WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

«высшего образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Школа базовой инженерной подготовки Направление 38.03.03 «Управление персоналом» Отделение ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Школа базовой инженерной подготовки

Направление 38.03.03 «Управление персоналом»

Отделение социально-гуманитарных наук ШБИП

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Тема работы Система управления персоналом в Управлении железнодорожного транспорта Алмалыкского Горно-металлургического комбината УДК 005.95:656.2.662.012:669.012(575.1) Студент Группа ФИО Подпись Дата Д-3И31 Шимина Мадина Владимировна 05.06.18г .

Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Профессор ОСГН Лойко Ольга д.ф.н., 05.06.18г .

ШБИП Тимофеевна профессор

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Руководитель ООП ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание 38.03.03 «Управления Ардашкин Игорь д.ф.н., 05.06.18г .

персоналом» Борисович профессор Томск – 2018 г .

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ ПО ООП

Указаны результаты по ФГОС-3 ВПО и ООП по направлению 38.03.03 – «Управление персоналом») .

Код Требования ФГОС, Результат обучения резуль- критериев и/или (выпускник должен быть готов) тата заинтересованных сторон Профессиональные компетенции Р1 Применять гуманитарные и Критерий 5 АИОР (п .

1.1), естественнонаучные знания в согласованный с требованиями профессиональной деятельности международных стандартов EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК 1,2,3,4,5,6,15,16,22 ПК10 ) Р2 Применять профессиональные знания в Критерий 5 АИОР (пп. 1.2), области организационно-управленческой и согласованный с требованиями экономической деятельности международных стандартов EUR-ACE и FEANI, требования ФГОС (ОК 5,7,8,

–  –  –

Тема работы:

Система управления персоналом в Управлении железнодорожного транспорта Алмалыкского Горно-металлургического комбината Утверждена приказом директора (дата, номер)

–  –  –

Названия разделов, которые должны быть написаны на русском и иностранном языках:

1.Концептуальные подходы к управлению персоналом предприятия

2. Анализ и оценка системы управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

3. Разработка рекомендаций по повышению уровня управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

–  –  –

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

___________________________________________________________________________

Школа базовой инженерной подготовки Направление подготовки – 38.03.03 «Управление персоналом»

Отделение социально-гуманитарных наук ШБИП Уровень образования – бакалавр Период выполнения – весенний семестр 2017/2018 учебного года

Форма представления работы:

–  –  –

Объектом исследования является система управления персоналом .





Предметом исследования – система управления персоналом Управление промышленного железнодорожного транспорта АО «Алмалыкского Горнометаллургического комбината» .

Целью выпускной квалификационной работы является разработка направлений по совершенствованию системы управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК» .

В результате исследования были разработаны мероприятия по повышению уровня управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

Степень внедрения: одно из разработанных предложений планируется на внедрение в управлении персоналом железнодорожного транспорта АО «АГМК» .

Область применения: разработанные мероприятия по управлению персоналом предприятия, может быть использован на предприятии, в организации, фирме любой отрасли .

Научная новизна работы заключается в обосновании необходимости формирования новой концепции управления персоналом на предприятии, в обобщении основных методов управления персоналом .

Практической значимостью исследования является то, что разработанные рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы управления персоналом предприятий, что позволит оптимизировать работу в данном направлении .

Экономическая эффективность/значимость работы: использование экономически эффективных современных технологий работы с персоналом, организация труда персонала, принятие управленческих решений .

Оглавление Введение

1 Концептуальные подходы к управлению персоналом предприятия................ 13

1.1 Основные подходы к управлению персоналом предприятия

1.2 Элементы системы управления персоналом предприятия

1.3 Инновации в управлении персоналом

1.4 Функции управления персоналом предприятия

2 Анализ и оценка системы управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

2.1 Общая характеристика деятельности АО «АГМК»

2.2 Анализ структуры кадров АО «АГМК»

2.3 Основные проблемы управления персоналом АО «АГМК»

3 Разработка рекомендаций по повышению уровня управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «АГМК»

Как показал анализ, на предприятии следует произвести мероприятия по совершенствованию управления персоналом в УПЖТ АО «АГМК»................. 67

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Показатели эффективности использования кадрового обеспеченияна предприятии до и после внедрения мероприятий представлены в таблице 20.. 78 Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Приложение А

(Рекомендуемое)

Приложение Б

(Обязательное)

Введение Проблематика исследования. Формирование конкурентоспособной социально-направленной экономики с мощным частным сектором и его важной компонентой - малым бизнесом – является одним из стратегических ориентиров экономической политики Российской Федерации .

Особая роль в достижении эффективности деятельности предприятий принадлежит обеспечению их высококомпетентным персоналом, выступает одним из направлений устойчивого развития предприятия .

Если раньше основное внимание уделяли развитию технического прогресса, поиску и внедрению новых технологий и разных модифицированных организационных структур, то в данное время актуальным считается человеческий фактор - другими словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди .

Для того, чтобы преодолеть экономический кризис нужно решить ряд проблем, которые связаны с изменением в системе управления персоналом организации. В связи с этим особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом .

Актуальность темы. Проблема управления персоналом является достаточно актуальной на сегодняшний день, а для нашей страны поиск квалифицированных кадров, которые знают свою профессию достаточно трудная задача. Только высококвалифицированный персонал может работать на высоком и достойном уровне в современном бизнесе. Т.к. гарантией высокой эффективности предприятия выступает качественная подготовка персонала и беспрерывное профессиональное развитие. В свою очередь, правильное управление персоналом, оказывает содействие его развитию в организации .

Современная практика управления персоналом испытает радикальные изменения в связи с трансформацией социально-трудовых отношений, изменением ценностных ориентиров персонала, усилением социальной ответственности бизнеса. Низкий уровень эффективности управления персоналом является фактором недостаточной эффективности деятельности предприятия и причиной деформации социально-трудовой сферы. Отсутствие целостных комплексных подходов к решению проблемных вопросов относительно эффективности управления персоналом актуализирует выбор темы исследования .

Степень разработанности проблемы. Проблематика эффективности управления персоналом нашла отображение в трудах отечественных и зарубежных ученых, среди которых Н.Г. Атаманчук, В. Бакуменко, О .

Воронько, Н. Гончарук, Д. Гринвуд, С. Дубенко, В. Карпичев, В. Князев, В .

Кремень, С. Крисюк, В. Куценко, В. Луговой, Т. Мотренко, О. Оболенский, Л .

Прокопенко, Н. Протасова, В. Романов, Дж. Томпкинс, Ю. Шаров и др .

Недостаточная разработанность и необходимость создания эффективной системы управления персоналом, поиск организационных резервов роста эффективности предприятий в конкурентной среде определяют актуальность и значимость ВКР .

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система управления персоналом .

Предметом исследования – система управления персоналом Управление промышленного железнодорожного транспорта АО «Алмалыкского Горнометаллургического комбината» .

Цель и задачи исследования. Целью выпускной квалификационной работы является разработка направлений по совершенствованию системы управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК» .

Согласно поставленной цели, задачами выпускной квалификационной работы являются:

• исследовать основные подходы к управлению персоналом предприятия;

• определить элементы системы управления персоналом предприятия;

• охарактеризовать функции управления персоналом предприятия;

• дать общую характеристику деятельности АО «АГМК»;

• провести анализ структуры кадров АО «АГМК»;

• выявить основные проблемы управления персоналом АО «АГМК»;

• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «АГМК»

• дать оценку эффективности предложенных мероприятий .

Методология исследования. Методологический инструментарий исследования базируется на общенаучных и специальных методах, которые обеспечивают комплексный и объективный характер их изучения. В работе были использованы методы системного, логического анализа для формирования целей и путей реализации стратегии управления персоналом и метод обобщения для определения уровней стратегического управления персоналом .

Теоретической подпочвой исследования стали научные работы отечественных и зарубежных ученых в сфере стратегического управления предприятием, управление персоналом и психологии управления .

Рабочей гипотезой, положенной основу ВКР, является предположение о том, что эффективно сформироанная система упраления персоналом, обеспечиает более рациональное упраление персоналом предприятия Управления промышленного железно-дорожного траспорта АО "АГМК" .

Научная новизна заключается в следующих положениях, выносимых на защиту:

• определены основные элементы системы управления персоналом предприятия;

• охарактеризованы функции управления персоналом предприятия;

• проанализирована структура кадров АО «АГМК»;

• выявлены основные проблемы управления персоналом АО «АГМК»;

• разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «АГМК»

Практической значимостью исследования является то, что разработанные рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы управления персоналом предприятий, что позволит оптимизировать работу в данном направлении .

Степень внедрения: одно из разработанных предложений планируется на внедрение в управлении персоналом железнодорожного транспорта АО «АГМК» .

Область применения: разработанные мероприятия по управлению персоналом предприятия, может быть использован на предприятии, в организации, фирме любой отрасли .

1 Концептуальные подходы к управлению персоналом предприятия

1.1 Основные подходы к управлению персоналом предприятия Персонал предприятия - это совокупность всех работников организации, а персонал предприятия сервиса является важнейшим ресурсом, который обеспечивает устойчивое положение и развитие всей организации[21, с. 87] .

Управление персоналом - это комплексный, четко определенный подход влияния на коллектив с целью получения максимальных условий для творческой, инициативной и сознательной работы всего персонала, для обеспечения достижения целей предприятия .

Современная литература содержит различные трактовки термина «упраление персоналом», которые акцентируют нимание на организационной стороне упраления, целях и методах, с помощью которых осуществляется достижение упраленческих целей, а другие исследоатели обращают нимание на содержательную часть, которая отражает функциональную сторону упраления .

Так, согласно мнению Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А., управление человеческими ресурсами объясняется, как метод менеджмента трудоустройства, задача которого заключается в получении конкурентных преимуществ вследствие стратегической расстановки на ключевые позиции мотивированных и высококвалифицированных работников, при условии использования многих культурных, структурных и персональных подходов[9, с .

48] .

Зайцева Т.В. в своей работе определяет управление персоналом, как систематически организованный процесс непрерывнoго профессионального обучения работников, для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствование социальной структуры персонала[20, с. 54] .

По мнению, Веснина В.Р., развитие персонала является итеративным процессом достижения таких показателей уровня квалификации работников, которые соответствуют стратегии развитию организации. В таком понимании, развитие персонала является фундаментальной составляющей общественного процесса управление персоналом[12, с. 68] .

В отличие от приведенного авторского толкования, согласно распространенным точкам зрения, «персонал» определяется как совокупность всех человеческих ресурсов, которыми владеет организация, как совокупность постоянных квалифицированных работников или как основной штатный состав работников .

Результатом качественного управления персоналом является самоотдача и заинтересованность самых работников, которые охотно принимают участие в делах компании и постоянно совершенствуют свои навыки .

Также одним из важных аспектов управления персонала является определение целей работников. Отметим, что цели самих подчиненных и предприятия значительно отличаются .

Целью каждого предприятия является[19, с. 95]:

формирование управленческого состава персонала и кадрового резерва;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование кадрового потенциала;

адаптация персонала к предприятию, структурному подразделению, рабочему месту;

внедрение инноваций .

Целями работника являются:

поддержка на соответствующем уровне и повышение профессиональной компетентности;

получение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

развитие социальной компетентности;

получение профессиональных знаний о деятельности контактных аудиторий предприятия;

развитие способностей в сфере планирования и организации деятельности .

В современной экономике управления персонала руководствуется определенными принципами системности[21, с.

95]:

согласование целей, форм и методов управления персонала включая стратегию и жизненный цикл развития предприятия;

организация правильных форм и методов обучения управлению персоналом;

согласование в управлении персонала с самими работниками с их личными потребностями и потребностями предприятия;

помощь персонала в положительном восприятии инновационных нововведений, связанных с их управлением;

обеспечение объединения приобретенного работниками профессионального опыта с новыми знаниями и навыками (имеющиеся знания должны быть основой для новых знаний, что сформирует синергетический эффект);

выбор методов обучения в зависимости от конкретной ситуации и возможностей предприятия (выбор методов обучения должен зависеть от таких факторов: цели и задачи обучения, прямая и косвенная его стоимость, срочность, состав участников (их квалификация, мотивация, предварительная подготовка), квалификация и компетентность преподавателей);

формирование соответствующей мотивации персонала (поскольку осознание необходимости обучения является недостаточным);

обеспечение согласования обучения и реальной практики (персонал должен четко сознавать практическую значимость применения и сферы использования полученных знаний и навыков);

ориентация обучения на систематизацию имеющихся знаний персонала .

Формирование корпоративной системы обучения на основе современных принципов обеспечит как ее эффективность, так и рост конкурентоспособности предприятия .

Таким образом, сформировалась система управления человеческими ресурсами, которая заменяет старую систему управления кадрами и признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие, оправдывает экономическую целесообразность затрат, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее беспрерывным обучением, поддержкой в трудоспособном состоянии и, даже, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, для будущего развития .

Таким образом, управление персоналом - это система взаимозависимых организационно экономических и социальных мероприятий с целью создания условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации .

Результаты критического обобщения трактовок понятий удостоверили, что в настоящее время нет единого определения дефиниции «персонал» .

В рамках данной работы под термином «персонал» будем трактовать общую совокупность наемных работников предприятия, которые выполняют определенные задачи на условиях постоянного трудоустройства и на началах использования заимствованной работы, и как социальное единство всех работников предприятия (организации), что подтверждается разнообразными правовыми регламентами государственного уровня и локального значения тарифными соглашениями, коллективными договорами, контрактами .

В отличие от приведенного авторского толкования, согласно распространенным точкам зрения, «персонал» определяется как совокупность всех человеческих ресурсов, которыми владеет организация, как совокупность постоянных квалифицированных работников или как основной штатный состав работников .

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом (рисунок 1) .

–  –  –

Рисунок 1 - Основные подсистемы управления персоналом в организации[32, с .

48] К наиболее важным компонентам управленческой системы относят[29, с. 72]:

1) субъект управления, к которому относят источник руководящего влияния, т.е. осуществляющего управление, выполняющего функции руководителя и оказывающего влияние на объект управления для достижения цели приведения его в новое, необходимое для субъекта состояние;

2) объект управления, к нему относят того, кто функционирует под влиянием руководства, которое направлено от субъекта управления;

3) руководящее влияние, представляет собой комплекс целенаправленных и организующих команд, средств, приемов и методов, при применении которых происходит влияние на объект управления, а также, способствует достижению реальных изменений в его состоянии;

–  –  –

На основании данных таблицы, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности .

Одно осознание возможности решить проблему является недостаточным для ее решения в реальных условиях. Для этого нужно еще и знание того, как это выполнить, а также умелое и уместное использование нужных методов и технологий управления персоналом с учетом современных моделей управления персоналом .

Отсюда можно сделать вывод, что управление персоналом представляет собой сложное явление по содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент имеет свое место и играет определенную роль .

Задачей же кадровой службы, должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен соответствовать целям развития организации в количественном и качественном аспекте .

Для этого в настоящее время происходит переход от традиционной модели управления персоналом к модели управления человеческими ресурсами .

Таким образом, система управления персоналом в современных условиях основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития организации .

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к проблеме управления персоналом[21, с.

102]:

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления персоналом .

В крупной компании данные задачи обычно детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками .

2. Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей .

Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление персоналом является особым видом деятельности, целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает различные функциональные подсистемы системы управления персоналом компании[17, с. 48] .

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется таким образом – представляет собой комплекс взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, направленных на обеспечение конкурентоспособности организаций и достижение эффективности трудовой деятельности .

В данном случае речь идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры, инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления персоналом компании .

4. Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев .

В рамках этого подхода система управления определяется как единство объектов и субъектов управления, достижение которого происходит в результате процесса саморегулирования в сложных социальных системах, а также при целенаправленном воздействии объекта управления на субъект .

В этом случае объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации ресурсов[23, с. 75] .

Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов[27, с .

40] .

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели .

Менеджмент персонала (управление персоналом) – это комплексная наука организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторов, способах и методах воздействия на персонал предприятия с целью повышения эффективности в достижении целей организации .

1.2 Элементы системы управления персоналом предприятия

Система управления персоналом должна базироваться на кадровой политике, которая выступает составляющей системы стратегического управления организацией .

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние .

К внешним относятся трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда .

Внутренними факторами являются структура и цели организации;

территориальное размещение; применяемые технологии; культура;

сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе .

Главными направлениями кадровой политики можно считать:

определение основных требований к персоналу согласно прогнозу внутренней и внешней ситуации, перспективами развития организации;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;

формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в соответствии с намеченной стратегии бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и увольнения кадров, помощи в трудоустройстве при увольнениях;

развитие социальных отношений;

определение путей развития кадров, обучение, переобучение, повышение квалификации или переподготовка в связи с переходом к новым технологиям, продвижение, омоложение, стимулирование досрочного выхода на пенсию персонала, который не соответствует современным требованиям, и способны освоить новые направления и методы работы;

улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией .

Система управления персоналом на современном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики .

Элементы управления персоналом приведены на рисунке 2 .

–  –  –

Рисунок 2 - Основные элементы кадровой политики предприятия[35, с. 65] Рассмотрим основные направления кадровой политики предприятия, приведенные на рисунке 2 .

1. Кадровое планирование – система определения потребности в квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки[36, с. 54] .

В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их профессиональная структура, а также анализируются возможности удовлетворения данной потребности в конкретный период времени .

Таким образом, планирование кадров предполагает[41, с. 75]:

проведение оценки существующих трудовых ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;

разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах .

Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции .

Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации .

В результате такой прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия .

В штатном расписании указываются планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда .

Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе рабочей силы .

Спецификой планирования персонала в крупной компании является то, что в крупной компании существует потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии крупной компании. При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана .

В условиях демографического кризиса среди предприятий растет конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной политике[47, с. 112] .

В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на различных должностях и в различных структурных подразделениях .

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы, связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением срока трудового договора .

Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников .

Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда .

Несмотря на то, что продвижение работников внутри организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в организацию новые идеи и способствуют ее развитию .

В крупной компании особое место отводится внутренним источникам обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней[46, с. 26] .

Кроме того, гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом довольно значительна[59, с. 8] .

3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им соответствуют принимают на работу .

Наиболее широко при отборе персонала применяются методы анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки .

Основными задачами в процессе отбора персонала являются[49, с. 46]:

совершенствование методов отбора персонала в зависимости от должности, на которую претендует кандидат;

совершенствование методик обработки результатов собеседования и анкетирования персонала;

составление различных вариантов тестов для отбора персонала .

Для крупных компаний характерен, прежде всего, профессиональный подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом специфики деятельности каждого ее структурного подразделения .

4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития .

Во многом возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации кадров организации .

Адаптация нового работника предполагает его профессиональную адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом, адаптацию к условиям работы .

В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация) .

Отношения с руководством складываются в процессе знакомства работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы .

Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным социально-психологическим климатом в трудовом коллективе .

При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные, экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в праздничные и выходные дни .

Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию, отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно определить основные моменты совершенствования работы организации по адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления работников с новым рабочим местом .

Особенностью адаптации персонала в крупной организации является то, что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту .

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какуюлибо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности .

Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность осуществляется .

Основными факторами мотивации сотрудников могут быть[44, с. 54]:

четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;

обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;

вознаграждение, соразмерное усилию;

возможность осуществлять определенный спектр умений;

возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);

возможность учиться и совершенствоваться;

возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);

безопасная среда (безопасность);

чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по службе .

Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних побудителей - стимулов .

Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении система своя .

Этапы конструирования такой системы на предприятии должны включать[36, с.

78]:

понимание существующей системы мотивации в организации;

определение стратегии организации и цели своего подразделения;

решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и когда формировать четкую количественную систему критериев оценки (показателей);

выработку форм поощрений;

выявление соответствия индивидуальности человека и предполагаемого поощрения («кому-что»);

при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать .

Особенность мотивации персонала в крупной компании заключается в том, что в крупной компании существует необходимость удержания большого количества работников, применения различных методов мотивации, в особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в крупной компании создается сложная система материальной и нематериальной мотивации[32, с. 57] .

6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с учетом целей и задач организации .

Для того, чтобы провести эффективно оценку персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы, сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений .

В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано влияние его негативных сторон на развитие организации .

Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и разработать мероприятия по их поощрению .

Для работников, деятельности которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить такого работника[21, с. 110] .

В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить наставника, в случае недостатка умений .

В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную, административную и информационную функции .

Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и разработать методы его стимулирования .

Административные функции позволяют сформулировать конкретные действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод на другую должность, увольнение .

Информационные функции позволяют руководителю получить информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности организации в целом .

Для крупной компании оценка персонала должна позволять реализовывать все перечисленные функции и способствовать реализации ее стратегии развития .

7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения эффективности использования работников в связи с изменением условий деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного достижения целей и задач организации .

В целом развитие персонала включает совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, планированию его карьеры[31, с. 18] .

Поэтому система развития персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для крупной компании .

В целом система развития персонала способствует повышению эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого работника к требованиям организации .

В итоге формулируется программа развития персонала, которая позволяет организации иметь персонал, который имеет мотивацию на решение ее текущих задач, что приводит к росту производительности труда на предприятии. Поэтому мероприятия по развитию персонала рассматриваются в качестве инвестиций в развитие человеческого потенциала организации .

Таким образом, среди основных элементов системы управления персоналом предприятия, следует отметить планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное использование зависит от эффективного функционирования каждого из элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики следует использовать комплексный подход .

1.3 Инновации в управлении персоналом В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала .

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные .

Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала — одна из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики .

Инновационный потенциал персонала — совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации .

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива.

В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

- инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к прирашению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);

- мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);

- инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);

- общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом) .

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 7.13) .

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты .

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. Э.

Роджерс выделяет пять категорий работников:

«новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся» .

«Новаторы» открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать (2,5% коллектива) .

«Ранние реализаторы» следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%) .

«Предварительное большинство» осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%) .

«Позднее большинство» приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%) .

Для «колеблющихся» основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%) .

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы .

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников .

Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени .

1.4 Функции управления персоналом предприятия В системе управления персоналом, которая состоит из подсистем, представленных на рисунке 3, происходит реализация функций управления персоналом организации .

–  –  –

соответствии с действующим законодательством, а также правовых документов, направленных на управление персоналом организации .

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предприятия позволяет проводить учет персонала, обеспечение его деятельности необходимой информацией .

В крупных организациях выполнений функций данных подсистем ложится на плечи различных подразделений, которые осуществляют работу с кадрами .

В соответствии с точкой зрения А.Я. Кибанова, каждую подсистему системы управления персоналом составляет набор функций системы управления[22, с. 84] .

В подсистему маркетинга персонала и планирования входит разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, изучение кадрового потенциала и т.п. А подсистему развития организационной структуры управления составляют анализ существующей организационной структуры, проектирование новой, разработку и введение в работу рекомендаций, касающихся развития методов и стиля руководства, разработку штатного расписания .

Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития. Таким образом, система управления персоналом предприятия направлена на реализацию всех функций управления .

Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной причиной отставания крупного отечественного производства является недостаточная эффективность управления персоналом[50, с. 14] .

Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность руководителей компаний, отраслей, ведущих предпринимателей внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно[32, с.

50]:

уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям;

степень заинтересованности специалистов и руководителей на уровне предприятий, а также их подразделений;

уровень творческой активности широких масс простых исполнителей и работников .

Главной тактической задачей службы управления персоналом предприятия является формирование и развитие человеческих ресурсов. А стратегия управления персоналом направлена на формирование требований и принципов кадровой политики[39, с. 48] .

Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а тактические функции реализуются в обособленных подразделениях .

Охарактеризуем различные варианты организации и распределения полномочий[26, с. 78] .

1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, его обучение .

2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом реализуется, в случае, если структурное подразделение включает незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому является нецелесообразным .

3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации .

Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных представительств .

Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи различные аспекты (технико-экономический, организационный, социальнопсихологический и педагогический), его обоснование может происходить на различных концептуальных положениях .

При разработке кадровой политики предприятия, разрабатывается концепция его кадровой политики, которая позволяет реализовать стратегическую функцию управления персоналом крупной компании .

Концепция отражает философию и начальные принципы управления персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления компании. Она существует объективно, при этом может происходить ее осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное оформление, без определенного организационного оформления[18, с. 97] .

Таким образом, на функционирование кадровой службы предприятия, оказывают влияние факторы внешней среды, в которой функционирует предприятие, размер компании, сфера деятельности .

Выводы по главе 1:

1. Проведенный анализ научной литературы в рамках проблемы управления персоналом предприятия, позволяет выделить ряд подходов:

традиционный (управление кадрами) и подход, который связан с управлением человеческими ресурсами .

Наряду с НИИ, также, следует выделить следующие:

институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления персоналом предприятия .

2. В рамках разработки системы управления персоналом предприятия и основных его элементов, наиболее продуктивнее применять комплексный подход, что будет способствовать выделению основных функций каждого элемента системы управления персоналом предприятия:

планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение .

Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь способствуют определению оптимальной работы системы управления персоналом в целом .

3. Среди особенностей управления персоналом предприятия, следует выделить необходимость унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделение специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкое использование информационных технологий в управлении персоналом .

4. Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы компании. При этом для крупных компаний характерно сложное строение и функционирование системы управления персоналом .

Так, выполнение стратегических функций управления персоналом осуществляется в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала .

2 Анализ и оценка системы управления персоналом в управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

2.1 Общая характеристика деятельности АО «АГМК»

АО «Алмалыкский горно-металлургический комбинат» Узбекистана является ведущим мировым производителем, который производственной мощностью базируется на запасах группы медно-молибденовых, свинцовоцинковых и золото-серебряных месторождений, располагающихся на территориях Ташкентской, Джизакской, Наманганской, Сурхандарьинской областей Республики Узбекистан[61] .

Месторасположение Общества: 702400, Республика Узбекистан, Ташкентская область, город Алмалык, ул. Амира Темура, 53 .

Сегодня АО «Алмалыкский ГМК» по добыче и переработке руд благородных и цветных металлов представляет собой сложный промышленный комплекс, включающий семь рудников открытых горных работ, четыре подземных золотодобывающих рудника, пять обогатительных фабрик, два металлургических завода, сернокислотное производство, ремонтномеханический и известковый заводы, автотранспортное управление с шестью автобазами, управление железнодорожного транспорта, теплоэнергоцентраль, цех промышленного водоснабжения, управление электрических сетей, завод взрывчатых материалов, специализированное ремонтно-монтажноеи строительное управление, управление по производству потребительских товаров, также вошедшие в состав комбината за последние годы «Ангренский трубный завод», «Джизахский цементный завод» и НПО по производству редких металлов и твердых сплавов, с многоступенчатой технологической и организационно-управленческой структурами, и более двадцати вспомогательных производств и обслуживающих хозяйств, с развитой социальной сферой[61] .

Алмалыкский район с древних времен являлся объектом горнорудного промысла. Многочисленные выработки и следы деятельности древних рудокопов, датируемые IX-XII в.н.э. отмечены повсеместно и свидетельствуют об интенсивной добыче здесь в древности меди, свинца, цинка, золота, серебра, железа, а также аметиста, бирюзы и других ископаемых. Запасы сырья, сконцентрированные в техногенных минеральных объектах, исчисляются сотнями миллионов тонн и могут служить дополнительным источником получения металлов и другой продукции[61] .

Месторождения района отличаются высокой комплексностью. В настоящее время список минералов включает в себя 179 названий. Из них к рудным минералам относятся около 60 .

Для всех месторождений характерны так называемые «Сквозные минералы»:

самородное золото, молибденит, пирротин, пирит, борнит, сфалерит, халькопирит, галенит, гематит - являющиеся фактически носителями благородных металлов, а также редких и рассеянных элементов .

В итоге многолетних исследований запасы меди в месторождении Кальмакыр с учетом его площади Дальнее составили около 20 млн. т, что позволило отнести сырьевую базу Алмалыкского горно-металлургического комбината к одной из крупнейших в мире[61] .

Все технологические процессы по добыче и переработке руды имеют высокую степень механизации .

На рудниках и заводах комбината эксплуатируются сотни единиц различного горно-металлургического оборудования .

На комбинате ежегодно добывается более 31 млн.м3 горной массы, из которой извлекаются 15 химических элементов .

Готовой продукцией комбината являются рафинированная медь (катоды), медные трубы, провода медные круглые с эмалевой изоляцией, цинк металлический чушковый, металлический кадмий, обожженный молибденовый промпродукт, перранат аммония, технические селен и теллур, серная кислота, медный купорос, цинковый купорос, а также портландцемент белый и серый. Значительную долю в реализуемой продукции занимают медь, аффинированные золото и серебро[61] .

Таким образом, повышение эффективности горноперерабатывающего производства АО «Алмалыкский ГМК» Узбекистана в современных условиях стало возможным в результате оптимизации и снижения затрат для получения готовой продукции, внедрения новых ресурсосберегающих технологий и оборудования, помогающих устранить узкие места и увеличить производительность .

Организационная структура управления предприятием представлена в приложении А .

Структура управления имеет линейно-функциональный тип .

Структура управления АО «Алмалыкский ГМК» представлена высшим органом управления - Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, осуществляющий общее руководство деятельностью АО, Правление, которое выступает исполнительным органом и Ревизионную комиссию, которая осуществляет контроль в рамках финансово-хозяйственной деятельности Общества[61] .

АО «Алмалыкский ГМК» выполняет все требования, установленные законодательством Республики Узбекистан о труде .

2.2 Анализ структуры кадров АО «АГМК»

–  –  –

Рисунок 4 - Анализ категорий трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» за 2015гг .

Общая численность трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» в 2017 году составила 23 человека, что ниже показателя за 2016 года на 3 человека. Данный факт вызван снижением количества персонала в категории «специалисты» .

На предприятии выделяют две категории персонала: административные работники, общая численность данной категории в 2017 году составила 16 человек .

Данная структура является неизменной на протяжении трех анализируемых периодов. Вторая категория – это «специалисты», общая численность данной категории в 2017 году составила 7 человек, что ниже показателя за 2016 год на 3 человека .

Наблюдается постоянство в наличии руководителей .

Структура трудовых ресурсов на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась .

Основную долю в структуре персонала занимают руководители, их удельный вес составляет 69,57 % на конец исследуемого периода, а наименьшая доля принадлежит категории «специалисты» - 30,43 % .

Далее, проведем анализ трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» по половому признаку .

–  –  –

Рисунок 5 - Возрастная структура трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

Так, к концу 2017 года, в компании работало 8 женщин, что составляет 35 % от общего количества персонала предприятия и 15 мужчин – что составляет 65 % .

Возрастная структура трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

представлена на рисунке 6 .

–  –  –

Рисунок 6 - Возрастная структура трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

Возраст трудовых ресурсов компании распределился следующим образом: 18-24 года – 5 чел., или 22 %;25-30 лет – 6 чел., или 26 %;

30-40 лет – 7 чел., или 30 %;40-45 лет – 2 чел., или 9 %;старше 50 лет – 3 чел., или 13 % .

Таким образом, основной персонал УПЖТ АО «АГМК» - лица в возрасте от 30 до 40 лет. Такая структура трудовых ресурсов является наиболее оптимальной .

Далее, проанализируем структуру трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» по уровню образования. Образовательная структура представлена на рисунке 7 .

В структуре трудовых ресурсов предприятия есть лица с высшим образованием, незаконченным высшим образованием и средним специальным образованием .

Высшее образование имеют 20 чел., или 86,96 %. Незаконченное высшее образование имеют 1 чел., или 4,35 %, а среднее специальное образование – 2 чел., или 8,70 % .

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно высоком уровне образования трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

–  –  –

Рисунок 7 - Образовательная структура трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

Далее, проанализируем структуру трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» по стажу работы, которая представлена на рисунке 8 .

–  –  –

Основываясь на представленных данных, сделаем следующие выводы:

в УПЖТ АО «АГМК» отмечается тенденция к росту уволенных сотрудников. Так, в2015 году уволилось 3 человека, а в 2017 году, уволенных на предприятии было в два раза больше, т.е. 6 человек. Данная тенденция говорит о неэффективности менеджмента персонала предприятия в целом;

среди наибольшей доли уволенных, в 2016году занимали уволенные по собственному желанию - 66,67 %, в 2016 году, преобладающий удельный вес отводилось уволенным за нарушение трудовой дисциплины – 66,67 %, а в 2017 году - наибольший удельный вес составил 33,33 % - по причине непрохождения аттестации, 33,33 % - за нарушение трудовой дисциплины, и, 33,33 % - по собственному желанию, мотивом чего, выступает низкий уровень заработной платы, наличие конфликтных ситуаций в коллективе и плохие условия труда .

2.3 Основные проблемы управления персоналом АО «АГМК»

Кадровая политика УЖдТ АО «АГМК» формируется руководством и проявляется в виде административных и моральных норм .

Задачи кадровой политики представлены на рисунке 10 .

–  –  –

Рисунок 10 - Задачи кадровой политики УПЖТ АО «АГМК»

Элементы системы управления трудовыми ресурсами УПЖТ АО «АГМК» представлены на рисунке 11 .

УПЖТ АО «АГМК» при выборе кадровой стратегии останавливает свой выбор на высококвалифицированном персонале узкой специализации. Анализ требований к трудовым ресурсам УПЖТ АО «АГМК» показывает, то, что все требования для каждого отдела специфичны и носят индивидуальный характер .

–  –  –

Рисунок 11 - Элементы управления трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

Эти требования закреплены в должностных инструкциях .

Далее проведем анализ кадровой политики в организации .

1. Набор, отбор На предприятии вопросами найма занимается отдел кадров. В его обязанности входит: поиск, проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей на вакантные должности .

В таблице 6 отражены используемые организацией методы набора трудовых ресурсов .

–  –  –

Наиболее предпочтительным методом набора трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» является внутренний отбор (78%) .

Отбор кандидатов на вакантные места в УПЖТ АО «АГМК», осуществляется путем следующих этапов, которые представлены на рисунке 12 .

–  –  –

1 этап: Определение потребности в новых работниках (основная, дополнительная) 2 этап: Определение требований к кандидату (профессиональные, личные) 3 этап: Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность 4 этап: Сбор информации о кандидатах: ознакомление с резюме, анкетой, проведение интервью по телефону 5 этап: Оценка кандидатов на вакантную должность с помощью традиционных и нетрадиционных методов подбора персонала по телефону

–  –  –

Рисунок 12 - Этапы подбора персонала Вначале, с кандидатом происходит предварительная беседа, в процессе которой, определяются возможности кандидата на соответствие указанной должности. Целью проведения данной беседы является выявление ценностей и предпочтений кандидата .

На следующем этапе происходит личное собеседование кандидата с руководителем отдела, который пожал заявку .

Целью проведения собеседования является определение уровня знаний кандидата, осуществляется оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата (наличие профессиональных знаний и опыта работы, степень заинтересованности в получении данной должности, целеустремленность кандидата и его готовность работать с максимальной отдачей, степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своего труда и другие) .

В случае соответствия претендента необходимым критериям, процесс отбора переходит на следующий этап .

Все оценки осуществляются с помощью метода экспертных оценок и заносятся в письменной форме единственным экспертом - руководителем службы .

На последнем этапе, происходит оформление кандидата на работу. На данном этапе комиссия экспертов, которая состоит из руководителя службы, подавшего заявку и главы комиссии - директора компании, проводят окончательное собеседование с кандидатом .

Экспертами выясняется у кандидата невыясненные на предыдущих этапах сведения, после чего принимается окончательное решение о приеме либо отказе в приеме кандидата .

Для УПЖТ АО «АГМК» характерна практика приема на работу с испытательным сроком на один месяц, что позволяет дать оценку кандидата непосредственно на рабочем месте .

Среди основных критериев отбора персонала, в УПЖТ АО «АГМК»

выделяют: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности .

2. Аттестация Аттестация персонала в УПЖТ АО «АГМК» не проводится .

Периодическая аттестация проводится только у руководителей .

3. Система адаптации Руководство не уделяет особого внимания адаптации персонала .

При приеме на работу, руководителем службы предоставляется вся необходимая информация о предприятии, целях, мисси видах деятельности .

Далее, в процессе испытательного срока, новый сотрудник знакомится с коллективом, со своей работой и рабочим местом. Наставник объясняет требования к работе, условия эффективности .

4. Планирование персонала .

Как таковое, работа по планированию персонала на предприятии не проводится .

5. Оценка результатов труда .

С целью проведения оценки труда, применяется метод ранжирования работы. Согласно данному методу, объектом оценки выступают обязанности сотрудника, уровень ответственности и квалификации .

6. Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров В УПЖТ АО «АГМК» применяется непрерывная система профессионального обучения персонала, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности .

Также, дляУЖдТ АО «АГМК»характерно применение индивидуальной формы обучения работника, при которой, к каждому обучающемуся прикреплен высококвалифицированный наставник, ведущий его обучение .

Персонал проходит повышение квалификации один раз в 5 лет. За 2016/2017 гг. на предприятии повысили квалификацию 10 работников .

7. Система мотивации персонала

Система мотивации персонала содержит ряд составляющих:

вознаграждение – персонал получает денежные средства, которые выплачивает работодатель за перевыполнение плана;

льготы – наличие программ, применяемые работодателем в рамках осуществления дополнительного денежного вознаграждения, которое выплачивается сотруднику;

оценка эффективности работы – подразумевает согласование и последующую оценку действий отдельного персонала по достижению целей, способствующие повышение прибыли УЖдТ АО «АГМК»;

возможность карьерного роста – подразумевает возможность обучения персонала, которое направлено на расширение и углубление навыков и компетенций .

С помощью данных, представленных в таблице 7, проведем анализ затраты УПЖТ АО «АГМК», предназначенных на осуществление социальной мотивации персонала предприятия .

Таблица 7 - Динамика затрат УПЖТ АО «АГМК» в 2016-2017 гг. на социальную мотивацию персонала Затраты, руб. Отклонение Отклонение, № Показатель Тенденция в руб. в% 2016 год 2017 год Повышение 23789 34567 10778 45,31 квалификации персонала Оказание помощи 12345 17896 5551 44,97 женщинам-работницам ИТОГО 36134 52463 16329 45,19 Основываясь на данных, которые представлены в таблице 7, в УПЖТ АО «АГМК» за 2017 год, отмечается увеличение суммы затрат, направленных на оказание социальной мотивации персонала на 45 %, что является положительной тенденцией .

Графически, данная структура представлена на рисунке 13 .

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины на предприятии разработаны административные методы мотивации, среди которых - взыскания, предупреждения, выговоры, строгие выговоры, штрафы, увольнения с работы .

строгие выговоры; 11% взыскания; 2%

–  –  –

Рисунок 14 - Динамика эффективности использования общего фонда рабочего времени и фонда рабочего времени одного работника на предприятии за 2015гг .

Данные таблицы 10 позволяют делать вывод о том, что за 2015-2017 гг .

фонд рабочего времени снизился на 7458 человеко-часов, или на 36,8 % и составил 12806 человеко-часа; средняя продолжительность рабочего дня за анализируемый период увеличилась на 0,1 час .

Среднегодовой фонд рабочего времени одного работника в 2017 г .

демонстрирует снижение на -222,6 человеко-часов, что составляет 28,56 % и, показатель в отчетном периоде равен 556,8 человеко-часов .

Количество отработанных работниками дней за 2015-2017 гг. имеет тенденцию к росту, что составило 6,5 человеко-дней или 2,7 %, что составило 250,1 человеко-дней .

Далее, с помощью данных, представленных в таблице 11, проведем анализ показателей эффективности использования персонала УПЖТ АО «АГМК» за 2015-2017 гг .

–  –  –

Среднегодовая выработка в УПЖТ АО «АГМК» снизилась к 2016 году на -935,8 руб., а к концу 2017 года, еще на -7211,7 руб., на что повлияло количество отработанных дней одним работником в течение года, продолжительность рабочего дня и среднечасовая выработка .

Продолжительность рабочего дня в 2017 году имеет тенденцию к снижению, что составило 0,1 ч .

Данная динамика не вызвала рост среднегодовой выработки продукции одним работником .

Также, наблюдается снижение в динамике среднедневной выработки трудовых ресурсов в 2017 году по сравнению с 2015 годом, что составляет 4,8 %, что свидетельствует о снижении эффективности использования труда трудовых ресурсов на данном предприятии .

В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, данный показатель снизился еще на 42,0 %, что можно рассматривать как неэффективное использование рабочего времени трудовых ресурсов .

Кроме того, наблюдается снижение среднечасовой выработки на 42,7 % .

Наиболее обобщенным показателем производительности труда является средняя производительность труда одного работающего .

Величина его зависит от производительности труда рабочих, их удельного веса в общей численности отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня .

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня средней производительности труда одного работающего проведем с помощью метода абсолютных разниц:

Изменение удельного веса рабочих:

1 .

- 3,8 · 45597 : 100 = - 1732,69 руб .

Изменение средней выработки одного рабочего 2 .

123,02 · 92,5 : 100 = +113,79 руб .

Аналогично анализируется изменение средней выработки одного рабочего, которая зависит от количества отработанных дней в отчетном периоде, средней продолжительности рабочего дня и средней дневной выработки:

изменение количества отработанных одним рабочим дней:

(-1) · 8 · 41,6 = - 332,8 руб .

изменение продолжительности рабочего дня:

(-0,1) · 218 · 41,60 = - 906,88 руб .

изменение средней дневной выработки одного рабочего:

19,2 ·218·7,8 = + 32647,68 руб .

Согласно данным анализа, средняя выработка одного работающего выше от плановой на 38,05 руб. ·(125,74-87,69), которая увеличилась за счет роста средней дневной выработки одного рабочего .

Анализ производительности труда завершим расчетом влияния отдельных факторов на объем выручки в отчетном периоде .

Расчет проведем методом абсолютных разниц:

Изменение количества рабочих:

1 .

10 · 219 · 8 · 41,60 = 728,8 тыс. руб .

Изменение количества отработанных одним рабочим дней:

2 .

-1 · 530 · 8 · 41,60 = - 176,4 тыс. руб .

Изменение продолжительности рабочего дня:

3 .

-0,1 · 530 · 218 · 41,60 = 480,646 тыс. руб .

Изменение середнечасовой выработки одного рабочего:

4 .

19,2 · 218 · 7,9 · 530 = 17525 тыс. руб .

Расчет свидетельствует, что на снижение объема реализации услуг отрицательное влияние имеет второй фактор .

Далее рассмотрим систему стимулирования персонала предприятия .

Система нематериального стимулирования сотрудников УПЖТ АО «АГМК» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете .

В Коллективном договоре УПЖТ АО «АГМК» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей

– высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года) .

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т. к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся .

Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы .

Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства) .

Данную систему нельзя назвать эффективной по ряду причин:

1) Нет четко определнной цели и не прописаны задачи нематериального стимулирования. Для успешного функционирования системы нужно поставить цель, ради достижения которой работает подсистема, затем поставить задачи, которые подсистема должна решать. Затем определить технологии, с помощью которых эти задачи будут решены .

2) Не используются технологии стимулирования. Из всего многообразия технологий нематериального стимулирования персонала, по неизвестным причинам в организации выбрана одна, а другие не используются и даже не рассматриваются в перспективе .

3) Нет обратной связи. То есть работники ежемесячно слушают почти одинаковую благодарственную речь директора УПЖТ АО «АГМК», он уделяет на это сво время, но о том, как они е воспринимают и как она на них действует - никого не интересует .

4) Нет критериев оценки. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала, которых в данной подсистеме не имеется .

Также стоит отметить то, что работники не ощущают со стороны руководства моральную поддержку проявления их способностей .

Руководство УПЖТ АО «АГМК» недооценивает значимость использования современных стимулирующих схем по повышению эффективности производства .

Таким образом, в организации существует реальная проблема низкого уровня развития системы нематериального стимулирования. Признание заслуг работника и создание благоприятного психологического климата, хоть и являются стимулирующими факторами, но они не могут в полной мере вызвать интерес у персоналаработать с полной самоотдачей и стремиться к реализации целей компании .

Таким образом, подводя итоги, можно сказать, что работники УЖдТ АО «АГМК» стремятся к собственному развитию, хотят повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние. С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться .

Выводы по главе 2. Таким образом, на основе проведенного анализа, можно сказать, что проблема повышения производительности труда – достаточно актуальна для исследуемого предприятия .

На основании этого, руководству компании следует обратить внимание на возможные резервы повышения эффективности деятельности предприятия, а именно:

1) Особое внимание следует обратить на текучесть кадров, так как текучесть снижает производительность труда на предприятии .

2) Относительно дальнейшего повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия, следует сосредоточить внимание на следующих аспектах:

внутрисменные потери рабочего времени;

потери рабочего времени вследствие текучести кадров;

уровень использования средств механизации, автоматизации работы и компьютерной техники;

анализ системы стимулирования персонала;

определение профессионально-квалификационной структуры персонала .

3 Разработка рекомендаций по повышению уровня управления персоналом в Управлении железнодорожного транспорта АО «АГМК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «АГМК»

Как показал анализ, на предприятии следует произвести мероприятия по совершенствованию управления персоналом в УПЖТ АО «АГМК» .

В рамках данной работы предлагается усовершенствовать систему мотивации трудовых ресурсов .

Мотивация труда - одна из важнейших функций менеджмента, стимулирующая работника или группу работников к деятельности, направленной на достижение цели предприятия путем удовлетворения их собственных потребностей .

Для формирования надлежащего отношения к работе на предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свою работу как сознательную деятельность, а это является источником самосовершенствования, основой профессионального и служебного роста .

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» представлены в таблице 15 .

Таблица 15 Сводная таблица предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК»

Наименование мероприятий Содержание мероприятий Совершенствование системы - распределение размера премий премирования трудовых ресурсов за - установление размера отчислений на премию перевыполнение плана - установление порядка выплаты премии

- разработка Положения о нематериальной Совершенствование нематериальной мотивации .

мотивации трудовых ресурсов -предложение нематериальных инструментов мотивации Основной формой стимулирования трудовых ресурсов предприятия является заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности трудового коллектива .

Как показал анализ главы 2, основной причиной увольнения персонала является неудовольствие в системе оплаты труда. В связи с этим, в рамках данной выпускной квалификационной работы предлагается разработать мероприятия по данному направлению .

Первое мероприятие. Совершенствование системы премирования трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» за перевыполнение плана .

В выпускной квалификационной работе предлагается заменить квартальную премию премией за перевыполнение плана .

Предлагается установить выплаты премий в установленный срок при надлежащем качестве работ в размере от 6% до 8% от стоимости выполненных работ .

Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника .

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета. Премии начисляются за фактически отработанное время .

Второе мероприятие - совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера .

В аналитической части выпускной квалификационной работы выявлена текучесть трудовых ресурсов и определено, что в основном увольняются вследствие недовольства экономическими факторами .

В УПЖТ АО «АГМК» отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за профессиональное мастерство .

В выпускной квалификационной работе рекомендуется ввести надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы .

Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к окладу за стаж работы возлагается на директора общества .

Таблица 16 - Надбавки за стаж работы Стаж работы Размер надбавки к окладу, % до 1 года Нет от 1 года до 5-х лет 3 от 5-х до 10-ти лет 6 от 10-ти до 15-ти лет 9 от 15-ти до 20-ти лет 12 свыше 20-лет 15 Осуществление и внедрение предложенных мероприятий предполагается путем проведения профилактических мероприятий, цель которых заключается в создании благоприятных условий общения и бесконфликтных взаимоотношений сотрудников .

Третье мероприятие - совершенствование системы отбора и найма персонала .

Важным на данном предприятии для увеличения производительности работы есть прием на работу высококвалифицированных работников, которые отвечают должности, на которую их нанимают и владеют необходимыми знаниями, являются компетентными в данной сфере работы .

Цель разработки мероприятия: совершенствование процесса отбора, оценки, найма и приема персонала в УПЖТ АО «АГМК» с целью повышения производительности труда персонала и эффективности деятельности всей организации, совершенствования самой процедуры отбора и снижения всех видов затрат на повторный поиск и прием персонала .

Задачами мероприятия являются снижение затрат общего времени в течение дня на собеседование менеджера по отбору персонала с претендентами на должность, увеличение затрат времени на собеседование с одним соискателем должности до 30 минут и тем самым:

улучшить качество отбора претендентов на основные (базовые) специальности;

снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;

увеличить производительность труда персонала;

увеличить объем выручки от продаж .

–  –  –

Рисунок 15 - Мероприятия по совершенствованию процесса отбора, оценки, найма и приема персонала Также, для более четкого выполнения функций в рамках работы с персоналом, предлагается усовершенствованная оперограмма процесса отбора персонала .

Первый этап в рамках отбора кадров предполагает заполнение непосредственным руководителем структурного подразделения, где происходит поиск специалиста на должность, бланка заявки .

Разработанная заявка на подбор персонала в УПЖТ АО «АГМК»проработана в недостаточной степени .

К недостаткам относятся: она имеет единую форму, как для подбора специалистов, так и для подбора работников аппарата управления, что нецелесообразно по причине различия заявляемых требований к каждой категории персонала .

Предшествующим моментом при принятии решения о необходимости найма персонала, является рассмотрение внутреннего источника потребности в персонале:

резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала .

Далее, для УПЖТ АО «АГМК» рекомендуется разработка критериев кандидата. Для этого, предлагается провести анализ вакантной должности, что будет способствовать определению требований к должности; установлению критериев оценки специалиста; составление личностной спецификации;

разработки должностных инструкций .

Второй этап предполагает осуществление анализа резюме .

На данном этапе отбора персонала следует провести анализ поступивших резюме, а также, отбор кадров, подходящих по формальным критериям для занятия вакантной должности .

1. Первичное интервью .

Следующий этап процесса отбора персонала, предполагает проведение первичного интервью.

Так, Положение о порядке отбора персонала предполагает два вида осуществления первичного интервью на предприятии, исходя из вакантной должности:

телефонное первичное интервью;

собеседование с директором УПЖТ АО «АГМК» (приглашение кандидата в организацию) .

2. Заполнение стандартной формы анкеты соискателя .

Положение о порядке отбора персонала закрепляет обязательность заполнения стандартной формы анкеты соискателя для всех кандидатов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы кандидат имел возможность указать основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте, квалификации, причины поиска нового места работы .

Кроме того, кандидаты анкет, должны указать цель и дальнейшее использование сведений, представленных в них .

3. Проведение отборочных собеседований .

Основной целью проведения данного этапа выступает определение заинтересованности кандидата в предлагаемой работе, а также, выяснения достаточности уровня его компетентности .

Кандидаты, которые прошли все предварительные этапы отбора, в дальнейшем направляются на собеседование с директором и начальником отдела подавшего вакансию .

Для всех кандидатов, успешно прошедших процесс отбора, устанавливается обязательность прохождения медицинского осмотра перед заключением трудового договора .

Расчет эффективности предложенных мероприятий проведем в пункте

3.2. данной выпускной квалификационной работы .

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

–  –  –

Таким образом, наблюдается снижение потерь по следующим статьям:

дополнительный отпуск разрешения администрации, что составит 2028 часов;

заболевания персонала сократятся на 1170 дней; прогулы снизятся на 5070 часов; внутрисменные простои по причине отсутствия сырья, материалов, газа, электроэнергии, сократятся на 2678 часов; а снижение непроизводственных затрат рабочего времени составит 1300 часов .

Введение системы премирования за переработку пана, позволит мобилизовать все службы на сокращения внутрисменных простоев - 2678 часов, а также непроизводительных затрат - 1300 часов, дополнительных отпусков с разрешения администрации - 2028 часов .

Годовая экономия рабочего времени составит - 6006 часов .

Относительная экономия численности персонала составит [47, с. 26]:

ДЧ = Эвр / Фп.фак. (1) ДЧ = 6006 / 1661,4 = 3,6 чел .

Рост производительности труда:

ПТ=3,6*100/497-3,6=0,49% Определим общий рост производительности труда по мероприятию индексным методом .

общ. = 1 х 2, (2) общ = 1,046 х 1,028 = 1,076 Рост производительности труда составит 7,6% .

Рост объема работ составит [47, с. 28]:

V2=Vбаз.2017х 0,49/100 (3) V2=130416 х 0,49/100=369,0 тыс. руб .

Премия за перевыполнение плана позволит мотивировать персонал перевыполнять план продаж .

Вторым мероприятием выступают направления по совершенствованию системы доплат и надбавок стимулирующего характера .

Численность персонала со стажем до 5 лет составляет 7 человек, средняя месячная зарплата 23 381,4 руб., средневзвешенная величина доплат будет равна 9,7% .

Сумма затрат на доплаты за стаж работы составит: 23 381 х 7 х 0,097 х 11 = 174,6 тыс. руб .

Внедрение данного мероприятия, будет способствовать снижению текучести кадров и повышению коэффициента стабильности кадров .

С целью повышения стимулирования качества труда, в работе было предложено применение надбавок за высокое профессиональное мастерство .

Начисление надбавок будет проходить за фактически отработанное время .

Размер надбавок составит 5%, 10%, 15% .

Данное мероприятие будет способствовать снижению текучести кадров, а также, увеличению производительности труда .

Мероприятие будет способствовать сокращению количества уволившегося персонала по причине неудовлетворения размером оплаты труда, что составит 9 человек .

Уровень текучести персонала фактически определим с помощью следующей формулы [47, с.

29]:

Ктек.ф.=Чув./Чср.спис.перс. (4) Ктек.ф.= 7 / 23 = 0,30 По данным предприятия из-за увольнения сотрудника и найма новых, снижается производительность труда на 6%, поэтому планируем, что доплаты и надбавки снизят текучесть персонала и рост производительности труда составит 0,3% .

Прирост объема реализации услуг составит:

V=Vбаз.2017х 0,3/100 = 130416 х 0,003 = 391,248 тыс. руб .

Далее проведем расчет экономической эффективности третьего мероприятия – совершенствования процесса отбора найма персонала .

Расчет времени на собеседования до и после мероприятия До проведения мероприятия, на собеседование, в среднем требовалось 5 часов в день .

Исходя из условия, что количество претендентов на базовые вакансии составляет 20 человек, а время проведения одного собеседования равно 15 минутам, что составляет 62,5% от всего рабочего дня .

–  –  –

Рисунок 17 - Затраты на реализацию проекта Показатели эффективности использования кадрового обеспечения на предприятии до и после внедрения мероприятий представлены в таблице 20 .

–  –  –

Рисунок 18 - Показатели эффективности использования кадрового обеспечения на предприятии до и после внедрении мероприятий В таблице 21 сведем ожидаемый социальный эффект от внедрения предложенных мероприятий .

Таблица 21 - Социальная эффективность проекта

–  –  –

Основываясь на полученных результатах, можно ожидать, что после внедрения предложенных мероприятий, предприятие получит и экономический, и социальный эффекты, которые будут выражены в следующем:

снижение текучести кадров (что будет достигнуто вследствие повышения стабильности коллектива, удержание постоянных специалистов, уменьшение расходов на поиск и обучение нового персонала);

повышение мотивации персонала (вследствие чего будет повышаться производительность труда, а также наблюдаться эффективность во взаимодействии персонала и т.д.);

повышение производительности труда персонала;

укрепление имиджа организации как партнера и работодателя (что позволит привлекать новых клиентов, а также, осуществлять найм специалистов высокого уровня) .

Подводя итоги оценки эффективности, можно заключить, что предложенные мероприятия будут эффективны для данного предприятия и окажут положительное влияние на его дальнейшее функционирование .

Выводы по главе 3.

С целью совершенствования системы управления персоналом УПЖТ АО «АГМК», на основании проблемных сторон в кадровой работе предприятия, были разработаны следующие мероприятия:

1) Совершенствование системы премирования персонала за перевыполнение плана .

Для анализируемого предприятия, было предложено заменить квартальную премию, на премию по перевыполнению плана, путем установления выплат в определенный срок, в размере от 6% до 8% от суммы перевыполнения плана .

Внедрение предложенного мероприятия, позволит увеличить производительность труда на 7,6% .

2) Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера .

Также, было рекомендовано внедрение надбавки, направленных на стимулирование профессионального мастерства и стажа работы .

Внедрение данного мероприятия будет способствовать снижению текучести кадров и повышению квалификации .

Прирост объема реализации составит: 391,248 тыс. руб .

3) Совершенствование системы отбора кадров Для анализируемого предприятия был совершенствован процесс по отбору персонала .

Внедрение предложенного мероприятия позволит снизить текучесть персонала и повысить производительности труда на 0,3% .

Общий итог внедрения предложенных мероприятий, выражается в увеличении объема предоставленных услуг в размере 3%, роста производительности труда персонала на 3 % .

Заключение

Данная выпускная квалификационная работа написана на тему «Система управления персоналом в Управлении железно-дорожного транспорта АО «АГМК» .

Подводя итог написания первой главе, можно сделать следующие выводы:

в научной литературе выделяют такие важные элементы в управлении персоналом: систему правового обеспечения процесса управления персоналом;

систему информационного обеспечения процесса управления персоналом;

систему коммуникационного обеспечения процесса управления персоналом;

систему реализации процесса управления персоналом;

функционирование системы реализации процесса управления персоналом обеспечивается ее подсистемами, каждая из которых отвечает за отдельную функцию процесса управления: подсистемой планирования работы с персоналом; подсистемой организации работы персонала; подсистемой мотивации результатов труда и поведения; подсистемой контроля;

структура системы управления персоналом любого предприятия зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов;

в отличие от крупных предприятий, на малых предприятиях, по причине ограниченности финансовых и других ресурсов, как правило, не имеют полноценных служб управления персоналом и не проводят масштабную кадровую политику;

специфика деятельности малых организаций нуждается от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, т.к .

просчеты могут привести к банкротству .

Вторая глава выпускной квалификационной работы, посвящена анализу эффективности управления персоналом предприятия, на примере УПЖТ АО «АГМК» .

Анализ экономических показателей деятельности УПЖТ АО «АГМК»

показал, что предприятие достаточно прибыльное, однако наблюдается снижение выручки от предоставления услуг. Вместе с тем, относительные показатели эффективности деятельности предприятия (показатели рентабельности) имеют динамику к росту в 2017 г. по сравнению с 2016 г .

Снижение объемов предоставления услуг повлекло за собой и снижение таких показателей, как численность работающих .

Общая численность трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» в 2017 году составила 23 человека, что ниже показателя за 2016 года на 3 человека. Данный факт вызван снижением количества персонала в категории «специалисты» .

Анализ использования рабочего времени свидетельствуют о том, что за 2015-2017 гг. наблюдается снижение фонда рабочего времени на 7458 человеко-часов, или на 36,8 %; и увеличение средней продолжительности рабочего дня на 0,1 час .

Среднегодовой фонд рабочего времени одного работника в 2017 г., также имеет тенденцию к снижению, что составило -222,6 человеко-часов, или 28,56 % и составил 556,8 человек-часов. Количество отработанных работниками дней в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилось на 6,5 человеко-дней, что на 2,7 % больше, и составляет 250,1 человеко-дней .

Производительность труда трудовых ресурсов УПЖТ АО «АГМК» в 2015 г. составила 18183 тыс.руб., в 2016 году данный показатель снизился до 17247 тыс.руб., а в 2017 году произошло еще снижение до 10035 тыс.руб., т.е .

за три анализируемых период наблюдается снижение на -8147,5 тыс.руб., что составляет 55 % .

Трудоемкость в 2017 г. по сравнению с 2015 годом увеличилась на 0,01 человеко-часа .

Темп роста среднегодовой заработной платы опережает темп роста среднегодовой выручки, что свидетельствует о неэффективности управления трудовыми ресурсами УПЖТ АО «АГМК» .

С целью соверщенствования управления персоналом УПЖТ АО «АГМК», были даны следующие рекомендации:

1) Совершенствование системы премирования персонала за перевыполнение плана .

Для анализируемого предприятия, было предложено заменить квартальную премию, на премию по перевыполнению плана, путем установления выплат в определенный срок, в размере от 6% до 8% от суммы перевыполнения плана .

Внедрение предложенного мероприятия, позволит увеличить производительность труда на 7,6% .

2) Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера .

Также, было рекомендовано внедрение надбавки, направленных на стимулирование профессионального мастерства и стажа работы .

Внедрение данного мероприятия будет способствовать снижению текучести кадров и повышению квалификации .

Прирост объема реализации составит: 391,248 тыс. руб .

3) Совершенствование системы отбора кадров Для анализируемого предприятия был совершенствован процесс по отбору персонала .

Внедрение предложенного мероприятия позволит снизить текучесть персонала и повысить производительности труда на 0,3% .

Общий итог внедрения предложенных мероприятий, выражается в увеличении объема предоставленных услуг в размере 3%, роста производительности труда персонала на 3 % .

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации // Официальный интернет-портал правовой информации http://base.garant.ru/

2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Официальный интернетпортал правовой информации http://www.consultant.ru

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1. от 26.01.1994г .

N 51-ФЗ (с изменениями от 01.09.2017 г.) //Официальный интернетпортал правовой информации www.pravo.gov.ru

4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2014. – 320 с .

5. Альтбах Филип Г. Знание и образование как международный товар:

крушение идеи общественного блага / Филип Г. Альтбах //Almamater, 2017 - № 7. - С. 40-44 .

6. Архипова Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.:

Проспект, 2016. - 214 c .

7. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c .

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c .

9. Базаров Т.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом. Учебное пособие/Т.Ю. Базаров, Б.А. Еремина. - Издательство: Академия, 2014 г., 345 с .

10. Бевзюк Е.А. Управление персоналом организации. Практикум. - М.:

ИНФРА-М, 2015. - 368 c .

11. Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2017. – № 10. – С. 26-28 .

12. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c .

13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2014. – 305 с .

14. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. М.: Дело, 2014. – 224 с .

15. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c .

16. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2014 .

17. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: ГУЛ Изд .

«Нефть и газ», 2014 .

18. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.:

ИНФРА-М, 2016. - 352 c .

19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2014. – 320 с .

20. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c .

21. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c .

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Инфра. – 2017. – 484 с .

23. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности:

учебное пособие./ А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И .

Ушвицкий. – М.: КНОРУС, 2014. – 672 с .

24. Консалтинг и тренинги [Электронный ресурс]. Режим доступа:

URL:http://www.treko.ru/ring_1

25. Кудашова Т. В. Разрешая конфликты (беседа с персоналом) // Менеджмент песонала. - 2018. - № 2. - С. 66 - 69 .

26. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2018. - №01 (37). – С. 74-78 .

27. Литвинюк А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред .

Литвинюк А.М. - Юристъ, 2015 г. – 405 с .

28. Лихацкий В.И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И .

Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c .

29. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c .

30. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.:

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 368 с .

31. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. // Управление персоналом. – 2017. – № 9. – С. 18-22 .

32. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие / Маслова В.М .

- Издательство: Юрайт, 2014 г. - 496 с .

33. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c .

34. Методология управления персоналом организации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – [НИЦИАМТ ФГУП «НАМИ», 2015.]. – .

Режим доступа:URL:http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_4.html

35. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российскобританское учебное пособие / Под ред. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 302 с .

36. Моржеников Р.Е. Современные методы управления персоналом:

учебное пособие / Под ред. Р.Е. Моржеников. - М.: Инфра-М, 2014. – 354 с .

37. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: [гриф Минобрнауки]. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015. – 272 с .

38. Муравьева А. А. Профессиональное образование и обучение в странах Западной Европы: сфера деятельности социальных партнеров // Труд за рубежом. - 2018. - № 2. – С. 78-81

39. Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А .

Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c .

40. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная / Носова М. // Управление персоналом. – 2018. – № 2. – С. 15-18 .

41. Одегов Ю.Г., Руденко Г.В. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов/ Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко - М.: Издательство: Юрайт, 2015 г. – 415 с .

42. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 440 с .

43. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с .

44. Полухина Т.Ю. Тренинг, как метод повышения эффективности работы организации // Экономика, 2017. – № 32 - С. 54-59 .

45. Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса / Поляков В., Дудник И. // Менеджмент в системе управления персоналом. – 2018. – № 5. – С. 18-22

46. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. Учебное пособие. Под ред. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 369 с .

47. Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.:

Питер, 2017. - 432 c .

48. Радченко А.И. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Радченко А.И. // Управление персоналом. – 2017. – № 10. – С. 26-28 .

49. Рогожин М.Ю.Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c .

50. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации //Управление персоналом, 2018, №2. c. 8-14 .

51. Слиньков В. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации .

Учебное пособие. Под ред. Слинькова В. - М.: Издательство: КНТ 2014 .

– 445 с .

52. Стратегия модернизации системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников // Проект, 2018. - № 5 – С. 65-68

53. Супян В. Профессиональное образование: тенденции развития // Человек и труд. - 2018. - № 2.- С. 11-12 .

54. Тебекин А. В. Управление персоналом. Учебное пособие / Тебекин А. В .

- Издательство: КноРус, 2015. - 624 с .

55. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента- М., 2015. – 302 с .

56. Управление персоналом в России: история и современность:

Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 240 с .

57. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П. Э .

Шлендера – М.: Вузовский учебник, 2014. – 398 с .

58. Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами. - М.: РИА «Стандарты и Качество», 2015, - 272 с .

59. Холодов О. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений / Холодов О. // Управление персоналом. – 2018. – № 5. – С. 8-12 .

60. Щербакова О. В кадровой политике нет мелочей [Электронный ресурс] .

Режим доступа: URL:http://www.up-pro.ru/journal/kadrovajapolitika/scherbakova-ppgho.html

61. http://www.agmk.uz/ - официальный сайт предприятия Приложения

–  –  –

Приложение Б




Похожие работы:

«RU 2 485 526 C2 (19) (11) (13) РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ (51) МПК G01R 23/16 (2006.01) ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ (12) ОПИСАНИЕ ИЗОБРЕТЕНИЯ К ПАТЕНТУ (21)(22) Заявка: 2011133116/28, 05.08.2011 (72) Автор(ы): Семкин Петр Васильевич (RU), (24) Дата начала отсчета срока действия патента: Кузовников Александр...»

«ГОСТ 9853.22-96 МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ ТИТАН ГУБЧАТЫЙ Методы определения никеля Издание официальное БЗ 11-99 МЕЖГОСУДАРСТВЕШIЫ Й СОВЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И СЕРТИФИКАЦИИ Минск...»

«ЭДЛ Анлагенбау Гезельшафт мбХ Блендинг масло-смазочных материалов EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH Содержание • Компетентность ЭДЛ • Программное обеспечение для проектирования • Оборудование для блендинга • Портативные установк...»

«i ^ г, ИАЭ-3067 я т: ~~7 1 )Г Ордена Ленина •ф] Институт атомной энергии им. И. В. Курчатова A. П. Платонов, Э. Е. Саперштейн, B. А. Ходель Макроскопические ядерные характеристики и их флуктуации Москва 1978 ОРДЕНА ЛЕНИНА ИНСТИТУТ АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ им. И.В.КУРЧАТОВА A. П. П л а т о н о в, Э. Е. С а п е р ш т е й н, B....»

«Розділ 3 Інноваційний менеджмент УДК 658.012.23 JEL Classification: D46, L20, М11, О32 Безгин Константин Сергеевич, д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры менеджмента, Донецкий национальный университет (г. Винница, Украина); Кул...»

«Структура программа подготовки квалифицированных рабочих, служащих по профессии110800.04 Мастер по техническому обслуживанию и ремонту машиннотракторного парка Характеристика подготовки профессии 1.1. Реализуемая образовате...»

«В. М. КАМЕНКОВИЧ Л вш г7 п(еки| V рейОТз * f S '-Ч В!М ЕЖ • Г‘ А ГИДРОМЕТЕОИЗДАТ ЛЕНИНГРАД• 1973 УДК 5 5 1.4 6 В книге излагаются основы термодинамики и гидроди­ намики неоднородных жидкостей; обсуждаются основные уравнения теории...»

«Утверждена Приказом Правления АО "Мангистаумунайгаз" от "07" ноября 2013 г. № 1511 -П ТЕНДЕРНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА "МАНГИСТАУМУНАЙГАЗ" ПО ЗАКУПУ РАБОТ АКТАУ 2013 ГОД согласно "Правил...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Школа информационных технологий и робототехники Направление подготовки...»

«Налоговый обзор от экспертов PwC Утверждена новая форма уведомления о контролируемых сделках Сентябрь 2018 / Выпуск № 35 Кратко 14 августа был опубликован приказ ФНС России от 7 мая 2018 г. № ММВ-7-13/249@1, утвердивший новую форму уведомления о контролируемых сделках, а также формат его представления в нало...»

«20MWS-803M/W v3.0 ПЕЧЬ МИКРОВОЛНОВАЯ БЫТОВАЯ Р аа а а аа СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Инструкция по мерам безопасности Материалы, разрешенные к использованию в микроволновой печи Материалы, которые нельзя использовать в микроволновой печи О...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИ...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.