, продукции субподрядчиков .

Рассматриваются следующие методы создания интегрированных структур / /:

1) прямое присоединение предприятий-субподрядчиков к предприятиям- подрядчикам, а также поставщиков к потребителям с использованием административного ресурса государственных органов власти (собственников предприятий ОПК);

2) организация межотраслевых научно-производственных и промышленных корпораций путем перекрестного владения акциями .

Первый вариант означает организационную интеграцию предприятий в виде довольно жесткой структуры в рамках холдинговой компании или их полного слияния (объединения) с переходом на оперативное управление из единого центра. Этот вариант, как показывает практика, удачен для межотраслевых крупномасштабных производств .

Второй вариант ориентируется на гибкое участие отдельных предприятий или организаций-субподрядчиков в диверсифицированных финансово-промышленных группах (ФПГ), консорциумах, которые формируются, как правило, для выполнения программы (проекта). Такие корпорации могут включать большое количество смежников, работающих на конечного изготовителя. Перекрестное владение акциями позволит учитывать интересы и головной фирмы, и субподрядчиков .

Независимо от варианта интеграции предприятий ОПК 100% акций создаваемых структур должны принадлежать государству (по крайней мере, в период становления). В дальнейшем объем пакета акций, находящихся в государственной собственности, может уменьшаться, однако контрольный пакет должен оставаться у государства .

При создании корпораций должны выполняться следующие условия / /:

наличие необходимого научно-технического, производственного и кадрового потенциалов по всему технологическому циклу, позволяющих в критической ситуации самостоятельно и выпускать изделия высокого технического уровня;

у предприятия должен быть опыт выполнения заданий по государственному оборонному заказу (в частности, выполнение мероприятий по сохранению государственной тайны), а у государства – возможность эффективного контроля его выполнения;

необходимо сохранять и поддерживать мобилизационные мощности;

наличие экспортного потенциала, позволяющего при нестабильном ГОЗ поддерживать определенную финансовую устойчивость предприятия .

В результате такого реформирования ОПК заказы военной продукции будут концентрироваться в корпорациях, производящих продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке вооружений, а также критически важную для поддержания обороноспособности страны продукцию, не являющуюся продуктом экспорта .

Фактически корпорации, концентрирующие оборонные заказы, становятся монополистами в производстве вооружения и военной техники, определенного назначения. В этом случае возникает проблема контроля ценообразования и использованием прибыли для развертывания перспективных разработок и модернизации производства .

Формируется глобальная государственная проблема организации рыночного взаимодействия государства, как монопольного заказчика продукции военного назначения, и государства – основного собственника-монополиста производителей этой продукции. Кроме того, указанная проблема усугубляется необходимостью:

а) безусловного и первоочередного выполнения поставок для федеральных нужд, в том числе по ГОЗ и мобилизационным заданиям;

б) сохранения государственной тайны при выполнении работ;

в) выполнения высоких требований к качеству работ и квалификации руководителей предприятий (корпораций) .

Вместе с тем, получение значимого экономического эффекта от реформирования ОПК в условия практического отсутствия в современной Государственной программе вооружения массовых серийных закупок ВВТ ВМФ, представляется невозможным. При этом, возникают довольно существенные проблемы, которые могут свести «на нет» ожидаемые выгоды от реформирования ОПК .

1. Устраняется действие рыночных сил и порождаемого ими эффекта очищения от балласта. Т.е. мы приходим к парадоксальной ситуации: интеграция предприятий ОПК является способом адаптации их к современным рыночным условиям. Но, с другой стороны, данный способ реформирования затрудняет использование преимуществ рыночной экономики. Кроме того, замена рыночных отношений внутрифирменными, создавая иллюзию сокращения расходов, в условиях монополизации и усложнения контроля цен (особенно в условиях преимущественно инновационных производств) приводит к возможности практически бесконтрольного повышения цен на продукцию независимо от ее качества. Ценообразование в таких условиях становится преимущественно затратным, а не рыночным (спрос, предложение, конкуренция) .

2. Вертикальная интеграция порождает искушение субсидирования неконкурентоспособных предприятий и элементов общего цикла производства, затрудняет оценку реальной эффективности предприятий .

3. Она создает видимость прочного положения концерна на внутреннем рынке. Особенно это проявляется в условиях инновационной деятельности, когда реальная оценка качества продукции затруднена (отсутствует сравнение с образцами конкурентов, требуются специальные испытания и организационные решения) .

4. Вертикальная интеграция создает взаимную зависимость предприятий и элементов структуры (в том числе и ядра управления). Поэтому в случае затруднений в невыгодном положении может оказаться любой элемент системы, что вынуждает принимать меры для самосохранения .

5. Ограниченный рынок (гарантированные возможности сбыта) внушает ложное чувство безопасности и снижает стремление к совершенствованию, внедрению современных технологий и продуктов. Чувство безопасности и незаменимости приводит к сокращению мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции и свертыванию высокорисковых производств .

Указанные проблемы требуют, чтобы при реализации решений по интеграции предприятий ОПК предусматривалось проведение определенных мероприятий, направленных на совершенствование систем управления и контроля .

Совершенствование законодательной базы деятельности ОПК.

В первую очередь она должна быть направлена на:

ужесточение системы вневедомственного (государственного) контроля ценообразования продукции военного назначения и использования монопольной прибыли;

расширение участия военных организаций (основных потребителей) как в процессе реформирования ОПК, так и в управлении концернами (принятие решений по производству продукции военного назначения). При этом важнейшие решения должны сопровождаться квалифицированной экспертизой, проводимой специализированными научноисследовательскими организациями Минобороны (заинтересованных ведомств);

привлечение к оценке качества ВВТ конечных потребителей. Это требует совершенствования и развития системы войсковых испытаний и опытной эксплуатации систем военного назначения .

Повышение качества функционирования системы управления строительством ВМФ и развития вооружения.

Особенно в направлениях:

совершенствования качества разработки оперативно-тактических и тактикотехнических требований к системам вооружений ВМФ;

создания сквозной системы военно-научного сопровождения процессов разработки и реализации Программ вооружений и Государственного оборонного заказа (объединяющей все стадии процессов от замысла и формирования Концепции развития до войсковых испытаний и практического применения в войсках и на флоте);

формирование на базе военно-научных организаций современной испытательных комплексов для проведения независимой экспертизы качества продукции военного назначения;

расширение участия НИО МО в принятии решений по использованию результатов разработок ОПК в ВТС .

Переход от узкой специализации к интеграции вызывает изменения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляется четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся управленческих структур, расширению использования организационной кооперации, дальнейшему развитию программноцелевого управления. Широкое распространение получает принцип делегирования оперативных полномочий на низшие уровни управления. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработка общих стратегий, связи с внешними организациями и оценки предложений нижних уровней управления. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата. Приоритет отдается рыночным механизмам управления и регулирования .

ОПК характеризуется замкнутыми цепями взаимосвязанных и, в основном, неразделимых технологических процессов, протекающих как в пространстве, так и во времени. Подобные процессы близки по содержанию к естественным монополиям, когда основные технологические процессы осуществляются на базе развития внутренней кооперации и специализации. Для них характерен режим четкого и единого технологического регулирования военными стандартами и требованиями, диспетчеризацией и маневрированием в использовании производственных мощностей и ресурсов, ограниченных мобилизационными заданиями и требованиями. Здесь технологический монополизм вызывает монополию организационную. Однако получение преимуществ естественных монополий (за счет эффекта масштаба производства) ограничивается военным бюджетом и объемом ГОЗ .

Переход ОПК в сферу рыночных отношений неизбежен, но масштабы и методы должны быть специфическими и нестандартными.

Так снижение монополизма за счет приватизации предприятий должно основываться на определенных критериях:

- минимальное наличие на предприятии мобилизационных мощностей или их отсутствие;

- доля ГОЗ в общем объеме выпускаемой продукции значительно меньше 30%. Доля федеральной собственности в пакете акций не превышает 25% .

При этом следует учитывать, что существовавшая ранее структура отечественного ОПК была близка к корпоративной, т.к. многие предприятия создавались и функционировали в составе конкретных технологических цепочек. Для многих предприятий ОПК образование вертикально-интегрированных структур (ВИС) поэтому является условием выживания – сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, материально-технического обеспечения и гарантий сбыта готовой продукции .

Реформирование ОПК требует особого государственного регулирования, в первую очередь, решения вопросов управления собственностью. Кроме того, принципиальное значение имеет качество представления государственных интересов в акционерных обществах (кроме закрепления за государством контрольных пакетов акций или владение «золотой акцией») .

Процесс формирования вертикально-интегрированных структур в ОПК приводит к созданию организационно-производственных систем типа «мяч-колокол» (рис. ). При этом холдинговая компания играет роль стратегического управляющего центра. Она опирается на основание – плоскую систему предприятий, объединенных между собой горизонтальными связями, составляющими единую технологическую цепочку ценностей .

–  –  –

Основная проблема управления в такой структуре – создание системы обмена информацией (ИУС – информационно-управляющая система) между холдинговой компанией и основанием (производственными предприятиями), а также формирование горизонтального взаимодействия дочерних предприятий и организаций. И если технологии формирования горизонтальных связей в рыночных условиях в целом достаточно отработаны (система договорных отношений или «внутренний рынок» корпорации), то проблема создания информационно-управляющей системы вертикально-интегрированной рыночной структуры (холдингового типа) для решения задач разработки и реализации ВТП в настоящее время находится в стадии исследований и окончательно не решена .

Построение горизонтального взаимодействия на принципах «внутреннего рынка»

позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри корпорации. Составляющие элементы (предприятия и организации) продают и покупают продукцию и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяясь общими стратегией, информационными сетями, финансовой системой и корпоративной культурой. Это создает возможности для формирования внутрикорпоративных стратегических альянсов (гибкость системы), совместного использования технологий (инновации и управление знаниями) и решения общих проблем (программно-целевое управление) .

Предпочтительным остается объединение предприятий на основе цепочки ценностей (продуктовая интеграция). Для решения отдельных сложных основных и обеспечивающих проблем возможно привлечение на контрактной или консорциальной основе других фирм, не входящих в ВИС. Это придает структуре гибкость, позволяет легко адаптироваться к изменяющимся требованиям к ВВТ и использовать преимущества рыночной системы для решения задач ВТП .

Построение системы «внутренних рынков» основывается на:

- хозяйственной самостоятельности субъектов;

- формировании взаимоотношений на основе спроса и предложения;

- внутрикорпоративной системе денежных расчетов .

Практическая реализация указанной системы обеспечивается выполнением основных принципов .

1. Ответственность субъектов за результаты хозяйственной деятельности .

2. Создание экономической инфраструктуры (системы отчетности, коммуникаций, стимулов, общая управленческая политика, корпоративная культура и др.) .

3. Целенаправленное стимулирование синергии за счет кооперации, совместного использования технологий, взаимного участия в решении проблем и т.п .

4. Поощрение творческого предпринимательства в процессе достижения общей цели (относительная свобода в решениях, система стимулов, участие в управлении и др.) .

5. Выделение завершенных операций (функций) в самостоятельные хозяйственные ячейки (аутсорсинг). Подобные организации получают дополнительный стимул к развитию – возможность самостоятельных достижений, увеличение свободы, предпринимательская инициатива, возможность самостоятельного внедрения творческих новаций и др .

Таким образом, стратегия реструктуризации ОПК основывается на двух разнонаправленных процессах:

интеграция – на уровне объединения предприятий в крупные вертикальноинтегрированные структуры холдингового типа (концерны, ФПГ и др.) на основе продуктового принципа (единая технологическая цепочка, цепочка ценности);

дифференциация – выделение из технологической цепочки на уровне предприятий самостоятельных хозяйствующих субъектов для выполнения отдельных завершенных производственных операций (проблема аутсорсинга), как правило, при сохранении общего контроля собственности .

Реструктуризация предприятий ОПК направлена на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Она включает несколько основных направлений (аспекты реформирования) .

Производственное (объект – конечный продукт производства, технология производства). Основу производственной реструктуризации составляют:

внедрение производственных инноваций, в том числе реинжиниринг и модернизация производства. В условиях ВИС появляются новые возможности привлечения новых технологий, решений, методов организации производства;

технология реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями – звеньями технологической цепочки .

Финансовое (объект – денежные потоки внутри организации).

Реструктуризация системы управления денежными потоками интегрированных производственных структур включает в себя:

бюджетирование как информационную систему внутрикорпоративного управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия на базе функционирования центров ответственности. Здесь формируется информация, на основе которой принимаются управленческие решения по эффективной деятельности не только корпорации в целом, но и всех структурных единиц, оценивается деятельность менеджеров всех иерархических уровней, обеспечивается рациональное использование материальных, трудовых, финансовых и инвестиционных ресурсов. В современной практике управления актуальными являются вопросы разработки контрольно-аналитического инструментария внутрихозяйственного управления, создания и внедрения финансовых инструментов управления в информационную систему хозяйственных единиц при децентрализованной организационной структуре управления (что актуально для внутрикорпоративного управления);

реструктуризацию активов, включающая в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип иногда называют «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт»;

реструктуризацию пассивов, которая, во-первых, направлена на повышение качества собственного капитала (вплоть до смены собственника), а во-вторых, повышение эффективности управления кредиторской задолженностью за счет пролонгации (замораживания) части либо всей задолженности и реформирования организации (создание на базе предприятия должника новых организаций, владеющих «здоровыми» активами) .

Управленческое (объект – структура управления, стиль, отношения), которая предполагает изменение внутрикорпоративных отношений – управления организацией, стратегии ее развития, взаимодействия между структурными элементами, преобразование структуры и системы управления .

Хотя цели и задачи, принципы и направления реструктуризации предприятий ОПК едины, механизмы реформирования и степень государственного влияния различаются в зависимости от организационно-правовой формы коммерческих организаций .

Для государственных унитарных предприятий предусматривается поэтапное сокращения применения права хозяйственного ведения в связи с торможением процесса структурной перестройки, концентрации промышленного капитала и замедления экономического роста. При этом целесообразно внедрение комплекса следующих мер:

- прекращение создания унитарных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения, а также реорганизацию их путем разделения и выделения;

- реорганизовать все унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, преобразовав их в хозяйственные общества, федеральные казенные предприятия или учреждения .

Для повышения эффективности взаимоотношений государства и руководителя государственного унитарного предприятия требуется совершенствование контрактных отношений .

В акционерных обществах, в уставном капитале которых имеется доля государства, наряду с общими мерами необходимы меры по существенному обновлению и усовершенствованию механизмов доверительного управления находящимися в государственной собственности акциями и представительства интересов государства в органах управления АО .

Право доверительного управления находящимися в государственной собственности акциями должно передаваться в учреждения, ответственные за разработку и реализацию ВТП. Доверительный управляющий такими акциями получает права акционера (за исключением прав продажи, залога и некоторых других) и реализует цели, определенные в соответствующем договоре .

Совершенствование управления и распоряжения находящимися в государственной собственности акциями должно предусматривать оптимизацию и повышение эффективности решение задач ВТП в условиях перехода от отраслевого управления к рыночному .

Оценка характеристик риска развития предприятий ОПК можно проводить с использованием характеристик:

- размер вероятного ущерба (потерь) или величины ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в рисковых ситуациях;

- вероятность риска – степень воздействия источника риска (события);

- уровень риска – отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию рисковых решений;

- степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности;

- приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

- правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений .

4.2 Сетевые структуры. Формы интеграции (вертикальная - горизонтальная) деловые сети, мат. Модели управления, кластеры, пространственная специфика управления Идеи о преимуществах горизонтальной интеграции предприятий в промышленности возникли достаточно давно [17]. Одной из самых ранних работ в этой области была книга Альфреда Маршала «Принципы экономики», вышедшая в конце XIX века, где приводились исследования промышленных районов Великобритании. Хотя в его книге и не фигурируют современные специальные термины, однако ясно, что в ней фактически рассматривается деловая сеть предприятий с достаточно обширным межфирменным разделением труда. Более ста лет назад Маршал обратил внимание на синергический эффект, достигаемый при объединении и повышении специализации малых предприятий .

В конце 20 века под влиянием международной конкуренции и быстрых технологических изменений происходит масштабная реструктуризация во всех отраслях в условиях глобализации экономики (рост динамики внешних условий, глобализация процессов, транснационализации производства, возникновение информационных сетей). Основный организационный результат этого процесса – быстрый рост сетевых, виртуальных и многомерных организаций – современных организационных форм горизонтально интегрированных структур .

В зависимости от характера границ таких структур в теории управления реализуются кластерный, сетевой и виртуальный подходы к горизонтальным интегрированным структурам .

4.2.1 Теория кластеров Феномен кластеров был изучен Майклом Портером при исследовании условий развития и деятельности 100 наиболее конкурентоспособных группировок крупных, средних и множества малых предприятий, расположенных в различных странах мира [74]. Такие группировки предприятий одной отрасли формируются потому, что одна или несколько крупных фирм, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет свое влияние и деловые связи на ближайшее окружение, постепенно создавая устойчивую сеть из лучших поставщиков и потребителей. В свою очередь, успехи такого окружения оказывают положительное влияние на дальнейший рост конкурентоспособности всех участников этой группировки компании. Подобные образования известны как кластеры. Причем такая совокупность, объединяя свойства отдельных ее элементов в процессе их взаимодействия, приобретает новые качества субъектов экономической деятельности .

Кластер – это сообщество экономически тесно связанных и близко расположенных фирм смежного профиля, взаимно способствующих общему развитию и росту конкурентоспособности друг друга. Преимущественно это неформальные объединения крупных лидирующих фирм с множеством средних и малых предприятий, создателей технологий, связующих рыночных институтов и потребителей, взаимодействующих друг с другом в рамках единой цепочки создания стоимости, сосредоточенных на ограниченной территории и осуществляющих совместную деятельность в процессе производства и поставки определенного типа продуктов и услуг. Роль крупного бизнеса в процессе образования кластеров заключается в привлечении малых и средних предприятий для налаживания производства на основе тесной кооперации и субконтрактационных связей при активном деловом и информационном взаимодействии. Это способствует развитию всех участников кластера и обеспечивает им конкурентные преимущества по сравнению с другими обособленными предприятиями, не имеющими столь крепких взаимосвязей .

В практике управления выделяют три основных вида кластеров:

- интегрированные объединения с регионально ограниченной формой экономической деятельности внутри родственных секторов, обычно привязанные к тем или иным научным учреждениям (НИИ, университетам и т.д.);

- вертикально интегрированные производственные системы на основе связей в узких сферах деятельности, образованные вокруг головных фирм или сети основных предприятий, охватывающих процессы производства, поставки и сбыта;

- отраслевые интегрированные структуры в различных видах производства с высоким уровнем агрегации (например, «химический кластер») или на еще более высоком уровне агрегации (например, «аэрокосмический кластер») .

Среди основных принципов формирования кластеров можно выделить:

географический – построение кластера четко связано с определенной территорией, начиная от местных до глобальных;

мультиотраслевой – несколько отраслей/секторов могут входить на равных правах в крупный географический кластер;

вертикально интегрированный - кластер с иерархической технологической связью смежных этапов производственного или инновационного процесса;

латеральный – объединение в кластер разных секторов одной отрасли, что обеспечивает эффекта масштаба;

фокусный – объединение нескольких фирм вокруг одного центра – лидирующего крупного предприятия, НИИ или университета .

Новые отношения внутри кластера стимулируют инновационную деятельность, способствуют развитию прогрессивных технологий и совершенствованию всех этапов совместной экономической деятельности. Происходит свободный обмен информацией и быстрое распространение новшества по каналам поставщиков или потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами. Взаимосвязи внутри кластера ведут к разработке новых путей в обретении конкурентных преимуществ и порождают совершенно новые возможности. Множество предприятий в составе кластера в процессе развития взаимодействия и сближения интересов постепенно преодолевают разобщенность, инертность и замкнутость на внутренних проблемах, что благотворно влияет на рост их технического уровня и конкурентоспособности .

Наличие кластеров позволяет национальным отраслям развивать и поддерживать свое конкурентное преимущество, не уступая их даже технически более развитым странам .

Все фирмы из кластера взаимосвязанных отраслей осуществляют инвестиции в специализированные исследования, в развитие родственных технологий, в информацию, в развитие инфраструктуры и в человеческие ресурсы, что проявляется в синергетическом эффекте и позволяет малому предпринимательству выстоять в обостренной конкурентной борьбе на глобальных рынках. В рамках государства кластеры выполняют роль точек роста внутреннего рынка и обеспечивают продвижение производимых ими товаров и услуг на международные рынки. Это способствует повышению международной конкурентоспособности страны в целом благодаря ряду преимуществ, присущих кластерной форме взаимодействия крупных, средних и малых предприятий по всем направлениям деловых связей. Являясь точками экономического роста, кластеры становятся объектом крупных капиталовложений, на которых сосредоточено пристальное внимание правительства и местных администраций .

Кластеры имеют повышенный экономический и инновационный потенциал. Это объясняется передачей по технологическим цепочкам товаров с высокой потребительской ценностью, а также иных конкурентных преимуществ по отношению к предприятиямсмежникам, что заставляет поднять качество поставляемых им полуфабрикатов и этим повысить конкурентоспособность. Обостренная конкуренция фирм кластера на внутреннем рынке и за рубежом выливается в совместную экспансию. Фирмы кластера благодаря тесному взаимодействию становятся носителями одной и той же коммерческой идеи, обеспечивающей преимущественное положение на внутренних и внешних рынках. Это, например, повышение использования знаний или создание новых сетей сотрудничества внутри кластеров с целью повышения конкурентоспособности и освоения новых рыночных ниш .

4.2.2 Виртуальные организации Устранение географической и национальной ограниченности интеграционных объединений, а также новые возможности информационного обмена (Интернет-технологии) привели к появлению виртуальных интеграционных объединений - виртуальных деловых сетей (виртуальных организаций) .

Виртуальная организация строится на определенных принципах:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- центры индивидуальной выгоды (прибыли);

- географическая рассредоточенность и независимость от национальных границ;

- использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

- свобода немедленного доступа к информации;

- совместная собственность и меняющиеся альянсы;

- объединение ключевых технологий и компетенции;

- ускоренное производство и обслуживание;

- возросшие индивидуальные права;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов .

Построения виртуального характера делает расплывчатыми формальные линии организаций, их границы. Основной каркас («зонт») организации – множество внешних контрактов. В подобных организациях появляется новый элемент – управление знаниями. На основе их приобретения и накопления формируются обучающиеся организации. В этом смысле виртуальная организация представляет собой модель информационных взаимоотношений .

Виртуальный подход позволяет компании привлечь к проекту наиболее одаренных и наиболее необходимых для решения конкретных задач профессионалов и специализированные организации. По степени гибкости и скорости отклика виртуальные организации не знают себе равных. Это могут быть истинно глобальные организации, использующие ресурсы, знания и опыт со всего мира .

Появление виртуальных организаций и их быстрое развитие обусловили возникновение новых видов бизнеса: электронные бизнес, коммерция, продукты, предприятия и др. В таких видах деятельности основным фактором производства становится информация. Рост информационной составляющей в стоимости товара (нематериальный капитал) неизбежно влечет за собой увеличение влияния потребителя, более сильное вовлечение его в процесс производства, вплоть до включения потребителя в цепочку ценности. Такой подход позволяет рассматривать процесс производства как систему «продукт + услуга» и распространить на сферу материального производства свойства и характеристики сферы услуг .

В зависимости от уровня виртуальной организации рассматриваются [12, 75]:

- корпоративные виртуальные взаимодействия (интранет) - взаимодействие в границах организации;

- деловые виртуальные взаимодействия (экстранет) – взаимодействия с деловыми партнерами с частичной или полной доступностью внутрифирменной информации;

- глобальные виртуальные взаимодействия (Интернет) - взаимодействие на основе открытого доступа к информации .

Каждый уровень предопределяет использование соответствующих принципов организации:

1) индивидуальный подход к потребителю;

2) возникновение глобальной конкуренции – перенос значимости конкурентных преимуществ с места производства, известности марки, устоявшихся связей на качество, уровень сервиса и др.;

3) наличие информационных посредников;

4) снижение стоимости транзакций, рост издержек на маркетинг и коммуникации;

5) изменение организационной структуры компаний – преобладание плоских и двухуровневых структур («мяч-колокол»);

6) автоматизация и информатизация бизнес-процессов, рост «обучаемости» организации .

Виртуализация экономики приводит к необходимости пересмотра одного из основных научных экономических принципов – редкость блага в условиях глобальной доступности продукции перестает играть роль определяющего признака ценности. На первый план выходят: качество (возможность удовлетворить потребность) и скорость выявления и удовлетворения новых потребностей. Такой подход обуславливает появление эффекта «обратного ценообразования» - цена товара по мере его продвижения к потребителю снижается, что требует сокращения времени обновления продукции и создания устойчивой и быстрой системы связей с потребителями .

Глобальная доступность благ приводит к необходимости обеспечения принципа полноты – ценность продукции определяется уровнем качества (возможность наиболее полно удовлетворить потребность) и избыточностью предложения (повсеместность, масштабность распространения) .

Виртуальные организации развиваются как самостоятельная форма, так и путем дополнения традиционных структур. Кроме того, они привели к появлению нового вида продукции, которая может распространяться по электронным сетям – программное обеспечение, информационные продукты, консультации, знания, технологии и др. Специфика таких продуктов заключается в том, что их передача заказчику (потребителю) не сокращает запасов производителя. Это свойство роста объема продукции приводит к возникновению ряда проблем, связанных с правами собственности (интеллектуальная собственность) и ответственности .

Один из главных недостатков виртуальной организации – ограниченность контроля деятельности работников. Границы виртуальной организации размыты, значит, что менеджеры должны максимально четко определять цели проекта и, кроме того, делегировать право принятия решений непосредственным исполнителям .

4.2.3 Деловые сети В мировой практике появилась тенденция – концентрация компании на главных направлениях и делегирование производства промежуточных продуктов и сферы ключевых услуг другим, в том числе и малым, предприятиям. Однако, для многих малых предприятий, отличающихся индивидуализмом и предприимчивостью, организация такого сотрудничества с конкурентами, поставщиками или клиентами может представлять реальную угрозу потери имевшихся ранее преимуществ. С учетом этой тенденции создание кластеров и виртуализация деятельности оказывает мощное влияние на малый бизнес. Можно ожидать, что в ближайшем будущем основную роль в обеспечении устойчивой конкурентоспособности для большинства кластеров будет играть фактор качества корпоративной стратегии. В частности, ключевым аспектом стратегического развития горизонтально интегрированных структур будет являться глобализация операций, ориентация на потребителей конкретных региональных рынков, увеличение нематериальной составляющей продукции, экспорт услуг при сохранении лидерства в новых технологиях .

Система основных факторов конкурентного преимущества таких структур включает:

факторные условия: людские и природные ресурсы, научно-информационный потенциал, капитал, инфраструктура и качество жизни;

условия внутреннего спроса: качество и развитие объема спроса, соответствие тенденциям развития на мировом рынке;

смежные и обслуживающие отрасли (кластеры отраслей): сферы поступления сырья и полуфабрикатов, сферы поступления оборудования, сферы использования сырья, оборудования, технологий .

стратегия и структура фирм, внутриотраслевая конкуренция: цели, стратегии, способы организации, менеджмент фирм, внутриотраслевая конкуренция .

случайные события: политические, социально-экономические и др. явления, в значительной степени влияющие на обстановку в стране и которые не могут контролироваться руководством фирм;

государственная социально-экономическая и техническая политика .

Взаимный обмен нематериальными факторами производства ставит в выгодные условия все фирмы деловой сети в их общей конкурентной борьбе с соперниками, но не снимает с них ответственности о своем собственном положении на рынке. Поэтому наличие внутренней конкуренции между предприятиями деловой сети может негативно повлиять на обмен информацией. С другой стороны, качеству обмена факторами между фирмами внутри сети способствует совпадение целей, координация и совместимость интересов горизонтально и вертикально связанных фирм, а также неформальные отношения отдельных специалистов и руководителей, их совместное участие в научных сообществах и ассоциациях, территориальная близость, нормы деловой этики, а так же стремление к установлению длительных и прочных взаимоотношений .

Ключевую роль в формировании современных устойчивых хозяйственных систем призвана сыграть мобильность малых и средних предприятий, которая позволяет им заполнить вакуум в посреднических звеньях между крупными предприятиями, или сформировать собственные партнерства на базе деловых сетей. С точки зрения организационной структуры деловую сеть можно охарактеризовать как систему долгосрочных горизонтальных рыночных взаимодействий независимых хозяйствующих субъектов для достижения общих стратегических целей [76] .

Для современной рыночной экономики характерна сложная комбинация различных по масштабам производств - крупных, с тенденцией к монополизации экономики и средних и малых предприятий, которые возникают в отраслях, где не требуется значительных капиталов, объемов оборудования и кооперации множества работников. Размеры предприятий зависят от специфики отраслей, их технологических особенностей, от действия эффекта масштаба деятельности .

Фирмы, отличающиеся по размеру, играют различную роль в обеспечении устойчивости и конкурентоспособности рыночной экономики, имеют различные риски и преимущества. Выделяют крупный, средний и малый бизнес (предприятия) .

Крупные предприятия (крупный бизнес) не поддаются простому определению Обычно понятие «крупные предпринимательские структуры (бизнес)» применяется к таким гигантам как IBM и «General Motors», General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания - Дания), Coca-Cola (США), Nippon Telegraph & Telephone (Япония), Exxon (США). В этот список входят и российские компании – например, «Газпром». На них сегодня производится большая часть приводимой массой продукции. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Наряду с конкурентными преимуществами крупный бизнес имеет и слабые стороны .

Рост фирмы часто сопровождается снижением эффективности ее управления. Очень часто крупные фирмы имеют возможность регулировать спрос и цены на свою продукцию, что снижает стимулы к росту эффективности, и делает крупный бизнес негибким. Эти особенности крупных фирм создают возможности для устойчивого развития бизнеса в средних и мелких размерах .

Сетевой принцип стал фактически основным в маркетинговой стратегии завоевания рынка в туристкой отрасли экономики. Участие малых и средних предприятий в деловых сетях позволяет им более успешно размещать производство, решать и налаживать вопросы снабжения, сбыта продукции, финансового обеспечения (привлечения оборотных средств посредством кредитования), пользоваться необходимой информацией .

Деловые сети малых и средних предприятий особенно перспективны в региональном масштабе, который требует учета территориальной и рыночной специфики, особенностей местного потребителя, в том числе запросов функционирующих здесь крупных предприятий .

[12, 67] В отечественной практике уже функционируют различные модели предпринимательских сетей с участием (часто преимущественным) малых предприятий. Помимо получивших широкое развитие в торговле сетей типа «Перекресток», «Пятерочка», «Седьмой континент»

и др., появляются сети в бытовом обслуживании, общественном питании. Что касается промышленности, то первоначально в конце 80-х годов модели предпринимательских сетей возникали в ходе реструктуризации предприятий, когда выделившиеся малые и средние предприятия располагались вокруг управляющих компаний на своеобразных орбитах. Основой взаимодействия партнеров являлись договорные отношения .

Сетевые структуры означают, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Поэтому сетевая организация представляет собой совокупность специализированных единиц (фирм, подразделений), деятельность которых координируется системой горизонтальных связей. Для подобных структур последовательность команд иерархической системы заменяется рыночными и информационными механизмами взаимодействия (заказы, контракты, договорные отношения и т.п.) .

Сетевые организации отличаются от других типов организаций .

Во-первых, фирмы, использующие классические организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. Сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи .

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако это не просто взаимоотношения субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепочке;

В-третьих, современные сети предлагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов, чем взаимоотношения «заказчик - подрядчик». Добровольное активное поведение участников сети улучшает конечные результаты;

И, наконец, в ряде отраслей (информационные технологии, современная электроника, автомобилестроение, космонавтика и др.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и перекрестной собственности (взаимное владение акциями) участников сети - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний .

Наибольшее достоинство взаимоотношений в сети – их добровольность. Это может помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Поэтому сетевые организации постоянно находятся в процессе обновления, а их элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями условий внешней среды. Это предполагает использование стабильных, внутренних и динамичных сетевых структур .

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура (иерархическая) с акцентом на вертикальные связи. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более эффективной координации или повышения гибкости. Акцент в управлении может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специализированные группы. При этом вертикальные структурные элементы (специализация, централизация, формализованные процедуры и т.п.) должны быть переведены в горизонтальную плоскость – сформированы на договорных отношениях (например, аутсорсинг). В изменчивом окружении наиболее значимым условием эффективности организации – выступает своевременность получения и обработки информации о внешней среде. Подразделения организации заинтересованы в объединении своих усилий, процесс принятия решений в максимально возможной степени децентрализован – ответственность распределяется на все команды и специализированные группы, работающие по конкретным проблемам .

Жесткая вертикальная (иерархическая, механистическая) структура в нестабильной внешней среде затрудняет адаптацию организации.

Низкая эффективность характерна и для свободной, горизонтальной (плоской, органической) структуры в стабильном окружении:

слишком много сил расходуется на заседания и дискуссии, в то время как усилия следует сосредоточить на решении специализированных задач .

Для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью используется стабильная сеть.. Однако в отличие от вертикально-интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети. При несоблюдении принципов добровольности в цепи, фирма-центр трансформируется в вертикальноинтегрированную структуру .

Внутренняя сеть («внутренний рынок») требует использования принципов рыночной экономики внутри фирмы. Основные условия формирования внутренней сети - хозяйственная самостоятельность элементов, договорные отношения на основе спроса и предложения, система денежных расчетов. Цель внутренней сети (как и матричной структуры – ее предшественника) - получение конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы элементам фирмы, нацеленным на конечный результат. Основная проблема – возможность перегрузки рыночных механизмов (разбалансированность спроса и предложения, чрезмерное расширение, неправильно ориентированная модификация). Существенная ошибка руководителя – вмешательство в потоки ресурсов или определение цен .

Динамичная сеть связана с дивизиональной формой организации (адаптация элементов на отдельные, но связанные рынки). Местная оперативная автономия сочетается с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для одноразового производства товаров или услуг. Для этого необходимо присутствие множества фирм, действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза .

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои силы, умение и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, это не только залог успеха, но и источник проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы защитить свой вклад в общее дело. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, не выдерживают конкуренции .

Кроме того, каждая фирма должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети – это может снизить эффективность инновационной деятельности .

По мере становления деловая сеть расширяет сферу деятельности, в том числе, налаживая контакты с новыми крупными, средними и малыми предприятиями. В связи с этим появляются новые направления деятельности, функции, для выполнения которых возникает целесообразность создания в сети специальных предприятий .

Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников (используя свойство эмерджентности, можно получить новые конкурентные преимущества). Кроме того, союзы – эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство.

Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы с целью:

сотрудничества в сфере технологий;

создания новых товаров;

устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

совместного формирования новой компетенции при условии снижения рисков инноваций;

повышения эффективности сбыта;

реализации эффекта масштаба в производстве и маркетинге;

выхода на рынок и др .

Союзы позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем. Можно выделить несколько уровней партнерства для решения стратегических задач (рис. 4.1). Условно характер взаимодействия можно разделить по характеру объединения капиталов: стратегические альянсы предполагают самостоятельность в управлении капиталами и объединения предприятий на основе участия в управлении. На каждом уровне можно выделить перспективы развития деловой сети и методические подходы управления конкурентоспособностью .

Предпочтительный поставщик. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда предприятие получает доступ к ценным ресурсам. В результате появляется возможность создания дополнительной потребительской ценности, что требует расширения взаимодействия между партнерами .

Взаимодействие реализуется на взаимовыгодной основе и ориентировано на конечные результаты – в сфере технологий (интеллектуальные ресурсы), продукции (материалы, технологии, знания, опыт), компетенций (научные результаты, патенты, методики), сбыта (логистические модели), рыночной информации и др .

–  –  –

Рисунок 4.1 - Уровни стратегического взаимодействия Основные изменяемые конкурентные характеристики - связи с элементами внешней среды, виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т .

е. система внешних связей предприятия. В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется в форме прямых договоров между субъектами, путем участия в ассоциациях, некоммерческих партнерствах, фондах и др. Общая конкурентоспособность возрастает за счет смещения области компетенций во внешней среде .

Стратегическое бизнес-партнерство реализуется путем принятия общих стратегических решений в области производства комплектующих, дистрибуции, производства сопутствующих товаров и др. Партнерство компенсирует слабые стороны компании, позволяет приобрести новые конкурентные преимущества, а также обеспечивает дополнительное давление на общих соперников. Основные изменяемые конкурентные характеристики - связи с элементами внешней среды, виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия. Кроме того, за счет партнерства возможно сокращение числа реализуемых функций (аутсорсинг), связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет смещения области компетенций во внешней среде (партнеры) и сокращения собственных компетенций. Подобное взаимодействие наиболее эффективно в отраслях с высокими темпами роста, использующих прорывные технологии .

В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется в форме прямых договоров между субъектами, путем участия в консорциумах, картельных соглашениях и др .

Совместное предприятие. Такое взаимодействие значимо для объединения ресурсов и возможностей на различных рынках. Основные изменяемые конкурентные характеристики

- виды выпускаемой продукции, реализуемые направления деятельности, рынки сбыта и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия ограничивается на широте, но углубляется (фокусируется), формализуется. Кроме того, развертывание совместной деятельности предполагает рост числа реализуемых функций, связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет концентрации компетенций в определенной области внешней среды (вид совместной деятельности) и расширения собственных форм деятельности и системы связей .

Слияние и поглощение. Отношения собственности надежнее, чем договорные отношения и приводят к более тесному взаимодействию. Объединение капиталов открывает новые возможности для инвестирования, движения капиталов и ресурсов внутри организации, позволяет использовать существующие компетенции и конкурентные преимущества. Наиболее предпочтительной представляется слияние (поглощение) связанных компаний (вертикальная интеграция), что предполагает установление контроля на основными элементами цепочки ценности, повышение качества конечного продукта и сокращение издержек (в первую очередь агентских расходов). Основная проблема слияния (поглощения) – концентрация капитала, что повышает уровень рисков .

Основные изменяемые конкурентные характеристики - виды выпускаемой продукции, и отрасли, т.е. система внешних связей предприятия ограничивается на широте, но углубляется (фокусируется), формализуется. Кроме того, развертывание слияния (поглощения) предполагает рост числа реализуемых функций, связей между элементами предприятия и уровней управления. Характер конкурентоспособности изменяется за счет концентрации компетенций в определенной области внешней среды (вид совместной деятельности) и расширения собственных форм деятельности и системы связей. В современных условия российского рынка подобное взаимодействие реализуется путем создания холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций и др .

Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров .

Участники сети организуют партнерства между собой и с внешними контрагентами на основе соответствующих договорных отношений. В отечественной практике достаточно широко используется договор простого товарищества или общества с ограниченной ответственностью. К сожалению, формирование деловых партнерств с участием некоммерческих организаций усложняется отсутствием в законодательстве соответствующих форм взаимодействия, позволяющих на паритетных началах реализовывать свойственные организациям цели. Наиболее приемлемые из современных форм интеграции – некоммерческое партнерство, консорциум, холдинг, пул .

Вместе с тем, во всех развитых экономиках присутствует неформальный элемент .

Везде ценятся связи с высшими чиновниками, силовыми структурами, везде борются за госзаказ. Отличие от отечественной практики отношение общества к подобным явлениям и степень их распространения .

Для легального вовлечения малых предприятий в экономические процессы более перспективно налаживание различных форм взаимодействия с субъектами хозяйствования: субконтрактинг, лизинг, франчайзинг, включения их в сетевые структуры, в том числе на протяжении всей ценностной цепи .

4.2.4 Модели и стратегии управления деловыми сетями Деловая сеть может повлиять на существующие бизнес модель предприятия различными способами: снизить затраты или помочь приобрести новые компетенции, улучшить, расширить бизнес или кардинально ее преобразовать. Методика принятия решения по развитию компании в обобщенном виде представлена в таблице 4.1 .

Все чаще фирмы создают новые формы взаимоотношений с деловыми партнерами не только для снижения затрат, но и получения обширных возможностей большей гибкости, доступа на рынок, переориентации на использование ресурсов наращивания ключевых производственных мощностей. Большая часть коммерческой ценности фирмы заключена в основных профессиональных знаниях: технологии, обеспечение функционирования сети контрактов и обслуживании клиентов .

Переход к менее затратной, стратегически направленной структуре предполагает необходимость смещения акцентов в управлении бизнесом по принципу: «от роста размеров предприятия к росту масштабов деятельности», что предполагает разработку новых принципов управления развитием предприятия .

Таблица 4.1 – Методика принятия решения по развитию компании Действия Элементы анализа 1 Выбор целей Основные профессиональные знания и навыки, значимые для цепочки развития – оце- ценности ните характери- Технологии отрасли, перспективы их развития стики успешной Возможность и направления адаптации компании 2 Цепочка цен- Заинтересованные группы, их цели, ценности ности - основ- Ключевые компетенции компании, их роль в реализации цепочки ценные, вспомога- ности тельные бизнес- Конкурентные преимущества и потенциал компании (активы, мощнопроцессы, про- сти и взаимоотношения) для их реализации цессы управле- Качество существующей бизнес-модели, перспективы использования ния 3 Оценка рисков Анализ и прогноз рыночных изменений, оценка последствий для супредотвраще- ществующей и перспективных бизнес-моделей ние ошибок Доверие покупателей предлагаемым товарам и услугам Анализ активов (материальные и нематериальные), их вклад в результаты деятельности Клиенты, их участие в реализации продуктов и услуг Возможность корректуры существующей бизнес-модели и ценовой политики 4 Анализ суще- Условия в отрасли, маркетинговые стратегии ствующей биз- Уникальность товаров и услуг, предлагаемых компанией нес-модели – Конкуренты, наличие барьеров для конкурентов оценка исходно- Товары-субституты го уровня разви- Компоненты цепочки ценности: роль в создании ценности, экономития ческие характеристики (будущие доходы, затраты, инвестиции) Сравнительный анализ (с конкурентами, с новыми технологиями) Стратегия изменения модели, возможности и эффективность реализации (ценность/стоимость/время) Партнеры, система контрактов, аутсорсинг 5 Реализация ор- Осознание изменений ганизационных Привлечение коллектива, преодоление сопротивления изменений - Реализация изменений внедрение новой Исследование новой бизнес-модели в действии модели Внесение корректур Современные тенденции развития экономических систем помимо улучшения структуры затрат компании требуют ускорять реакцию на новые требования клиентов .

Взаимоотношения с клиентами становятся основными источниками конкурентных различий и преимуществ. Для усиления экономической составляющей деятельности и связей между элементами цепочки ценности организации должны вносить изменения в свои функции. Способы внесения изменений в интересах устойчивого развития могут быть разными (рис. 4.2) .

- вспомогательные службы предоставляют для основных бизнес-процессов управляемые и конкурентоспособные услуги (кадровые агентства, ведение учета, информационное обеспечение, реклама, маркетинг и др.);

- предложение услуг осуществляется через низкозатратные клиентские центры (агентства);

- партнерства с предприятиями, входящими в цепочку ценности туристского продукта, дают возможности использовать эффект масштаба, получить новые знания, компетенции, придают бизнес-модели гибкость, позволяют распределить ответственность за качество продукции;

- объединение элементов деловой сети для реализации выбранной стратегии развития требует качественных управленческих решений .

Управление развитием ориентируется на долгосрочные перспективы и основной критерий выбора частных решений – их влияние на повышение стоимости компании (увеличение капитала). На рисунке 4.3 представлена связь между доходами, наличными средствами и капитальными инвестициями. Предлагаемая структура анализа влияния методов изменений на размеры экономической прибыли может быть положена в основу выбора рационального решения .

Выбор и реализация изменений организации предполагает, что фирма может развиваться и получать прибыль в динамичной внешней среде, а также использовать различные механизмы управления и взаимодействия в рамках отдельной организации и деловой сети .

Для этого могут быть реализованы типовые стратегические решения .

Эффективная реализация существующих возможностей. Такое решение используется для максимизации прибыли, получаемой от деятельности, осуществляемой в обычном текущем режиме. Для реализации стратегии используется существующий потенциал компании для роста и получения прибыли .

Стратегия эффективна для компаний, занимающих ведущее положение в отрасли, обладающих гибкой и высокопроизводительной структурой. Варианты стратегических решений: увеличение количества организаций - участниц сети, снижение издержек за счет эффекта масштаба и повышения производительности труда, создание дополнительной инфраструктуры бизнеса и внедрения новых технологий управления, увеличение продаж за счет реализации более совершенных маркетинговых стратегий .

Инновации. Компании реализуют стратегию, последовательно и целеустремленно преобразуя товары и услуги, бренды, основные структуры и технологии. Основные компетенции – профессиональные навыки и знания. Цели – создание новых (иногда принципиально новых) позиций на рынке туристических услуг по критерию стоимость/ценность. Характерна для развивающихся отраслей, товаров/услуг массового потребления. Рынок туристических услуг России отвечает данному требованию. Основная проблема – низкий уровень доходов основной части населения, поэтому по мере роста уровня жизни для данной стратегии открываются хорошие перспективы. Варианты стратегических решений: расширение сети за счет выявление и формирование новых сегментов рынка, создание нового бизнеса путем предложения дифференцированных продуктов, реализация новых видов ценовой политики .

Рост. Эта стратегия призвана расширить бизнес географически, для чего в сферу деятельности компании втягиваются новые рынки, функции, товары и услуги. Существующие технологии и операции не меняются, но дополняются новыми возможностями. Развитие реализуется путем интеграции (слияния, поглощения, приобретение активов), диверсификации деятельности, формирования и расширения деловых сетей. Широко реализуется в туристическом бизнесе путем расширения сети малозатратных посреднических фирм, систем договорных взаимодействий, расширение предложения видов туристских услуг, насыщения их дополнительными услугами. При этом осуществляется консолидация вспомогательных процессов, обслуживающих функций, для реализации которых привлекаются внешние специализированные организации. Варианты стратегических решений: расширение доли рынка за счет привлечения новых клиентов и облегчения им доступа к услугам (информационные технологии, продвижение товаров), аутсорсинг вспомогательных процессов, продление вертикали управления путем расширение сети дочерних организаций и филиалов .

Перестройка. Стратегия предполагает кардинальные преобразования деятельности .

Готовится и осуществляется переход к совершенно новой бизнес-модели. Характерна для предприятий, бизнес-модели которых не отвечают требованиям внешней среды, малоэффективны и неперспективны. Для компаний туристической отрасли позволяют перераспределить в нематериальные активы и инновации (продукты, процессы, услуги) средства, вложенные в материальные активы, недифференцированные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Основная проблема реализации – необходимость стандартизации вспомогательных и обслуживающих процессов (привлечение специализированных организаций). Варианты стратегических решений: диверсификация деятельности за счет участия в других деловых сетях, реинжиниринг, реструктуризация предприятия, внедрение новых технологий производства и управления .

Рассмотрим алгоритм оценки управленческого решения при формировании деловой сети малых предприятий. Деловая сеть может быть реализована несколькими способами: путем интеграции (с полной или частичной потерей хозяйственной самостоятельности) или на договорной (контрактной) основе .

В первом случае участники сети организуют партнерства между собой и с внешними контрагентами на основе соответствующих отношений собственности. В отечественной практике достаточно широко используется формы простого товарищества или общества с ограниченной ответственностью. К сожалению, формирование деловых партнерств с участием некоммерческих организаций усложняется отсутствием в законодательстве соответствующих форм взаимодействия, позволяющих на паритетных началах реализовывать свойственные организациям цели. Наиболее приемлемые из современных форм интеграции – некоммерческое партнерство, консорциум, холдинг, пул .

Обладая значительной гибкостью и маневренностью, предпринимательская сеть легко адаптируется к рыночным изменениям, вызовам времени .

Вместе с тем, во всех развитых экономиках присутствует неформальный элемент .

Везде ценятся связи с высшими чиновниками, силовыми структурами, везде борются за госзаказ. Отличие от отечественной практики отношение общества к подобным явлениям и степень их распространения .

Для легального вовлечения малых предприятий в деловые сети более перспективно налаживание различных форм взаимодействия с субъектами хозяйствования, не меняющих форму хозяйствования: субконтрактинг, лизинг, франчайзинг, включения их в сетевые структуры, в том числе на протяжении всей ценностной цепи .

Деловые сети могут быть формальными, т.е. имеющими определенную структуру, и неформальными, мало или совсем неструктурированными. Во всех случаях, основой существования сети является способность быстро устанавливать нужные связи, чтобы успешно встраиваться в рынок. Малые конкурентные преимущества каждого партнера путем взаимодополнения образуют новую значимую конкурентоспособность сети в целом .

Рассмотрим модель оценки эффективности взаимодействия двух предприятий. С точки зрения системного анализа объединения двух субъектов в экономике позволяет получить дополнительный выигрыш за счет возникновения синергического эффекта (свойство эмерджентности). В этом случае наблюдается прирост эффективности (результата) R1 R2 Rs, где R1, R2 – результаты (эффекты) каждого предприятия в отдельности;

Rs – общий эффект (результат) .

Полученный дополнительный эффект Rs можно оценить как разность Rs Rs ( R1 R2 ) .

И тогда: Rs 0 - синергического эффекта не отмечено (участие в деловой сети не приносит дополнительного эффекта);

Rs 0 - участие в сети выгодно .

Можно определить, что величина Rs служит оценкой эффективности управленческих решений при организации взаимодействия предприятий. Чем больше величина Rs, - тем быстрее идет процесс сбалансирования системы показателей эффективности предприятия .

Поэтому при некоторой заданной величине 0 и Rs 0 взаимодействие можно считать эффективным. В противном случае (при 0 Rs ) взаимодействие предприятий следует считать случайным и неустойчивым, что позволяет сделать вывод, что в последнем случае вхождение предприятия в деловую сеть нецелесообразно .

Величину Rs свяжем с рассмотренными результатами рыночного, факторного, финансового, стоимостного и информационного анализа деятельности, представленными модифицированной сбалансированной системой показателей .

Очевидно, что прирост общего эффекта при взаимодействии предприятий может быть представлен как сумма двух составляющих Rs R1 R2 .

Первая - эффект от разделения хозяйственных функций между предприятиями (разделение труда), которая предполагает рост доходов, связанный с увеличением объемов оборотов, снижением конъюнктурных рисков, льготным использованием площадей, производственных ресурсов и других выгод от привлечения дополнительных активов в ценностную цепочку. Вторая – возникает и связана с объединением предприятий и перераспределением ресурсов между ними, что предполагает определенные убытки, связанные с выполнением взятых партнерских обязательств, ограничением сфер деятельности, передачей части ресурсов и др .

И тогда, для первого предприятия последнее равенство может быть представлено в виде суммы доходов и убытков от приобретения партнерских отношений R1 Rv R1 .

s p

–  –  –

Аналогично, для второго предприятия мотивация вступление в партнерские отношения Rs2 Rv2 R p 0 .

Если оба неравенства выполняются, можно сделать вывод о соблюдении необходимых условий для формирования партнерства (согласование экономических интересов обоих предприятий) – взаимное стремление к взаимодействию. В этом случае появляется возможность объединения системы показателей управления (формировать единую систему сбалансированных показателей) .

Достаточное условие для принятия решения о взаимодействии может быть записано в виде n n

–  –  –

Использование системы нормативов для принятия решений должно проводиться с учетом определенных ограничений. Для данного метода не принимаются во внимание качественные характеристики товаров и услуг, рабочей силы, трудовых отношений. Кроме того, вычисление конкретных значений показателей должно проводиться с учетом особенностей учетной политики предприятия, условий деятельности, изменений покупательной способности денег, внутригодовых колебаний учетной информации .

Предлагаемая модель может рассматриваться в качестве исходной - выделение в принципе неприемлемых решений, допустимых вариантов (альтернатив) и потенциально перспективных вариантов действий .

Результаты оценки деятельности предприятия должны включать точное определение ключевых проблем и причин их возникновения, вариантов их решения, а также практические рекомендации по их реализации с прогнозом возможных результатов .

Оценки роли и места отдельных элементов ценностной цепи (предприятий, входящих в деловую сеть) на основе сравнительной оценки доходности могут быть реализованы с использованием следующей методики .

1. Оценивается рентабельность отдельного элемента (фирмы). Для этого выбираются оценки выручки и затрат за год (или приводятся к годовой основе путем умножения среднемесячных величин на 12). Величину рентабельности можно оценить (для каждого i го предприятия) П Rei i, Ai где Пi – годовая прибыль i - го предприятия; Аi – стоимость его активов .

2. Рассчитывается общая рентабельность деловой сети (по результатам использования ценностной цепи) по аналогичной формуле по итогам года .

3. Проводится сравнительный анализ:

- ранжирование эффективности различных предприятий (по уровню рентабельности);

- сравнение рентабельности отдельного предприятия со средним значением по всей сети .

Работоспособность методики покажем на примере оценки эффективности туристической компании .

Компания владеет несколькими турагентскими фирмами, расположенными в различных районах города и имеющими разную доходность. В целом рентабельность компании за истекший год составляет 40%. Рассматривается вопрос о целесообразности продажи одного из турагенств, его стоимость (рыночное предложение) оценивается в 7984,6 тыс. руб. Объемы ежемесячной прибыли за последние три месяца составляют, соответственно: 299 тыс .

руб., 350 тыс. руб. и 389 тыс. руб .

Рентабельность агентства (в пересчете на год):

12 (299+350+389)/3 = 4152 тыс. руб.- среднегодовая прибыль Re = (4152 / 7984,6) 100% = 52% Вывод: рентабельность интересующего нас турагентства за анализируемый период выше средней по компании. Если предполагать, что такая рыночная ситуация сохранится и в дальнейшем, продажа данной фирмы нецелесообразна .

Для малого предприятия диагностика деятельности фирмы проводится в условиях дефицита времени анализа, недостаточной подготовленности специалистов, неполной аналитической информации, что предполагает необходимость сокращенной процедуры выявления проблем развития. Методика анализа деятельности малого предприятия может ограничиваться определенной последовательностью оценок, позволяющей исследовать влияние основных факторов производства на итоговое значение чистой и реинвестированной прибыли (экспресс-методика анализа, табл. 4.3) .

Таблица 4.3 – Экспресс-методика анализа деятельности малого предприятия Группа Элемент анализа Р Р Р характеристик убеж 1 убеж 2 убеж 3 о о о т - до т - до т - до Фактиче- Численность персонала (среднески занятый списочная численность по отдельным персонал (по категориям) категориям) Возрастной состав основных производственных рабочих (до 25, после 25 лет) Основ- Фонд оплаты труда (по отдельным ные фонды категориям) Основные производственные фонды (первоначальная стоимость, износ, процент изношенности) Производственное оборудование (проектная, используемая мощность, процент загруженности оборудования) Затраты Структура себестоимости продукции (сырье и материалы, топливо и электроэнергия, оплата труда с отчислениями, накладные расходы, прочие затраты) Плано- Оценка плановой работы (плановые показатели вый объем производства продукции, фактический объем производства, отклонения от реализации, плановая себестоимость продукции, фактическая себестоимость, процент отклонения по себестоимости) Реализа- Объемы реализации (проценты по ция долгосрочным контрактам, на экспорт, оплаты наличными) Финан- Финансовая устойчивость (коэфсовые показате- фициент финансирования) ли Оборачиваемость (показатель оборачиваемости активов, период оборота) Рентабельность (рентабельность продаж и активов, величина финансового рычага) государственно-частное партнерство статья???

информационное пространство и системы взаимосвязи в деловых сетях

–  –  –

Основная цель проведенных исследований методов изменения структуры предприятий – выявление основных условий, тенденций и закономерностей управления в процессе реформирования производственных предприятий – ООО «Тверской вагоностроительный завод» (ТВЗ, реструктуризация предприятия) и предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК, интеграция предприятий). Достижение поставленной цели определило необходимость проведения системного анализа современных методов управления, а также разработка предложений по совершенствованию методологии бизнес-решений .

На основе изложенного в книге материала можно сделать следующие выводы .

1. Применение современных систем и инструментов управления становится в условиях конкурентной борьбы одним из основных факторов успеха, который всецело находится в распоряжении руководителя предприятия и не зависит от внешних условий деятельности фирмы .

2. Весь управленческий инструментарий и опыт наиболее эффективен при использовании системного подхода к управлению, что в первую очередь предполагает соответствующий уровень подготовки руководителя и его психологическую готовность к обучению .

Это значит, что в основе эффективного управления бизнесом (особенно для предприятия ВПК) лежит качество управленческого решения .

3. Современные тенденции развития деловых сетей как горизонтальных способов взаимодействия в бизнесе, а также внедрение в рыночную среду интеграционных инновационных решений требует пересмотра отдельных ключевых положений управления бизнесом, таких как реструктуризация системы управления производственным предприятием на основе разделения полномочий и ответственности, ценообразование, эффект масштаба, полнота услуг, взаимосвязь продукта и услуги и др .

Основным итогом монографии представляется научное обоснование и системный анализ решений при управлении предприятиями в процессе совершенствования структуры внутренней и внешней среды, что позволило совершенствовать методологию управления

Pages:     | 1 ||



Похожие работы:

«ООО "МОНОЛИТФОРТ" Тел./факс: +38 (044) 364-72-29 e-mail: monolit.fort@gmail.com web: www.monolit-fort.com.ua ПФ-1189 антикоррозийная для стальных конструкций /эмаль пентафталевая/ ТУ 6-10-1710-86 Эмаль ПФ-1189 представляет собой суспензию пи...»

«БУДАЖАНАЕВА МЭДЭГМА ЦЫРЕНДОРЖИЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ СЕЛЬСКИХ ТЕРРИТОРИЙ РЕГИОНА Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (регаональна...»

«Электронная система распределения тормозных сил (EBD); Рулевое управление – шестерня-рейка с гидравлическим усилителем; Размерность шин 205/55 R 16; Шины – Continental; Колесные диски – 16 дюймовые легкосплав...»

«ГОСТ 1 1 7 3 9.6 -9 9 МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ СПЛАВЫ АЛЮМИНИЕВЫЕ ЛИТЕИНЫЕ И ДЕФОРМИРУЕМЫЕ М етоды определения ж ел еза Издание официальное МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОВЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ Минск пожарные испытания ГОСТ 11739.6-99 Предисловие 1 РАЗРАБОТАН ОАО "Всероссийский институт легких сплавов"...»

«ISSN 2227-8486 МОДЕЛИ, СИСТЕМЫ, СЕТИ В ЭКОНОМИКЕ, ТЕХНИКЕ, ПРИРОДЕ И ОБЩЕСТВЕ НАУЧНО-ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЖУРНАЛ № 3(4) 2012 МОДЕЛИ, СИСТЕМЫ, СЕТИ В ЭКОНОМИКЕ, ТЕХНИКЕ, ПРИРОДЕ И ОБЩЕСТВЕ НАУЧНО-ИНФОРМАЦИ...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа Инженерная школа неразрушающего контроля и безопасности Направление подготовки 11.03.04 Электроника и наноэлектроника Отд...»

«ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРОШАЕМОГО ЗЕМЛЕДЕЛИЯ Научно-практический журнал Выпуск № 3(71)/2018 Новочеркасск Федеральное государственное бюджетное научное учреждение "РОССИЙСКИЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ МЕЛИОРАЦИИ" (ФГБНУ "РосНИИПМ") Выпуск № 3(71)/201...»

«Смирнов Н.А. Разработка бюджетного парашютного высотомера // сборник научных трудов. 20-ая Молодежная международная научно-техническая конференция Наукоемкие технологии и инт...»

«Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей "Детская школа искусств" с. Барда СПЕЦИАЛЬНОСТЬ И ЧТЕНИЕ С ЛИСТА Программа учебного предмета дополнительной предпрофессиональной общеобразовательной программы в области музыкального искусства "Фортепиано" Срок реализации 8 лет с. Барда...»

«304/2018-189886(2) АРБИТРАЖНЫЙ СУД НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ ИМЕНЕМ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РЕШЕНИЕ г. Новосибирск Дело № А45-13598/2018 08 октября 2018 года резолютивная часть определения объявлена 08 октября 2018 года Арбитражный суд Новосибирской области в составе судьи Сорокиной Е.А., при ведении про...»

«МЫ И АМУРСКИЕ НАВОДНЕНИЯ: НЕВЫУЧЕННЫЙ УРОК? Попытка комплексного осмысления проблемы и вариантов ее решения МЫ И АМУРСКИЕ НАВОДНЕНИЯ: НЕВЫУЧЕННЫЙ УРОК? Попытка комплексного осмысления проблемы и вариантов ее решения Москва — Чита — Владивосток — Далянь УД...»

«ЗАЯ В ЛЕ НИ Е -А Н КЕ ТА на предоставление ипотечного кредита 1. Запрашиваемые условия предоставления кредита Сумма кредита Валюта кредита Срок кредита, лет Повторное обращение? RUB USD EUR да нет Первоначальный взнос (сумма) Источник первоначального взноса Регион...»

«Мониторинг событий, оказывающих существенное влияние на функционирование и развитие мировых энергосистем 23.01.2015 – 29.01.2015 Augstsprieguma tikls получил разрешение на выполнение функций Latvijas elektriskie tikli Согласно решению латвийской Комиссии по коммунальному обслуживанию...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа Инженерная школа новых производственных технологий Направление подготовки 12.04.02 "Оптотехника" Отделен...»

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЛАДИМИРСКОЙ ОБЛАСТИ "КОВРОВСКИЙ ТРАНСПОРТНЫЙ КОЛЛЕДЖ" ОСНОВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Специальность 23.02.07 ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ И РЕМОНТ ДВИГАТЕЛЕЙ, СИСТЕМ И АГРЕГАТОВ АВТОМОБИЛЕЙ Уровень профессионального об...»

«Приложение к приказу от 28.04.2018 № 913 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ "САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПЕТРА ВЕЛИКОГО" ПОЛОЖЕНИЕ о формировании грантов в 2018 году работникам СПбПУ на проведение научных исследований с...»

«СВІТЛОТЕХНІКА На примере светильников ФБО 01-18УДК 628.94 004 и ЖКУ-150 отрабатывается методология проведения эксперимента со светильниО.Ю. Полищук, асп., ками, широко используемыми при проектиГ.А. Петченко, кан...»

«ФАИ: хирургический вывих или артроскопия? Тихилов Р.М., Шубняков И.И., Богопольский О.Е. Стойкий болевой синдром Выраженное ограничение функции сустава Четкая рентгеновская картина Невозможность восстановления функции с сохранением сустава УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЖИЗНИ ПАЦИЕНТОВ • Неясный болевой...»

«1. Общие сведения об установке, её назначение 1.1. Флотационно-фильтрационная установка модели ФФУ-10 ТУ 4859-001-47154242именуемая в дальнейшем установка, предназначена для очистки сточных вод после мойки автомобилей, агрегатов, деталей, тары и т. д.; ливневых вод гаражей, автостоянок, пром. предприятий; пр...»

«Конюхов Юрий Владимирович РАЗРАБОТКА НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ ПОЛУЧЕНИЯ НАНОПОРОШКОВ ИЗ ТЕХНОГЕННОГО СЫРЬЯ И МОДИФИЦИРОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ С ПРИМЕНЕНИЕМ ЭНЕРГОМЕХАНИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ Специальность 05.16.09 – Материаловеде...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.