WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

«высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Школа базовой инженерной подготовки Направление 38.03.03 «Управление персоналом» Отделение ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Школа базовой инженерной подготовки

Направление 38.03.03 «Управление персоналом»

Отделение социально-гуманитарных наук ШБИП

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Тема работы Текучесть кадров как фактор управления персоналом в сфере торговли (на примере ЧФ «Лига» г.Алмалык) УДК 005.958:339.37(575.1) Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3И31 Хасанова Диана Илхамединовна Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Доцент ОСГН Брылина Ирина к.ф.н., доцент Владимировна

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Руководитель ООП ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание 38.03.03 «Управления Ардашкин Игорь Д.ф.н., персоналом» Борисович профессор Томск – 2018 г .

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ООП

Указаны результаты по ФГОС-3 ВПО и ООП по направлению 38.03.03 – «Управление персоналом») .

Код Требования ФГОС, Результат обучения критериев и/или резульвыпускник должен быть готов) заинтересованных сторон тата Профессиональные компетенции Р1 Применять гуманитарные и естественнонаучные Критерий 5 АИОР (п. 1.1), согласованный с знания в профессиональной деятельности требованиями международных стандартов EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК 1,2,3,4,5,6,15,16,22 ПК10 ) Р2 Применять профессиональные знания в области Критерий 5 АИОР (пп .

1.2), согласованный с организационно-управленческой и экономической требованиями международных стандартов деятельности EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК 5,7,8, 9, 10, 11, 12,13,14,17,18,19,20,21,23,24 ПК 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,13,14,15,16,17,18, 19,20,21,22,23,24,25

–  –  –

Применять профессиональные знания в области Критерий 5.2.6. АИОР, согласованный с Р6 проектной деятельности (оценивать эффективность требованиями международных стандартов проектов, подготовку отчетов по результатам EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК информационно-аналитической деятельности, 15,16ПК 44,58,74,75,76,77,78 ) оценку эффективности управленческих решений) Применять профессиональные знания в сфере Критерий 5.2.10, 5.2.12 АИОР, согласованный Р7 управления персоналом с учетом мировых, с требованиями международных стандартов региональных, местных и иных (культурных, EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК этнических, религиозных и др.) особенностей 1,22 ПК 37,38,68,69 )

–  –  –

Тема работы:

Текучесть кадров как фактор управления персоналом в сфере торговли (на примере ЧФ «Лига» г. Алмалык) Утверждена приказом директора (дата, номер)

–  –  –

Названия разделов, которые должны быть написаны на русском и иностранном языках:

1. Теоретические основы управления текучестью кадров предприятия

2.Анализ текучести кадров предприятия на примере торговой компании ЧФ «Лига»

3.Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига»

–  –  –

РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа с., рис., 21 табл., _____50_____источников, ___5___ прил .

Ключевые слова: кадры, персонал, текучесть, прибыль, эффективность .





Объект работы - персонал предприятия .

Предмет - текучесть кадров ЧФ «Лига» .

Цель исследования: разработка системы мероприятий по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига» .

В результате исследования были разработаны мероприятия по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига» .

Степень внедрения: данные мероприятия планируются к внедрению на ЧФ «Лига» .

Область применения: разработанные мероприятия по снижению текучести кадров могут быть использованы на предприятии, в организации, фирме любой отрасли .

Экономическая эффективность/значимость работы: выражается в разработке практических мероприятий, способствующих снижению текучести кадров на исследуемом предприятии, которые ведут к повышению его экономической эффективности .

Содержание Введение

1 Теоретические основы управления текучестью кадров предприятия.......... 12

1.1 Понятие текучести кадров и ее виды

1.2 Причины текучести кадров торговых предприятий

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня 22 2 Анализ текучести кадров предприятия на примере торговой компании ЧФ «Лига»

2.1 Краткая характеристика ЧФ «Лига»

2.2 Анализ и структура кадров ЧФ «Лига»

2.3 Анализ текучести кадров ЧФ «Лига»

3 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига»...... 63

3.1 Совершенствование системы подбора и отбора персонала в ЧФ «Лига» 63

3.2 Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров в ЧФ «Лига»

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий..... 69 Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Текучесть кадров на сегодняшний день является актуальным вопросом в условиях дефицита профессионалов на рынке труда .

На сегодняшний день неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется через рост текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от многих факторов (специфики бизнеса, территориального расположения предприятия и его стадии развития, уровня квалификации, образования и стажа сотрудников) .

Текучесть кадров влечет за собой ухудшение производственных показателей деятельности предприятия. Прежде всего, это снижение прибыли предприятия по причине медленной адаптации новичков, снижение производительности труда, утрата конкурентных преимуществ .

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых работников. Возникают сложности с мотивацией персонала .

Также, текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды .

С целью снижения текучести кадров в организации, следует систематически проводить анализ, т.е. определять значение индекса удовлетворенности, разработать рекомендации относительно поддержки или повышения удовлетворенности персонала своим рабочим местом .

Для большинства компаний текучесть кадров – это одна из самых актуальных проблем .

В узбекской производственной сфере, оптимальным считается уровень текучести на уровне 15% .

Для активно развивающегося бизнеса, уровень текучести может быть чуть выше 20%. В крупных городах, для которых характерны большие рынки труда, средние нормы находятся на уровне 10% - 20%. В небольшом провинциальном городе данный показатель может составить всего 7%, по причине того, что в данной местности возможность найти иную работу намного меньше .

Также, отличие имеет нормы и для разных уровней персонала. Так, для управленческого звена текучесть не должна превышать 6%, уровень текучести для линейного персонала составляет 12-35%, а для неквалифицированного персонала - 87%. Чем выше текучесть кадров, тем больше средств затрачивает компания на поиск новых сотрудников, на их обучение и адаптацию. А ведь эффективное управление человеческими ресурсами – один из важнейших показателей престижной организации .

Поэтому они стремятся к тому, чтобы выявить ее причины и своевременно принять меры по ее предотвращению и ликвидации .

Анализу проблем текучести кадров, как самостоятельно функционирующей проблемы с присущими только ей методологическими особенностями, теорией и методикой, посвящены труда многих ученых, среди которых: Антосенкова Е.Г., Асеева В.Г., Бартош Ч.К., Вайсбурда В.А., Ворониной Э.М, Заславской Т.И., Здравомыслова А.Г., Коровина JI.C., Котляр А.Э., Куприяновой З.В., Мозыревой Т.А., Михайловской В.П., Мищенко В.Т., Шкаратан О.И., Шишкиной И.A., др .

Проблемы эффективности использования трудовых ресурсов, а также, социально-экономическая оценка текучести персонала предприятии, были исследованы в работах следующих ученых-экономистов: С.Н. Апенько, Т.Ю .

Базарова, А.В. Бахтаирова, И.В. Бизюковой, Е.А. Борисова, А.А. Васькина, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, В.И. Масловой, И. Муравьевой, В.К. Тарасова, СВ. Шекшни и др .

Анализ последних исследований и публикаций позволяет сделать вывод, что в отечественной и зарубежной литературе в полной мере не исследовалась проблема раскрытия сущности процесса «текучести»

персонала в социально-экономическом аспекте .

В данный момент недостаточно основательных исследований, посвященных определению «текучести» персонала как социальноэкономической категории. Предложенные авторами подходы относительно оптимизации механизма текучести персонала и снижения потерь рабочего времени освещают влияние человеческого фактора на экономический рост предприятия. В тот же самое время влияние социальноэкономических факторов деятельности предприятия являются недостаточно изученным .

В индустрии торговли текучесть персонала всегда более высока, чем в других отраслях, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна .

Таким образом, актуальность работы определяется тем, что вместе с материальными, финансовыми и информационными ресурсами, человеческие ресурсы являются важнейшими ресурсами предприятия .

Способности персонала характеризуют то, что работник может сделать, а мотивация определяет то, что работник делает .

Объект работы - персонал предприятия .

Предмет - текучесть кадров ЧФ «Лига» .

Цель исследования: разработка системы мероприятий по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига».

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты текучести кадров;

- изучить деятельность предприятия;

- проанализировать текучесть кадров в ЧФ «Лига»;

- предложить мероприятия по снижению т.к. в ЧФ «Лига» .

Теоретико-методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области изучаемой проблемы, изложенные в статьях, в периодических изданиях, учебной и справочной литературе, методологических и практических пособиях .

В процессе исследования применялись системный, структурно– функциональный, сравнительный и аналитический методы .

Практическая значимость дипломной работы выражается в разработке практических мероприятий, способствующих снижению текучести кадров на исследуемом предприятии .

1 Теоретические основы управления текучестью кадров предприятия

1.1 Понятие текучести кадров и ее виды В современных рыночных условиях неустойчивость развития компании проявляется в росте текучести персонала. Она зависит от множества факторов, к которым можно отнести: территориальное расположение компании, стадии развития компании, личные мотивы сотрудников, их уровень квалификации и т.д. Но важным фактором, влияющим на текучесть кадров, является кадровая стратегия компании .

Практика показывает, что причина увольнения большинства сотрудников – это недовольство своим положением в компании .

Текучесть кадров является важной проблемой во всех сферах экономической деятельности. С развитием рыночных отношений, увеличением кризисных явлений все большее количество компаний сталкивается с этой проблемой и пытается разработать свои способы борьбы с ней .

Персонал организации является основным и важным ресурсом любой компании. Поэтому сегодня большинство руководителей понимают, что какой бы хорошей и гениальной не была их идея, воплощать ее в жизнь будут сотрудники организации. Первоочередной проблемой управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятия, снижение негативных факторов .

В современных условиях, при наличии повышения нестабильности функционирования факторов среды, а также неопределенности их во времени, текучесть персонала на отечественных предприятиях неуправляема: отмечается большой отток персонала, а также, его полное отсутствие. Данная тенденция является результатом и последствием социально-экономической нерациональности и ущербности функционирующей модели управления персоналом предприятия .

Текучесть персонала выступает в качестве фактора непосредственного формирования деятельности предприятия, механизма адаптации кадров предприятия к постоянно меняющимся социально-экономическим, организационно-экономическим и социально-психологическим условиям рыночной экономики .

Несмотря на достаточно важный аспект исследования данной проблемы, до сих пор отсутствует единое понимание понятия «текучести персонала» .

Так, Талалай М.И. отмечает что: «понимание экономической сущности стабильности персонала оказывает содействие признание ее относительности, взаимосвязи с внутри и межпроизводственной текучестью рабочей силы» [34, с. 48] .

Необходимо отметить, что предпосылкой кадровой стабильности персонала предприятия является текучесть персонала в виде квалификационного роста, перехода на более сложные виды работы .

Поэтому стабильность трудовых ресурсов следует понимать как соединение их постоянства относительно предприятия с текучестью внутри него .

Имаева А. раскрывает «текучесть персонала» как экономическую категорию совокупности уволенных работников, которая отображает, по собственному желанию, за прогулы и нарушение трудовой дисциплины [21, с. 41] .

Тебекин А.В. раскрывает понятие «текучести» персонала как «социальноэкономической категории, которая отображает все виды переходов (как в пределах, так и за пределами предприятия) по инициативе работника, что является результатом несоответствия его запросов к месту работы и степенью их удовлетворения» [37, с. 54] .

Социальную сущность текучести персонала раскрывает Егоршин А.П. как:

«Текучесть кадров - это инструмент осуществления свободы личности и демократизма общества» [19, с. 12] .

Как отмечает Бужин О: «Текучесть персонала представляет собой движение персонала по собственному желанию под влиянием важной части движения персонала предприятия (рост квалификации, повышение в должности, изменение профессии, влияние социальных факторов)» [9, с .

2] .

В свою очередь Яковлев П.А. рассматривает «текучесть персонала как процесс не только пространственный, но который имеет социальноэкономическое содержание, представленное качественным изменением текучести кадров» [38, с. 76] .

Таким образом, можно обобщить, что текучесть кадров - это процесс, который отображает процесс увольнения работников с организации по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины .

Процесс исследования текучести как социально-экономической категории базируется на основных направлениях оценки эффективного использования персонала:

1. Детально-аналитический анализ состояния персонала предприятия, с учетом характеристик качественно-количественных социальноэкономических аспектов развития персонала .

2. Аналитическая оценка уровня обеспечения персоналом. Основными направлениями является - оценка эффективности использования категорий персонала по функциональным признакам, анализ аттестации рабочих мест, анализ сбалансированности качества труда персонала с требованиями рабочих мест, определение рациональности использования персонала с учетом требований производственно-экономической системы управления предприятием и оценка условий труда и техники безопасности .

3. Анализ текучести и абсентеизма персонала предприятия. Важным элементом этого анализа является выявление причинных факторов текучести и нарушение трудовой дисциплины на предприятии, оценка проблемы материальной культуры - экономических последствий влияния данных показателей на результаты функционирования производственноэкономической системы управления предприятием .

Таким образом, можно заключить, что текучесть кадров персонала связана не только с социальной и бытовой неудовлетворенностью, но и с наличием определенных сложностей в самореализации и самоутверждения .

Текучесть персонала предприятия представляет собой процесс неорганизованного, непланируемого и неконтролируемого увольнения персонала, что, в свою очередь, связано с нарушением равновесия в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда .

На рисунке 1 представлена классификация видов текучести персонала .

–  –  –

Рисунок 1 - Классификация видов текучести персонала Основываясь на характере неравновесности в системе конкурентоспособности рынка труда, можно отметить ряд форм и видов текучести персонала [31, c.

9]:

1. Активная – характерна в случае неудовлетворенности работника рабочим местом (условий труда, размеров компенсационного вознаграждения, содержание работы) .

2. Пассивная – характерна в случае неудовлетворения работой на данном предприятии работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и т.п.) .

3. Внешняя - характерна в случае перемещения персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики .

4. Внутриорганизационная – связана с трудовыми перемещениями персонала внутри одного предприятия .

Также отмечают физическую и умственную текучесть кадров .

–  –  –

Умственная текучесть кадров отмечается среди персонала, который внешне не оставили предприятие, однако фактически уходят из него .

Текучесть персонала оказывает отрицательное влияние на персонал предприятия:

сдерживает формирование коллектива;

сдерживает формирование корпоративного духа;

способствует снижению производственных показателей и эффективности труда;

снижает моральное состояние работающего персонала данного предприятия;

снижает трудовую мотивацию;

способствует снижению преданности персонала к предприятию .

Таким образом, текучесть персонала, наполняясь в рыночных условиях новым социально-экономическим содержанием, представляет собой процесс неорганизованных, непланируемых и неконтролируемых увольнений работников, которые связаны с нарушением равновесия системы, конкурентоспособности внутреннего рынка труда по инициативе, как работодателя, так и работника, а также по обстоятельствам, которые не зависят от желания и возможностей сторон .

1.2 Причины текучести кадров торговых предприятий

Факторы, которые способствуют движению персонала предприятия, достаточно разнообразны и имеют различные источники. Сила их воздействия, также, различна, изменчива и, как правило, проблематично поддается количественной оценке [33, c. 208] .

Выявление факторов является необходимым для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести, мотивы же являются исходной информацией для установления причин .

Под факторами текучести понимают наиболее распространенные на предприятиях основания увольнения работников .

Факторы текучести, как правило, связанны с особенностями организации производственного процесса на предприятии и в обществе .

Классификация видов увольнений работников представлена в виде схемы (рисунок 2) .

–  –  –

Рисунок 2 - Классификация видов увольнений работников Также, на снижение текучести кадров оказывает влияние уверенность работника, что он способен оказать воздействие на производственный процесс предприятия .

В качестве основного фактора текучести выступает недовольство работников своим положением .

Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, поэтому возможность карьерного роста является значительным фактором для сотрудников, особенно, молодых специалистов .

Конкретизация факторов текучести по масштабам влияния представлена в такой классификации, где факторы по этому классификационному признаку представлены общими, региональными и отраслевыми факторами [12, с. 35] .

Кроме предложенной классификации, факторы текучести можно сгруппировать по степени управляемости: управляемые, частично управляемые, неуправляемые, представленные на рисунке 3 .

–  –  –

Рисунок 3 - Факторы, вызывающие движение персонала[38, с. 78] Рассмотрим более подробно внутренние факторы [2]. Уровень заработной платы персонала не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом, на уровень текучести кадров оказывает влияние не только размер оплаты труда, а также, ее постоянные задержки[17] .

Среди внешних факторов можно выделить демографическую и экономическую ситуацию в регионе, сложные семейные обстоятельства, появление новых предприятий .

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте, способствуют возникновению дефицита как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции способствует текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы .

Среди личностных факторов, следует выделить возраст персонала, уровень его образования, опыт работы .

С целью проведения анализа факторов данной группы, прежде всего, следует провести сбор информации о количестве уволившегося персонала, сгруппировав их, при этом, по следующим признакам [12, с.

74]:

а) количество уволившихся женщин;

б) количество уволившихся лиц в возрасте до 18 лет, от 19 до 30 лет, старше 50 лет;

в) количество уволившихся работников с низкой и высокой квалификацией;

г) количество уволившегося персонала со стажем работы до 1 года, от 3 до 5 лет, более 10 лет;

д) количество уволившегося персонала с профессиональным, высшим и средним специальным образованием .

Причины и следствия высокой текучести кадров представлены на рисунке 4 [26] .

Проведя анализ текучести кадров, акцент следует делать на «потенциальной текучести», что обусловлено скрытой неудовлетворённостью работников, которую в дальнейшем следует сравнить с реальной текучестью, и исследуют по группам уволившихся работников и причинам ухода [4, с. 113] .

–  –  –

Рисунок 4 - Причины и следствия высокой текучести кадров Таким образом, в качестве обязанностей менеджера по персоналу предприятия, следует отметить проведение анализа реальных причин увольнения персонала предприятия, а также, определение общих тенденций текучести персонала, что будет способствовать снижению уровня текучести кадров до приемлемого уровня [28] .

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ееуровня

Управление текучестью кадров – представляет собой процесс поддержки параметров текучести персонала, что необходимо в рамках достижения пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда, т.е. на естественном (нормальном) уровне [32] .

Детальный анализ текучести кадров, следует проводить с помощью специальных исследований по двум направлениям:

1) с целью создания общей динамики увольняющихся и их портрета (путем сбора информации о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, среди которых можно отметить неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки .

На крупных предприятиях информация о текучести персонала целесообразна в разрезе профессий, подразделений, должностей, причин, возрастных групп уволившихся .

Более глубокий анализ осуществляется один раз в год, а количественная оценка по подразделениям осуществляется ежемесячно .

Проведение данных мероприятий будет способствовать выявлению причин и позволит своевременно предупреждать возникновение данной ситуации с помощью своевременной разработки мероприятий в рамках удержания кадров предприятия .

Процесс по управлению текучести персонала предприятия базируется на установлении закономерностей процесса текучести кадров. Располагая знаниями об этих закономерностях, существует возможность осуществлять наиболее эффективные управленческие действия и принимать соответствующие решения .

Процесс текучести кадров можно представить в виде четырех основных составляющих и этапов (Рисунок 5) .

Текучесть персонала кроме увольнений со стороны руководящего состава, а также самого работника, подразумевает, также, увольнение по обстоятельствам, которые не зависят от вышеуказанных лиц, например: не избрание на должность, дисквалификация и др .

–  –  –

Рисунок 5 - Процесс текучести персонала [14, с. 54] Кроме того, среди причин увольнения работника по собственному желанию следует отметить не только неудовлетворенность трудом (или отдельными его аспектами), а, также, и неудовлетворенность работника социально-экономическими результатами реализации своих конкурентных преимуществ .

Вся деятельность в рамках управления текучестью кадров на общем уровне управления персоналом, может быть представлена в виде последовательных стадий, которые изобразим с помощью рисунка 6 .

На первом этапе следует получить ответ – настолько ли высокий уровень текучести кадров, что будет способствовать необоснованным экономическим потерям и недополучению прибыли предприятия .

Рисунок 6 - Этапы управления текучестью кадров [14, с. 54]

На втором этапе происходит получение специальных данных .

Предприятию следует определить нормы и нормативы, направленные на поиск роста производительности труда .

На третьем этапе, который связан с высоким уровнем текучести кадров, определяются причины возникновения текучести, которые могут быть связаны со спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия или несовершенством системы управления персонала .

Анализ причин увольнения персонала может быть проведено с помощью двух методов:

1) увольнение законодательным путем, путем расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ .

В данном случае перечень оснований исчерпывающий, поскольку соответствующие нормы ТК РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений .

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

по собственному желанию;

в связи с переводом;

временные работники;

прогул без уважительных причин;

по уходу за ребенком;

за появление на работе в нетрезвом состоянии;

по сокращению численности;

в связи со смертью;

выход на пенсию;

и другие .

2) определенная мотивационная структура выбытия кадров, базирующаяся на реальных причинах, которые побуждают персонал к принятию решения про уход с предприятия .

На четвертом этапе происходит разработка мероприятий, которые направлены на снижение текучести кадров предприятия, основываясь на полученных данных о причинах увольнения .

Среди мероприятий, способствующих снижению текучести кадров предприятия, следует выделить следующие:

технико-экономические. К ним относятся: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.;

организационные – совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.;

социально-психологические – совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др .

На завершающем пятом этапе определяют эффект от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести .

Для разработки программы устранения выявленной текучести персонала, необходимо проведение сравнительного анализа расходов на проведение указанных мероприятий, а также, потерь по причине излишнего уровня текучести .

Разработка механизма управления «текучестью» персонала на предприятии должна рассматриваться с точки зрения ситуативного подхода взаимодействия микроэкономических факторов (развитие персонала, сформированные потребности и интересы социума предприятия) и макроэкономических факторов (экономических, демографических, технологических, организационных и социальных) .

Это позволит [38, с. 78]:

разработать механизм исследования социально-экономической основы процесса «текучести» персонала;

проявить факторы постоянства персонала;

разработать мероприятия по росту потенциального уровня интеллектуального капитала предприятия с учетом условий деятельности регионального рынка работы;

разработать адекватную модель мониторинга состояния процесса движения персонала на предприятии, которая даст возможность детально исследовать «текучести» и интенсивности, оборота движения персонала, а также анализ стабильности, периодов полного восстановления коллектива .

Направление управления текучестью кадров предприятия направлено на сведение к минимуму разногласий, которые возникают между потребностями персонала предприятия и определенными возможностями к их удовлетворению .

С целью управления процессом текучести кадров на предприятии, существенное значение имеет сбор и анализ информации о них .

Целесообразно, прежде всего, собирать сведения об общем количестве уволенных; количество уволившихся женщин; лиц в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием .

При управлении текучестью кадров, большую роль играет социальная информация, под которой понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осознанности руководителей организации и работников служб управления, что будет оказывать содействие направленному влиянию на процессы, которые проходят в коллективе, и воспитанию работников. Т.е. эта информация необходима для разработки и принятия соответствующих решений .

В связи с тем, что у большинства предприятий основная проблема заключается непосредственно в высоком уровне текучести персонала, а не в полном их отсутствии, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение .

Исходя из причин текучести кадров персонала, следует разработать мероприятия, среди которых [14, с.

24]:

технико-экономические, которые направлены на улучшение условий труда, усовершенствование системы материального стимулирования, организации и нормирования труда;

организационные, которые направлены на усовершенствование процедур найма и увольнения персонала, системы профессионального продвижения, обучения;

социально-психологические, которые направлены на усовершенствование стиля и методов управления, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения;

культурно-кадровые, которые направлены на улучшение бытового обслуживания, питания, проведение культурно-массовой и спортивной работы и т.д .

Таким образом, управлению уровнем текучести персонала, предшествует целый ряд преобразований .

На первом этапе осуществляют реализацию мероприятий на уровне всего предприятия. Начало осуществляемых преобразований должно быть с проведения анализа и оптимизации организационной структуры, что необходимо для повышения эффективности последующих мероприятий .

Далее следует провести анализ существующей системы оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. При этом, наибольшее значение отводится социальному обеспечению персонала, т.к .

если уровень заработной платы, как правило, везде одинаков (выражен в денежной форме), то, касательно системы социального обеспечения, или «социальный пакет», - имеет значительное отличие по своему содержанию, а также предоставляет предприятию возможность получения дополнительного конкурентного преимущества перед своими конкурентами .

Также, целесообразно проведение анализа существующей корпоративной культуры. При разработке мероприятий в рамках управления текучестью кадров, в корпоративную культуру предприятия необходимо введение ряда изменений, а также разработка мероприятий по популяризации последней среди персонала предприятия .

Второй этап предполагает выявление подразделения и коллектива, на текучесть в которых не проявили соответствующего влияния мероприятия, осуществляемые при проведении первого этапа. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей .

Следует указать, что достижение позитивных результатов при проведении комплекса вышеописанных мероприятий не служит основой для того, чтобы не учитывать текучесть персонала на предприятии и сосредоточиться на других проблемах. Анализ уровня текучести персонала необходимо осуществлять постоянно, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала .

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия .

Выводы по 1-й главе. В результате проведенного исследования теоретического материала, были получены следующие результаты .

1. Проведенный анализ существующих теоретических и методических положений кадрового менеджмента показал, что текучесть кадров абсолютный показатель движения персонала, который характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения .

Текучесть кадров - это сложный, многомерный процесс, который входит в состав общего движения трудовых ресурсов в народном хозяйстве .

2. Основными этапами управления текучестью кадров на предприятиях являются следующие:

1) определение уровня текучести кадров на предприятии;

2) определение дополнительных экономических затрат предприятия, вызванных текучестью кадров;

3) определение причин текучести кадров;

4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса увольнения рабочей силы;

5) определение экономического эффекта от внедрения разработанных мероприятий по снижению уровня текучести кадров .

3. Основываясь на исследовании представленного материала, по нашему мнению, концепция регулирования текучести персонала, функционирующая в настоящее время, базируется на том, что залог достижения нормального (естественного) уровня текучести выступает в качестве динамического согласования индивидуальной и корпоративной конкурентоспособности работников с целью достижения организационных и личных целей предприятия .

Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды .

2Анализ текучести кадров предприятия на примере торговой компании ЧФ «Лига»

2.1 Краткая характеристика ЧФ «Лига»

ЧФ «Лига» расположена в Республике Узбекистан, г. Алмалык .

Основной вид деятельности - оптово-розничная торговля продуктами питания и бытовой химии .

ЧФ «Лига» сотрудничает с самыми известными брендами, поставляя более 3500 единиц различной продукции. В распоряжении компании 45 единиц транспортных средств различной грузоподъемности .

Цели деятельности ЧФ «Лига»:

удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии с предметом деятельности, получение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социальноэкономических интересов участников общества .

Ассортимент ЧФ «Лига» ориентирован на самые широкие слои населения.

Ассортимент товаров ЧФ «Лига» формируется с учетом следующих принципов:

отражение в ассортименте особенностей спроса обслуживаемых и потенциальных потребителей товаров;

обеспечение комплектности в выборе и закупке товаров покупателями;

соблюдение установившегося для торгового предприятия ассортиментного профиля;

обеспечение достаточной полноты устойчивости ассортимента товаров постоянного спроса;

составление простого ассортимента, списка товаров незаменяемых и трудно заменяемых;

определение круга взаимозаменяемых товаров;

обеспечение достаточной широты, видов товаров по каждой группе и подгруппе в зависимости от уровня, специализации торгового предприятия;

расширение ассортимента за счет новых товаров;

достижение путем рационального подбора товаров условий, способствующих росту товарооборота торгового предприятия, повышению прибыли .

Основа успешного развития ЧФ «Лига»: увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта ЧФ «Лига» .

Все расчеты переведены из национальной валюты Республики Узбекистан сум в рубли .

В приложении 1 представлена организационная структура предприятия ЧФ «Лига» .

Тип организационной структуры управления линейнофункциональный. Отдельные функции управления специализированы, образованы отдельные структурные подразделения. Распоряжения функциональных служб адресуются производственным подразделениям непосредственно и являются для них обязательными .

Основные преимущества данной структуры:

выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв предприятия, которые отвечают зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx функций;

ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию основной деятельностью предприятия;

coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля .

При этом существуют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными подразделениями предприятия;

длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными подразделениями;

cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтoкaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, т.к. кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo .

Основным результатом эффективности уровня кадровой политики предприятия является рост прибыли и рентабельности предприятия, а также, рост собственного капитала. Указанные показатели анализируются в динамике, т.е. показатели на конец отчетного периода сравниваются с их значениями на начало периода (или с показателями за несколько предыдущих периодов) .

Главным показателем работы предприятия является товарооборот .

Рассмотрим анализ товарооборота в ЧФ «Лига» в таблице 1 .

Таблица 1 Анализ товарооборота Текущий Отклонения Показатели год в % к год год (+,-) прошлому Товарооборот, тыс. руб. 54553 64311 9758 117,89 Оборот по продукции собственного производства, 34734 39181 4447 112,80 тыс. руб .

Оборот по покупным товарам, 19819 25130 5311 126,80 тыс. руб .

Удельный вес продукции собственного производства в 63,67 60,92 -2,75 т/о, % Удельный вес покупных 36,33 39,08 2,75 товаров в т/о, %

–  –  –

В период с 2016 по 2017 год наблюдался рост выручки и валовой прибыли (дохода), что может свидетельствовать о положительных тенденциях в организации деятельности ЧФ «Лига» .

В 2017 году выручка составила 64311 тыс. руб., что на 9758 тыс. руб .

больше, чем в 2016 году. Однако, отрицательным моментом является опережение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки (137,08 и 117,89), что свидетельствует о том, что спрос на услуги общества снижается .

Валовая прибыль ЧФ «Лига» имеет тенденцию к увеличению в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 940 тыс. руб. или на 3,06 % .

Прибыль от продаж в 2016 году выросла на 924 тыс. руб. и составила 31320 тыс. руб. против 30396 тыс. руб. в 2016 году. В 2017 году показатель чистой прибыли составил 41730 тыс. руб., что на 5 697 тыс. руб. больше, чем в 2016 году .

Таким образом, деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации, но в то же время видно, что в 2017 году объем реализации увеличился больше, чем в 2014 году по сравнению с предыдущими периодами. Деятельность предприятия успешна, прибыль уверенно увеличивается каждый год .

2.2 Анализ и структура кадров ЧФ «Лига»

–  –  –

Согласно представленным данным, можно заключить, что численность категории «Административно-управленческий персонал и специалисты» в 2017 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной .

Структура основных категорий по данной позиции в отчетном году составила 32,56%, что на 3,39% превышает значение за 2016 г .

Наблюдается снижение численности торгово-оперативного персонала в отчетном году на 17%. Структура торгово-оперативного персонала в 2017 году по сравнению с 2016 имеет динамику к снижению на 2,62% и составляет около 35% .

В 2017 году отмечается снижение численности вспомогательного персонала, причиной чего послужило снижение количества грузчиков и водителей, что составляет один человек в каждой категории .

Структура численности вспомогательного персонала в отчетном году по сравнению с прошлым периодом, также, имеет динамику к снижению на 0,87%, что составляет 32,56% .

Основываясь на данных, которые представлены в таблице 5, общая численность персонала предприятия снизилась на 10% .

Таким образом, в 2017 году, структура основных категорий персонала претерпела изменения – происходит рост удельного веса административноуправленческого персонала и специалистов, а, следовательно, отмечается снижение доли торгово-оперативного и вспомогательного персонала предприятия. Также, отметим, что в 2017 году удельный вес основных категорий сотрудников в общей структуре почти одинаков .

В таблице 6 представлены данные для анализа численности торговооперативного персонала по их квалификационному уровню .

Таблица 6 Анализ торгово-оперативного персонала ЧФ «Лига» по квалификационному уровню

–  –  –

Представленные данные позволяют отметить, что к концу 2017 года, наблюдается увеличение коэффициента текучести на 0,05 или 62,5%. При одновременном снижении коэффициента стабильности кадров на 0,04, что позволяет судить про недостаточно эффективную кадровую политику предприятия .

Среди основных причин увольнения персонала предприятия следует отметить увольнения по собственному желанию .

Причин нарушения трудовой дисциплины на ЧФ «Лига» не отмечено .

Так, 1 человек уволился в 2017 году в вязи с выходом на пенсию, а в 2016 году было уволено 2 человека: 1 грузчик и 1 водитель оба по причине отъезда из города .

Подводя итог анализу таблицы, следует заключить о снижении текучести кадров предприятия в 2017 году по сравнению с 2016 годом .

Таблица 13 Состав работников, уволившихся на ЧФ «Лига» в 2016 – 2017 гг., по категориям Значение показателя, % Показатель Продавцы 62,5 50,0 Грузчики 25,0 33,3 Водители 12,5 16,7

–  –  –

Работнику, который увольняется, было задано ряд вопросов, которые направлены на определение причин ухода из предприятия, а также, чтобы понять, как сотрудник оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также выявления пожеланий и рекомендаций работника для компании .

Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ЧФ «Лига» в 2016 – 2017 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров .

В ходе анкетирования были выявлены причины, по которым сотрудники ЧФ «Лига», могут покинуть свои рабочим места .

Такими причинами стали:

Не соответствующая заработная плата – 76%;

Отсутствие возможности карьерного роста – 62%;

Отсутствие стабильных премий, бонусов – 67% .

Выявленные причины текучести показывают, что эти направления в управлении персоналом компании требуют улучшения .

Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии .

Таким образом, в результате анализа, были получены выводы про ожидания персонала: наиболее часто увольняются работники вследствие того, что ожидания сотрудника от работы и самого предприятия не совпадают с действительностью .

Данная причина вызвана несовершенством системы подбора кадров на предприятии .

Рассмотрим данный процесс на ЧФ «Лига» подробнее .

Руководитель организации в соответствии с законодательством не допускает к выполнению трудовых обязанностей работников, не прошедших обучение, инструктаж, стажировку, проверку знаний охраны труда, а также в случае медицинских противопоказаний .

На предприятии ЧФ «Лига» действует утвержденная директором схема

- технологии поиска и подбора персонала, «Положение о подборе персонала .

Представим в виде таблицы технологию закрытия образовавшейся вакансии на практике, этапы поиска и подбора персонала (Приложение 2) .

С первого этапа «определение потребности» на предприятии нарушается процесс обеспечения персоналом предприятия .

Это особенно заметно в конце 2014 начале 2015 в связи с кризисом, когда из-за боязни потерять рабочие места и нестабильной ситуации на рынке труда, подходящий по сегменту персонал не покидал «насиженные места» и активно не искал работу на рынке труда. Это способствовало тому, что набор персонала в компании ЧФ «Лига» осуществлялся в сжатые сроки .

Вакансии были закрыты кандидатами, не соответствующим по многим параметрам изначальным требованиям к вакансии, в результате были приняты специалисты, не отвечающие требованиям специфики предприятия, отсюда предприятие понесло потери по времени, финансам и неблагоприятному имиджу как внутри предприятия, так и внешне .

Заполнение регламентирующих документов, необходимых для качественного поиска и подбора персонала, нарушаются, в первую очередь, директором предприятия, так как именно он создает основное число ключевых вакансий .

Существующая в данный момент система отбора персонала на массовые позиции не позволяет в полной мере оценить все необходимые для данного персонала компетенции. Временные трудозатраты на проведение индивидуальных интервью при подборе сотрудников считаются нерациональными. Несмотря на то, что специалисты в области управления рекомендуют уделять внимание прогнозированию, данная работа в компании также не ведется, новые сотрудники, как следствие, не осведомлены о своих перспективах .

В ЧФ «Лига» ротация персонала происходит спонтанно, т.е. при острой необходимости закрытия освободившейся вакансии. Что в свою очередь может привести, при слишком быстрой спонтанной ротации к текучести кадров, а при слишком медленной к «старению кадрового состава» .

Подобные факты свидетельствуют о недооценке влияния на персонал сложившейся культуры управления, которая «детерминирует все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы» .

В ходе исследования было проведено интервью с руководителем отдела кадров компании ЧФ «Лига», который сообщил, что на предприятии существуют следующие ступени системы найма и подбора персонала:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.):

- сбор информации о кандидате (от других людей):

- заполнение бланка заявлений и анкеты;

- предварительная отборочная беседа (с прошедшими отбор по документам):

- групповые методы отбора .

- личностные вопросники и тесты (я том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей) .

- собеседование/интервью;

- медицинский осмотр;

- принятие решения .

Данная методика позволяет уже на начальных стадиях выявить и отсеять изначально не подходящего кандидата .

Например, при отборе персонала на должность менеджера по продажам в компании ЧФ «Лига»к кандидатам предъявляются следующие требования:

- коммуникабельность,

- активность;

- стрессоустойчивость:

- «деловая хватка»;

- мобильность:

- ответственность .

Менеджер по продажам должен быть человеком коммуникабельным, так как его работа непосредственно связана с общением с клиентами, а результаты трудовой деятельности зависят от умения находить индивидуальный подход к каждому покупателю. Его трудовая деятельность сопровождается конфликтными ситуациями, поэтому предъявляются повышенные требования к уровню стрессоустойчивости сотрудника .

Безответственность менеджера по продажам может привести к потере доверия со стороны клиента, например, при невыполнении каких-либо обещании или обязательств, что в свою очередь, снижает объем продаж, как сотрудника, так и компании в целом .

Такие требования, как активность и мобильность, обусловлены тем, что работа менеджера по продажам носит разъездной характер и сопровождается постоянными командировками .

Одной из особенностей подбора сотрудника на должность менеджера по продажам является специфика руководителя соответствующего структурною подразделения. Причиной увольнения многих работников отдела продаж были конфликты с коммерческим директором. Поэтому перед менеджером по управлению персоналом стоит задача найти такого человека, который смог бы работать в команде пол управлением коммерческого директора .

Нарушение требований, предъявляемых к различным должностям, которые обусловлены особенностями трудовой деятельности, приводит к увеличению уровня текучести кадров в организации .

Одной из главных проблем службы по управлению персоналом, в том числе и области подбора, является нехватка кадров. Как следствие - нехватка временных ресурсов .

Для того чтобы лучше увидеть имеющиеся процесс подбора торгового персонала в ЧФ «Лига», изобразим данный процесс схематично (см. рисунок 9) .

Рисунок 9 – Основные этапы подбора персонала

В ЧФ «Лига»используется ряд методов, для решения безопасности при отборе сотрудников .

1. Поиск подбора кадров через кадровое агентство .

2. Подбор кадров, через рекомендации коллег или знакомых .

3. Организация собственной службы безопасности для проверки кандидатов на должность .

В настоящее время на предприятии ЧФ «Лига» используются внешние и внутренние источники привлечения персонала .

К внешним источникам подбора персонала, которые используются в компании, относятся:

- объявления в газетах, на сайтах;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио .

Внутренние источники привлечения персонала компании ЧФ «Лига»кадровый состав данной организации, который имеет возможность карьерного роста (горизонтальный и вертикальный). А также трудовые ресурсы, находящиеся в резерве .

В настоящее время в компании ЧФ «Лига» подбор персонала проходит в форме заполнения анкет и беседы с потенциальными кандидатами .

Также, среди полученных ответов относительно анализа персонала ЧФ «Лига», были указаны пренебрежение руководством предприятия внутренней мотивацией сотрудников, акцентируя внимание на применение традиционных инструментов, среди которых, принуждение, штрафы и т.п., с целью побуждения персонала к труду .

Отсутствие таких мотивов, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи, снижает продуктивность труда персонала .

Также, проведенный анализ уровня удовлетворенности персонала предприятия, позволил определить, что среди основных мотивов увольнения персонала, следует отметить неудовлетворенность уровнем оплаты труда, отсутствие карьерного роста, а также, конфликтные отношения в коллективе .

Ряд из отмеченных недостатков могут быть устранены с помощью организационных методов, путем совершенствования системы мотивации персонала предприятия, а также, путем улучшения условий труда, что позволит отделу кадров наряду с руководящим составом компании, разработать мероприятия в рамках снижения текучести кадров и, как следствие, улучшение ситуации на предприятии .

Также, проведенный опрос персонала предприятия, позволил определить, что, кроме неудовлетворения материальными факторами, увольнению персонала способствует:

– отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

– постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

– «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

– невозможность повышать свой профессиональный уровень .

Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников .

С целью определения мотивов, которые способствуют увольнению персонала предприятия, в рамках данной работы была определена потенциальная текучесть, протекающая в скрытой форме, т.е. когда сотрудник еще работает на предприятии, но планирует уволиться, и занимаются активным поиском нового места работы. Так, было выявлено 4 группы работников. Данные сведем в таблице 18 .

Таблица 18 Структура потенциальной текучести персонала Стабильная группа Нестабильная Стабильная Нестабильная группа группа группа Наличие высокой Наличие Наличие низкого Наличие низкого удовлетворенность высоким уровнем уровня уровня ю работой на удовлетвореннос удовлетвореннос удовлетвореннос предприятии ти работой на ти работой на ти работой на предприятии предприятии предприятии

–  –  –

51 % составляет группа стабильных и удовлетворенных сотрудников .

Персонал, который удовлетворен настоящей работой, но, при этом, предпринимает поиск новой работы составляет- 6% от числа опрошенных .

Следующая группа сотрудников, это те, которые неудовлетворенны и не занимаются поиском новой работы, их доля составляет 25%. Группа мобильных сотрудников, которые испытывают неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимают активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных .

Таким образом, проведенный анализ анкетирования персонала предприятия, позволяет сделать вывод о неудовлетворенности уровнем работы персонала на данном предприятии, в частности, неэффективностью методов мотивации, что подтверждается высоким уровнем текучести кадров и снижением объемов продаж .

Выводы по главе 2. В результате проведенного анализа, были получены следующие выводы. В 2017 году на предприятии отмечается сокращение численности кадров на 6 человек .

Наличие данных изменений в штатном расписании, способствовали увеличению фонда заработной платы, вследствие чего наблюдается снижение прочих выплат и оплат за неотработанное время .

Однако, следует отметить нарушение основного принципа стабильного развития – темп роста производительности труда должен не превышает темп роста средней заработной платы, а темп роста оборота розничной торговли не превышает темп роста фонда заработной платы .

Также, отметим, увеличение средней заработной платы одного работника предприятия на 18,23%, при одновременном увеличении производительности труда одного работника ТОП на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%, что произошло по следующим причинам:

– снижение численности работников ТОП, в том числе двух продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;

– необоснованно завышенное соотношение численности административно-управленческого персонала к сформировавшемуся количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала .

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% при одновременном снижении оборота розничной торговли более, чем на 2%, не позволяет предприятию осуществлять накопления для дальнейшего развития, а, следовательно, способствует упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, что происходит вследствие снижения объема продаж .

Среди причин снижения производительности труда, следует отнести и несовершенство системы оплаты труда, т. к. персонал предприятия не имеет материальную и моральную заинтересованность повышения результатов своей деятельности .

Также, проведенный анализ позволил выявить увеличение текучести кадров, а рассчитанный коэффициент стабильности кадров свидетельствует о недостаточно эффективной кадровой политике .

Анализ выявления причин текучести кадров, позволил определить в качестве основных мотивов увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствие карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей .

Анализ подбора и отбора персонала в компании ЧФ «Лига»показал, что в компании не осуществляется кадровое планирование, не разработана технология поиска и отбора персонала, не разработаны модели компетенций непрофильных специалистов: менеджер по персоналу, маркетолог, логист, бухгалтер .

Вся процедура подбора четко не регламентирована, т.е. нет никаких нормативных документов, определяющих, каким образом необходимо подбирать кандидатов на вакансии. Заявки на подбор персонала передаются сотруднику отдела кадров в устном порядке, т.е. каких-то специальных форм заявок так же нет .

Для определенных категорий персонала существуют готовые бланки для проведения структурированного интервью. В таких бланках есть тестовые вопросы на знание определенных процедур и инструкций, а также вопросы на выявление определенных компетенций .

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии .

3Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ЧФ «Лига»

3.1Совершенствование системы подбора и отбора персонала в ЧФ «Лига»

Совершенствование работы по подбору персонала является актуальной задачей для компании ЧФ «Лига» .

Поскольку компания разрабатывает систему менеджмента качества и требует серьезной подготовки к нормативно-методической базе и разработке описания всех бизнес-процессов, предлагается разработать Положение по подбору, найму и испытанию персонала, включающее описание эйч-процесса и пакет документов с подробным описанием знаний, умений будущего работника .

С целью повышения эффективности организации подбора персонала в компании ЧФ «Лига», предлагается использовать тест на выявление навыков коммуникабельности и стрессоустойчивости, представленный в Приложении 3 .

Также, предлагается при организации подбора персонала, использовать стресс-интервью, так как работа менеджера по продажам связана с ежедневными стрессами, ему приходится трудиться в условиях неопределённости ситуации, сталкиваться с конфликтами .

Следовательно, кандидат, претендующий на занятие данной вакансии, должен обладать высокой степенью стрессоустойчивости. Поэтому в собеседование необходимо добавить элементы стресс-интервью .

Стресс-интервью представляет собой способ проведения собеседования, которых может быть осуществлен с теми кандидатами, работа которых планируется в нестандартных условиях. Целью данного способа является проверка стрессоустойчивости специалиста, оценка его умения работать в реальных конфликтных ситуациях, которые имеют возможность возникнуть в будущей работе. Во время такого интервью работодатель старается манипулировать повелением соискателя, стремится выбить его из колеи .

Создание дискомфортной атмосферы при проведении интервью, возможно, осуществить с помощью ряда методов, среди которых, направить собеседнику в лицо лампу, пригласить 3-4 топ-менеджеров компании, которые будут задавать вопросы по кругу .

Стрессовые методики нужны для того, чтобы выявить неточности, недоговоренности, распознать ложь в словах кандидата .

Кроме того, предлагается внести изменения в этап предварительного собеседования по телефону, поскольку необходимо подобрать более квалифицированный персонал, подходящий к требованиям вакансии, и в последующем назначать собеседование .

Благодаря некоторым этапам подбора персонала можно выявить у кандидата его личностные и профессиональные качества .

Существует несколько этапов процесса подбора .

1. Необходимо выявить потребность в новых кадрах. Как только появляется потребность в новых сотрудниках, открываются соответствующие вакансии .

2. Поиск соискателей. В зависимости от специфики компании и численности работников, проблема поиска решается различными способами .

Например:

– поиск внутри фирмы;

– с помощью сотрудников;

– с помощью объявлений в СМИ;

– обращение в частные кадровые агентства;

– поиск в вузах .

3. Анализ поданных резюме. Каждый специалист по кадрам ориентируется на определенные показатели (опыт работы, уровень образования, семейное положение) .

4. Предварительное собеседование по телефону. Основной целью данного этапа выступает приглашение потенциального кандидата на собеседование. При проведении разговоров с кандидатом, можно получить сведения о том, что данная работа ему не подходит. Таким образом, уже на этом этапе отсеется часть кандидатов .

Рисунок 10 - Система подбора персонала с учетом особенностей отдельных категорий персонала компании ЧФ «Лига» после совершенствования Таким образом, совершенствование работы по подбору персонала в компании ЧФ «Лига», позволит в значительной степени повысить качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых товаров и услуг. Что позволит привлечь на работу в компанию ЧФ «Лига» кандидатов, которые полностью и максимально будут соответствовать требованиям и специфике рабочего места .

3.2 Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров в ЧФ «Лига»

Анализ, проведенный во второй главе данной работы, показал, что в настоящее время, на предприятии отсутствует система наставничества. В рамках данной работы предлагается ее разработка и внедрение на данном предприятии, т.к. данная система необходима для более быстрой адаптации вновь принятых работников, способствовать их более быстрому приспособлению на новом месте работы, привыканию к коллективу, обстановке и т.п .

Предлагаемая система наставничества, включает в себя несколько этапов:

Рисунок 11 - Этапы разработки программы наставничества на предприятии Рассмотрим данные этапы .

1 этап. Определение групп учеников .

Осуществление выбора персонала предприятия, для которого будут внедряться мероприятия наставничества, будет происходить следующим образом:

- наставника прикрепляют к сотрудникам, которые проработали на данном предприятии не более 3 месяцев;

-наставника прикрепляют для вновь принятых сотрудников, которые проходят обучение .

2 этап. На втором этапе происходит выбор наставника, выполняющий функции наставничества .

Наставник это высокопрофессиональный сотрудник в своей области, обладающий способностью передавать информацию и знания другим сотрудникам .

К основным обязательным требованиям, предъявляемые к наставнику, следует отнести:

- вырос внутри компании;

- прошел аналогичный процесс обучения;

- занятие вышестоящей должности;

- знание всех необходимых регламентов, постановлений, бизнеспроцессов, стандартов обслуживания;

- неоднократно являлся лучшим работником ЧФ «Лига»;

- нахождение в кадровом резерве по итогам годовой оценки;

- проявление самостоятельного желания стать наставником .

3 этап. Обязанности наставника .

К основным обязанностям наставника будут относиться:

- построить команду и положительное отношение к работодателю;

- оказать помощь ученикам в установке целей работы;

- всесторонне развивать персонал;

- постоянный сбор новой информации необходимой для работы, доведение данной к сведению работника;

- проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;

- организация ясного, открытого двустороннего общения;

- оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;

- помощь в развитии навыков решения проблем;

- ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет сотруднику адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;

- обучение собственным примером .

4 этап. Обязанности учеников .

Среди обязанностей учеников, следует выделить следующие:

- соблюдение времени прихода на все назначенные наставником встречи;

- осуществление выполнения поставленных перед учеником задач его наставником;

- проявление личной заинтересованности в процессе прохождения стажировки;

- установление обратной связи при взаимодействии с наставником;

- сообщение обо всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим процессом .

5 этап. Программа наставничества .

Программа наставничества пересекается с программой обучения, представленной в приложении 4 .

6 этап. Отчет по ученикам .

После завершения программы адаптации, и проведения итоговой стажировки, наставнику следует составить отчет по каждому его ученику .

Базируясь на итогах индивидуального плана работ при испытательном сроке, о новичке будет получено первое впечатление о его способностях и трудоспособности .

Анкета представлена в приложении 5 .

7 этап. Оценка наставника .

Каждый ученик по итогам срока адаптации (3-х месяцев) может дать оценку действиям своего наставника .

Основываясь на результатах анкетирования, будет дана оценка работе наставника. Анкета представлена в приложении 6 .

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

–  –  –

Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации в системе методов подбора ЧФ «Лига» .

Планирование инновации системе методов подбора ЧФ «Лига»

представлено с горизонтом в 3 года .

Планируется, что в результате изменений в системе методов подбора ЧФ «Лига», повысится их эффективность затрат на персонал. Тем самым можно снизить потери в 2020 г. до уровня в 34 % от данных за 2017 г .

(затраты на увольнения, поиск, подбор, отбор и найм сотрудников компании в 2017 г., компанией были оценены в 610 тыс. руб.) .

Планируется, что в 2021 г., когда система выйдет на постоянный режим потери уменьшатся на 98%.Таким образом, экономия в 2020 г. составит 210 тыс. руб., а в 2021 г. – 600 тыс. руб .

–  –  –

Вторым мероприятием является внедрение системы наставничества .

Осуществим расчет затрат, которые следует потратить для обучения одного сотрудника .

В настоящее время, в ЧФ «Лига»не осуществляется подсчет суммы затрат, необходимых для проведения обучения одного сотрудника, на основании этого, с целью осуществления расчета, возьмем среднюю сумму, необходимую для обучения торгового сотрудника, которая равна 26 тыс .

рублей .

Расходы на внедрение штатной единицы наставника составят:

22 тыс. руб. * 12 месяцев = 264 тыс. руб .

7 тыс. руб. * 5 (4 квартала и годовая премия) =35 тыс. руб .

Сумма общих затрат, необходимых на внедрение наставника составит:

264 тыс. руб. + 35 тыс. руб. = 299 тыс. руб .

В случае внедрения системы наставничества, планируется снижение текучести кадров предприятия на20%. В связи с этим, после внедрения программы наставничества, уровень текучести будет снижен на 3,6 %, т.е .

составит 14,4 % .

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

–  –  –

Рисунок 12 - Коэффициент текучести кадров Экономия ЧФ «Лига» составит: 49 человек * 27 тыс. руб. = 1323 тыс .

руб .

Расчет ЧДД где - результаты, полученные на t-ом шаге расчета,

- затраты, осуществляемые на том же шаге, Т - горизонт расчета (продолжительность расчетного периода); он равен номеру шага расчета, на котором производится закрытие проекта,

- эффект, достигаемый на t-ом шаге, Е - постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал .

ЧДД = (1323 тыс. руб. - 299 тыс. руб.) * 1\(1+0,14) = 898,2 тыс. руб .

Основываясь на рассчитанных данных, отметим, что разработка и внедрение регламента наставничества, позволит снизить текучесть кадров предприятия на 3,6% в год, а экономическая выгода ЧФ «Лига» будет выражена в 898,2 тыс. руб .

Далее, дадим оценку социально-экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий. Данные занесем в таблицу 21 .

Таблица 21 Социально-экономическая эффективность мероприятий Социальная эффективность Экономическая эффективность

1. Резкое и значительное 1. Низкий уровень прогулов и повышение мотивации персонала; текучести;

2. Повышение ответственности 2. Увеличение товарооборота;

сотрудников; 3. Увеличение прибыли;

3. Стремление работников к 4. Увеличение производительности дальнейшему профессиональному труда .

и личностному росту .

1. Повышается лояльность 1. Привлечение персонала в работников организации; организацию;

2. Позволяет сотрудникам 2. Удержание работающих в компании стремиться к расширению своих сотрудников;

компетенций. 3. Стимулирование производственного поведения;

4. Контроль над издержками на рабочую силу .

Продолжение таблицы 21

1.Улучшатся результаты работы 1. Снижение текучести кадров .

всего предприятия; 2. Увеличение товарооборота .

2. Повышается 3. Увеличение прибыли .

заинтересованность работника в 4. Сокращение затрат на привлечение результатах своего труда; новых работников

3. Способствует повышению 5. Увеличение производительности уровня квалификации работников. труда .

Таким образом, оценка эффективности системы мер по управлению персоналом организации позволяет комплексно оценить не только экономические, но и социальные результаты её реализации. Также, выделить в общем доходе, полученном организацией в период проведения мероприятий по формированию и реализации системы управления персоналом, долю дохода, обусловленную оптимизацией кадровой сферы, и на ее основе обосновать размеры необходимых инвестиций и их интенсивность, оценить уровень отдачи, а также выделить долю эффекта, полученного от отдельных мероприятий кадровой политики .

Вывод по 3 главе. Таким образом, в данной главе разработаны мероприятия, направленные на снижение текучести кадров ЧФ «Лига».

Так, в работе предложены:

1) предложены мероприятия по усовершенствованию процесса подбора персонала путем решения следующих задач:

регламентировать процесс подбора в одном документе «Положению о проведении подбора и отбора персонала»;

реализовать модель оценки компетенций в процессе побора персонала компании .

Таким образом, при разработке и внедрении регламента наставничества, текучесть кадров сократится на 3,6% в год (на 49 человек) .

2) Программа наставничества играет важную роль в деятельности предприятия, он помогает избежать лишних затрат на срочный подбор персонала, его обучение. При грамотном управлении текучестью персонал не испытывает перегруженность в работе, так как своевременно происходит процесс принятия нового сотрудника .

В результате экономического эффекта данные мероприятия позволят получить и социальный эффект, который выражается в улучшении моральнопсихологического климата, роста позитивного отношения к труду, усилении лояльности персонала к своему предприятию, что позволит снизить уровень потенциальной и фактической текучести .

Заключение

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия .

В плановой экономике текучесть кадров подвергалась рассмотрению в качестве социально-экономического процесса, который был выражен в поиске работниками наиболее благоприятных условий применения рабочей силы с целью удовлетворения возникших потребностей .

Переход к рыночным отношениям существенно внес коррективы в социально-экономическую сущность текучести персонала, что позволило подвергнуть изучению данной проблемы с нового качественного уровня, который характерен для современного этапа развития общества .

В рыночной экономике общество не имеет заинтересованности и экономической возможности удовлетворения всех потребностей и интересов работника предприятия .

В результате проведенного исследования теоретического материала, были получены следующие результаты .

1. Проведенный анализ существующих теоретических и методических положений кадрового менеджмента показал, что текучесть кадров абсолютный показатель движения персонала, который характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения .

Текучесть кадров - это сложный, многомерный процесс, который входит в состав общего движения трудовых ресурсов в народном хозяйстве, частью которого являются индивидуальные неорганизованные перемещения работников и который затрагивает интересы экономики, менеджмента, психологии .

2. Основными этапами управления текучестью кадров на предприятиях являются следующие: 1) определение уровня текучести кадров на предприятии; 2) определение дополнительных экономических затрат предприятия, вызванных текучестью кадров; 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса увольнения рабочей силы; 5) определение экономического эффекта от внедрения разработанных мероприятий по снижению уровня текучести кадров .

3. Основываясь на исследовании представленного материала, по нашему мнению, концепция регулирования текучести персонала, функционирующая в настоящее время, базируется на том, что залог достижения нормального (естественного) уровня текучести выступает в качестве динамического согласования индивидуальной и корпоративной конкурентоспособности работников с целью достижения организационных и личных целей предприятия. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды .

В практической части данной дипломной работы был проведен анализ текучести кадров на ЧФ «Лига» .

По итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек, из них 3 человека – это работники торговооперативного персонала, а именно продавцы и 3 – из вспомогательного персонала .

Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Более чем на четверть, увеличились выплаты стимулирующего характера .

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития – темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли должен превышать темп роста фонда заработной платы .

Также, следует отметить, что средняя заработная плата одного работника предприятия выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%.

Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:

– уменьшение численности работников ТОП, в том числе двух продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;

– необоснованно завышенное соотношение численности административно-управленческого персонала к сформировавшемуся количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала .

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% на фоне уменьшения оборота розничной торговли более, чем на 2% не позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а, следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж .

В ходе анкетирования были выявлены причины, по которым сотрудники ЧФ «Лига», могут покинуть свои рабочим места .

Такими причинами стали:

Не соответствующая заработная плата – 76%;

Отсутствие возможности карьерного роста – 62%;

Отсутствие стабильных премий, бонусов – 67% .

Выявленные причины текучести показывают, что эти направления в управлении персоналом банка требуют улучшения .

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии .

Исходя из выявленных причин, были предложены такие мероприятия, как:

1) предложены мероприятия по усовершенствованию процесса подбора персонала путем решения следующих задач:

регламентировать процесс подбора в одном документе «Положению о проведении подбора и отбора персонала»;

реализовать модель оценки компетенций в процессе побора персонала компании .

Таким образом, при разработке и внедрении регламента наставничества, текучесть кадров сократиться на 3,6% в год (на 49 человек) .

2) Программа наставничества играет важную роль в деятельности предприятия, он помогает избежать лишних затрат на срочный подбор персонала, его обучение. При грамотном управлении текучестью персонал не испытывает перегруженность в работе, так как своевременно происходит процесс принятия нового сотрудника .

В результате экономического эффекта данные мероприятия позволят получить и социальный эффект, который выражается в улучшении моральнопсихологического климата, роста позитивного отношения к труду, усилении лояльности персонала к своему предприятию, что позволит снизить уровень потенциальной и фактической текучести .

Список использованной литературы

1. Альшевская Н. Карьера как социальный феномен: сущность, признаки, технологии построения / Н. Альшевская // Социология:

теория, методы, маркетинг. – 2018. – № 2. – С. 106–112 .

2. Анализработимоделированиекомпетенций, Saville &Holdsworth Ltd, Business Psychologist Ltd, 2018 (Russian Edition)

3. Апполонова С. Как составить компетенции // Профессиональный журнал кадровика Кадровые решения №7 (13) июль 2017

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c .

5. Васильева А.В. Маркетинг персонала (на примере администрации МР «Амгинский улус (район)» // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 26. С. 37-41 .

6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c .

7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.:

Дело, 2013. -356 с

8. Всяких Ю.В. Проблема текучести кадров и ее профилактика //Международный научный журнал «Символ науки» №1. 2018. С .

64-65

9. Гарбар А.А. Анализ структуры мотивов текучести кадров и ее динамики //Проблемы современной экономики №2-3. 2018. С. 199Гладкий А.А. Зарплата и управление персоналом / А.А. Гладкий. М.: Эксмо, 2015. - 272 c .

11.Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. - № 1. С. 55-56 .

12.Григорьева И.В. Текучесть кадров. – [Электронный ресурс]. – Режимдоступа: http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html

13.Гринева В. М. Проблемы управления трудовыми ресурсами предприятия: монография / В. Гринева, А. Н. Ястремская. – М.:

НЭУ, 2016. - 192 с .

14.ГрюмоваН.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с .

15.Гунин В.К., Лестев Д.В. Текучесть кадров как экономическая проблема: причины и последствия //Экономика и управление:

анализ тенденций и перспектив развития, №7. 2018. С. 43-47

16.Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c .

17.Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки «Управление персоналом», «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»). - Москва:

Дашков и К, 2014. - 287 с .

18.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.М.: ПРИОР, 2016. - 365 с .

19.Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с .

20.Ерошкина М. Кадровый резерв как элемент стратегии // Научнопрактический журнал по вопросам управления Персонал МИКС №3 (28) 2018 .

21.Жигач А.А. Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

https://www.dp.ru/a/2018/2/11/A_u_nas_takaja_tekuchka

22.Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой / Г. Г. Зайцев, Г. В .

Черкасская. – М.: Академия, 2017. – 256 с .

23.Захаркина А.В. Текучесть и стабильность персонала: сущность и значение //Старт в науке №5. 2018. С. 147-148

24.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.:

ЮНИТИ, 2015. - 168 с .

25.Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c .

26.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2015. - 256 с .

27.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я .

Кибанов; Государственный университет управления. - 3-е издание, переработанное и дополненное. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 438 c .

28.Комаров Е. Управление карьерой / Е. Комаров // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С. 37–42 .

29.Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. - 464 с .

30.Леонова О.И., Леонов, А.В. Система управления персоналом в период реорганизации / О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления. - 2016. - №01 (37). – С. 74 – 98 .

31.Липатов В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. - М.: Люкс-арт, 2014. - 356 с .

32.Литвинюк А. Управление персоналом: учебное пособие / А.М .

Литвинюк. - М: Юристь, 2014. – 369 с .

33.Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика .

Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. М.: Проспект, 2015. - 72 c .

34.Мазин А., Шагалова, Т., Кабанов, В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе: учебное пособие / А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. – 2017. – № 4. – С. 18-22 .

35.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 312 с .

36.Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c .

37.Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика .

Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебнопрактическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. c .

38.Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И .

Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c .

39.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б .

Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c .

40.Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c .

41.Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c .

42.Пустынникова Ю. Оценка персонала как универсальный инструмент управления // Профессиональный журнал кадровика Кадровые решения, №2. - 2018

43.Самыгин С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс», 2014.- 480 с .

44.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2014. - 416 с .

45.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебное пособие / В.В.Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 272 с .

46.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]:

учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: 2013. - 288 с .

47.Управлениекарьерой, Saville &Holdsworth Ltd, Business Psychologist Ltd, 2018 (Russian Edition)

48.Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю .

Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 423 с .

49.Управление персоналом в России: история и современность:

монография / [И. Б. Дуракова и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 2015. - 240 с .

50.Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Е.В. Фрейдина;

Под ред. Ю.В. Гусев. - М.: Омега-Л, 2013. - 368 c .

Приложения




Похожие работы:

«—1— У П РА В Л Е Н И Е Н А В И ГА Ц И И И О К Е А Н О Г РА Ф И И М И Н И С Т Е Р С Т В А О Б О Р О Н Ы Р О С С И Й С К О Й Ф Е Д Е РА Ц И И ЗА П И С К И ПО Г И Д Р О Г РАФ И И № 305 (издаются с 1842 года) Материалы научно-практической конференции "Современные...»

«ТРМ232М 01 Контроллер одно и двухконтурных систем отопления и ГВС руководство по эксплуатации Код ОКП 421100 КОНТРОЛЛЕР ОДНОи ДВУХКОНТУРНЫХ СИСТЕМ ОТОПЛЕНИЯ И ГВС ТРМ232М-Х.01 Руководство по эксплуатации КУBФ.421243.004РЭ Содержание ————————————————————————————————————————————— Содержание Введение Аббревиатур...»

«Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Е А ГЕ Н ТС ТВ О П О Т Е Х Н И Ч Е С К О М У РЕ ГУЛ И Р О В А Н И Ю И М ЕТРО Л О ГИ И ГОСТ Р м э к НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ 61850-7-2 — РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ НА ПОДСТАНЦИЯХ Часть 7 Базовая структура связи для подстанций и линейного оборудования Раздел 2 Абстрактный инте...»

«ТХ01-RS Тахометр Руководство по эксплуатации Содержание Указания по безопасному применению Введение Используемые аббревиатуры Соответствие символов ЦИ буквам латинского алфавита 1 Назначение и функции 2 Технические характеристики и условия эксплуатации 2.1 Технические характеристики 2.2...»

«[Инструкция по быстрому запуску AL.P190.00.000 БЗ от 28.04.2018] Инструкция по быстрому запуску ККТ АТОЛ 90Ф Изготовитель и правообладатель программного обеспечения ООО "АТОЛ"Служба сервиса и технической поддержки: Телефон: (495) 730-7420 (многоканальный); URL...»

«ЭТИКЕТКА ЭТИКЕТКА Устройство защиты информационных портов ETHERNET Устройство защиты информационных портов ETHERNET и портов питания (РоЕ) и портов питания (РоЕ) УЗЛ-ЕП УЗЛ-ЕП ИМПФ.468243. 017 ЭТ ИМПФ.468243. 017 ЭТ Назначение: Назначение: УЗЛ-ЕП предназначено для защиты оборудования ETHERNET от импульсУЗЛ-...»

«РЕШЕНИЕ КОНФЕРЕНЦИИ "РТ-2018" 14-я Международная молодежная научно-техническая конференция "Современные проблемы радиоэлектроники и телекоммуникаций, РТ-2018" состоялась в Севастополе 22—26 октября 2018 г. На двух пленарных и 11 секционных заседаниях было заслушано около 150 докладов по теоретическим, э...»

«УДК 621.398 Н.Н. Номоконова, В.Ю. Гаврилов, Д.С. Пивоваров Особенности контроля технического состояния программируемых больших интегральных схем Формулируются особенности прогнозирующего контроля современных микроэлектронных устройств. Ключевые слова: информативные параметры, критические питающие на...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Институт природных ресурсов Направление подготовки...»

«ПРИЛОЖЕНИЕ 23 КиТТ ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К АВТОМОБИЛЯМ ДЛЯ ДРЭГ-РЕЙСИНГА 2017 "Согласовано" "Утверждено" КСТ РАФ Совет РАФ по спорту 25.10.2016 07.12.2016 ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К АВТОМОБИЛЯМ ДЛЯ ДРЭГ-РЕЙСИНГА ТекстТекст – изменённый текст Текст – удалённый текст Настоящие технические требования имеют силу до 01.01.2018 года. Все автомобили, п...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.